Практика набора и отбора персонала на фирму
Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.
При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
Рис. 7.1. Схема набора персонала на внутреннем и внешнем
рынках
- ищущие работу, только вступающие в трудовую жизнь, например, из школы, вуза, с курсов повышения квалификации;
- безработные с биржи труда по объявлению;
- поступающие, которые обращаются благодаря мерам по найму, так называемые "пассивно ищущие работу";
- поступающие на работу, которые хотят изменить место работы (биржа труда; самостоятельно помещающие объявления в газете), так называемые "активно ищущие работу".
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитает проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходятся дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Пример.
В Департаменте пищевой и перерабатывающей промышленности Министерства сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации оказалось три вакансии на должности заместителей начальника Департамента. Руководство рушило не приглашать людей со стороны, а предложило повышение по службе начальникам отделов этого Департамента. На освободившиеся должности начальников были назначены их заместители.
Это положительно отразилось на работе Департамента, т.к. руководящие должности заняли люди, являющиеся квалифицированными специалистами, много лет проработавшие в этой отрасли, хорошо знающие проблемы и перспективы ее развития. Им не нужно было давать время на "раскачку" и вхождение в курс дел, т.к. они владели всей информацией и сразу приступили к выполнению своих новых обязанностей.
Выдвижение на должность руководящих работников Департамента позволило избежать негативных явлений, которые могли бы возникнуть при переходе на их место людей со стороны, так как это потребовало бы определенного периода адаптации их в новом коллективе. То же самое можно сказать и о членах трудового коллектива, которым также не пришлось привыкать к новым руководителям.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающей вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающегося "выгодно продать" свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение подобного рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, "Тексас Инструменте", разработали программы под названием "Реалистическое знакомство с нашей будущей работой", которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
Преимущества и недостатки набора кадров внутри
организации и за ее пределами
| Внутри организации | Вне организации | ||
| Преимущества | Недостатки | Преимущества | Недостатки |
| Появл. возможность продвижения (возн. сплоченность на предприятии, улучшается климат на производстве) | Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации | Большая возможность выбора. Новые импульсы для предприятия | Большие расходы при наборе. Выс. квота при приеме со стороны способствует текучести кадров |
| Незначительные расходы при наборе. Знание производства | Возможна "производственная слепота" (т.е. не видны недостатки на своем предприятии) | Поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание | Отрицательное воздействие на климат в коллективе |
| Знание сотрудников и их возможности | Разочарование среди коллег, например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество | Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах | Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника |
| Соблюдение производительного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны -повышенный оклад рыночной коньюктуры) | Ведет к сильной коллегиальной связи, решение любого вопроса "сообща" | Нет знаний производства (необходимо общее введение - расходы и время) | |
| Быстрое замещение должности. Свободные места для молодежи | Замещение - мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать нет сотруднику, который проработал долгое время | Замещение должности требует большой затраты времени. Новый человек, поставленный начальником должен уменьшить пристальное внимание - для предприятия это означает потерю сил |
Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимающей должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о наборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:
| Источник | Содержание информации и ее значение |
| Заявление о приеме | Сообщает первое общее впечатление о кандидате |
| Фотография | Дает представление о внешности |
| Биография | Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности |
| Личная анкета | Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию |
| Аттестат зрелости | Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения |
| Трудовая книжка | Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики |
| Рекомендации | Освещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки |
| Разговор с поступающим | Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем |
| Пробная работа | Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.) |
| Медосмотр (на профпригодность) Психологические тесты | Частично содержат характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) |
| Графологическое заключение | Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению |
Наиболее широко применяемым методом отбора кадров является собеседование. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседования как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решений о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированное интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной проблеме. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: "Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и получаемые результаты будут лучше".
Процедура проведения собеседования включает в себя несколько этапов:
1. Открытие беседы (приветствия, объяснения причин беседы и т.п.). На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения.
2. Обсуждение положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.).
3. Обсуждение негативных аспектов (критику нужно относить у делу, а не к личности). Очень важно самому хорошо знать дело.
4. Определение направлений решения проблем (нахождение путей улучшения результатов работы).
5. Кредит времени для претендента (кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения). Если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством.
6. Окончание собеседования (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.