Управление деловой карьерой авиационного персонала

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется карьерой.

Деловая карьера –поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [27, с. 426]. Другими словами, карьера– это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (что бывает чаще всего) – это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха, поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние двадцать лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами [27,с.426-427]. От администрации требуется предоставлять своим сотрудникам максимум возможностей для реализации их профессиональных целей. Это является основой для долгосрочного и продуктивного взаимодействия работника и предприятия.

Различают следующие виды карьеры(рис. 5):

	Деловая карьера
Внутриорганизационная			Межорганизационная
Специализированная			Неспециализированная
Вертикальная	Горизонтальная	Ступенчатая	Скрытая

Рис. 5. Виды деловой карьеры

· Внутриорганизационная карьераозначает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии человек проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

· Межорганизационная карьера -различные стадии карьеры человек проходит, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

· Специализированная карьерахарактеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход может быть связан с вознаграждением за труд либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

· Неспециализированная карьерашироко развита в Японии. Японцы придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

· Карьера вертикальная –подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

· Карьера горизонтальная–вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

· Карьера ступенчатая –продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным.

· Карьера скрытая (центростремительная) – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Такая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений, однако уровень его оплаты значительно выше. Его приглашают на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера. Он имеет доступ к неформальным источникам информации.

Фактором успешной карьеры может быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников (как и в США).

Внутренняя оценка успешности или неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности.

Любая карьера делается ради чего-то и имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Основными мотивами деловой карьеры являются следующие: автономия, функциональная компетентность, безопасность и стабильность, управленческая компетентность, предпринимательская креативность, потребность в первенстве, стиль жизни, материальное обеспечение, обеспечение здоровых условий.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника на авиапредприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Авиакомпании пытаются решить эту проблему, организуя дополнительное обучение выпускников. Например, в авиакомпании «Аэрофлот-российские авиалинии» (далее АК «Аэрофлот») был сформирован еще в сентябре 2004 года учебный летный отряд (УЛО). Необходимость его создания была обусловлена тем, что уровень подготовки выпускников летных училищ, а зачастую и пилотов других авиакомпаний, которые пришли работать в АК «Аэрофлот», не соответствовал требованиям авиакомпании. Потребовалось наладить дополнительное обучение, а также переучивание на используемые в авиакомпании типы отечественных ВС: Ту-154 и, в меньшей степени, Ту-134 .

Теоретические занятия с курсантами УЛО проводятся в Центре подготовки авиационного персонала АК «Аэрофлот». Обучение здесь ведут специалисты авиакомпании; имеется довольно богатый набор тренажеров, позволяющих вести переподготовку с типа на тип ВС. На время обучения в УЛО (2-4 мес.) курсантов зачисляют в штат авиакомпании, платят им оклады как пилотам, они получают налет около 200 часов. После успешного завершения обучения выпускники отряда становятся вторыми пилотами отечественных ВС.

При налете более 800 часов второго пилота в авиакомпании рассматривают как кандидатуру в командиры «тушки». В 2005 г. 33 вторых пилота стали командирами ВС на отечественной технике. Часть вторых пилотов после накопления налета в 500 часов направляются на переподготовку на импортные ВС [36,с. 37].

Схожую схему практикует АК «Волга-Днепр»: выпускники Ульяновского высшего авиационного училища (УВАУ) идут вторыми пилотами на Як-40, со временем переходят на Ил-76, а затем проходят переобучение либо на западную технику, либо на Ан-124-100 [34,с. 33].

Международная организация гражданской авиации (ICAO) предлагает свой подход к подготовке молодых кадров (вторых пилотов) – комплексную программу начального обучения, которая позволяет из кандидата в пилоты с нулевым налетом подготовить второго пилота, причем за меньшее время и с меньшими затратами по сравнению с традиционными методами подготовки. Программа нацелена на подготовку пилотов, способных после обучения немедленно приступить к работе на самолетах с полностью электронной индикацией кабины и в составе многочленного экипажа [35,с. 40].

Ключевым звеном в развитии карьеры летного персонала является переподготовка. Обучение, переподготовка и профессиональное развитие – процессы, где интересы работника и работодателя в наибольшей степени совпадают. С точки зрения сотрудника – это инвестиции в его будущее, которые повышают стоимость его труда и соответственно заработную плату. С точки зрения авиапредприятия – это повышение эффективности человеческого ресурса, когда один и тот же фонд рабочего времени способен произвести больше продукта. Необходимость переподготовки обусловлена и объективными причинами развития отрасли. Переход российских авиакомпаний на западную технику обострил проблемы с летным составом. Пилот высокоавтоматизированного современного самолета должен обладать несколько иными навыками, нежели те, что используются при работе на самолетах отечественного производства. Переучивание пилота стоит довольно дорого. Результаты проведенного в авиакомпаниях опроса [34,с.32] показывают, что на длительные курсы переподготовки на самолеты Boeing перевозчики стараются направлять своих пилотов в Северную Америку. А на переподготовку на самолеты Airobus или же для обязательных тренировок для подтверждения класса для любого типа ВС, состоящих всего из нескольких часов «полета» на тренажере, - в Европу. Российские авиакомпании при переподготовке персонала на западный тип в первую очередь задумываются о собственных пилотах-инструкторах. Это позволяет в дальнейшем отказаться от услуг приглашенных инструкторов, что приводит к существенной экономии.

Вступление в силу в марте 2008 г. новых нормативов ICAO по знанию английского языка для летного состава также диктует необходимость массовой подготовки пилотов. Из примерно 13 тыс. российских пилотов полеты за границу или авиационные работы за рубежом выполняют около 80%, то есть около 10 тыс. чел. должны до этого времени гарантированно овладеть английским языком на четвертом рабочем уровне [32,с.28]. Ужесточение требований по английскому языку неминуемо влечет возникновение социальных проблем: пилот, не овладевший языком на должном уровне, фактически лишится возможности работать по специальности или, по крайней мере, возможности карьерного роста и развития в рамках профессии.

В принципе в первую очередь переподготовкой персонала озабочены сами авиакомпании, однако умелое управление деловой карьерой позволяет достичь и многих социальных целей: добиться преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и др.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов, потенциальных возможностей, на основе учета перспектив организации и личных данных формулируются цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры (переобучение на импортные ВС, необходимый налет часов, знание английского языка и т.д.).

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма, составляемая на 5-10 лет. Она содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а, с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, увязку и учет их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволяют им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.