Основные подходы к оценке работников
| Экспертный подход | Инструментальный подход | |
| Цели оценки | Определение соответствия работника “стандарту” члена конкретной организации | Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией |
| Общая характеристика | Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей) | Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов) |
| Достоинства | • Простота • Незначительные затраты времени | • Объективность • Сопоставимость результатов • Универсальность |
| Недостатки | • Недостаточная объективность и надежность • Возможны дезорганизация работы и морально-психологического климата • Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы | •Трудность выбора метода оценки • Большие затраты времени • Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики • Недостаточность информации о результативности работы |
| Область применения | В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности | В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры |
Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы:
1) оценка результатов работы – определение количества и качества выполняемой сотрудником работы;
2) оценка потенциала (заслуг) работника – определение профессиональных возможностей работника.
В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых, ведомственных и региональных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих.
Методы оценки персонала:
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным. |
| Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). |
Окончание табл.
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником. |
| Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников. |
| Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон. |
| Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). |
| Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме. |
| Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. |
| Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. |
| Тестирование | Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. |
| Ранжирование | Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов. |
| Метод парных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов. |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). |
| Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников. |
| Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
| Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации). |
| Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. |
| Оценка «360 градусов» | Получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом. получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. |
На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.
Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:
• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);
• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);
• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).
Кроме перечисленных, существуют и “скрытые” цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.
Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов. Принципы аттестации:
1) объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения)
2) надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач))
3) достоверность (реальность оценки)
4) комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом)
5) доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)
Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:
I. Подготовка к проведению аттестации
II. Аттестация
III. Подведение итогов аттестации
На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции.
Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности.
По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.
Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:
– Соответствует занимаемой должности;
– Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
– Не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.
Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии “стандартам”, целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.