Обучающая деятельность предприятия достаточно разнообразна.

По видам обучения различается:

- внутризаводское обучение;

- внезаводское обучение;

-самообучение и самоподготовка.

По формам обучения:

- с отрывом от производства;

- без отрыва от производства.

По целевому назначению:

- подготовка новых рабочих;

- повышение квалификации;

- переподготовка.

В зависимости от места обучения:

- на рабочем месте;

- вне рабочего места.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разнообразную подготовку, но требует значительных затрат. Здесь используются следующие методы обучения: лекции, практические занятия в аудитории, деловые игры и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется в организации повышения их квалификации.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров – важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации. А также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест. Предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации.

1.Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

2.Определение потребности в обучение кадров по отдельным его видам.

3.Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

4.Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения.

5.Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка квалифицированных рабочих кадров осуществляется в колледжах, в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно. Решается вопрос о формах такой подготовки. А по остальным профессиям – о размещении заказов на подготовку кадров в учебных заведениях.

Подготовка новых рабочих на предприятии осуществляется по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему или мастеру.

При групповой форме подготовки обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различных видов работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте.

В случае заключения тройственного договора (предприятие – работник – учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

- предприятия – в отношении места работы, организации и оплаты труда;

- учебного заведения – в отношении сроков и качества обучения;

-работника – в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку) для этого.

Регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это стимулирование заводской системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения при условии обеспечения соответствующих стандартов качества. Дифференцированная налоговая политика.

Переподготовка означает освоение рабочими новой профессии. Переподготовка осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а так же силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение – увольнение с предприятия).

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы. Материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями. Чем ближе новая, получаемая специальность к старой, тем легче проходит процесс переподготовки для работника, меньше сроки и затраты средств на переподготовку.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы на материалы, инструменты), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, умений, является результатом самой производственной деятельности. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации, является рост бракованной продукции, а также отставание разряда рабочих от разряда работ.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Если рабочий осваивает смежную профессию, т.е. находящуюся в тесной связи с основной, это можно рассматривать как повышение его квалификации, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи), такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Школы передовых приемов и методов труда имеют своей целью массовое освоение рабочими приемов и методов труда передовиков производства.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии. Техники безопасности, прогрессивных форм организации труда.

Процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может проводиться с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного обучения, самостоятельное освоение образовательных программ).

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.д.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации. По срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей на практике, в работе предприятия.

Повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих осуществляется в различных формах, на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях. В отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам.

5.Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности, развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Виды коучинга для организации:

-индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

-управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

-групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

-коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

-системный коучинг, аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный) с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации.

Обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности. Проводится анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.

Стадия 2. Планирование системы ответственности.

Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты обучения. В настоящее время с целью повышения такой ответственности многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техники и навыков.

Стили коучинга: директивный, для неопытных учащихся и свободный, для лиц с большим профессиональным опытом.

Стадия 4. Оценка результативности.

Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения.

Тема 4. Структура персонала

1. Классификация структуры персонала.

2. Организационная структура персонала.

3. Функциональная структура.

4. Ролевая структура.

5. Социальная структура.

6. Штатная структура.

1. Персонал предприятия имеет сложную взаимосвязанную структуру. При анализе структуры существует пять подходов и, соответственно выделяется пять видов структур.

1. С точки зрения организации персонала – организационная структура – отражает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

2. С точки зрения выполняемых функций – функциональная структура – основана на разделении функций между структурными подразделениями. Структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления.

3. С точки зрения роли в коллективе – ролевая структура – характеризует коллектив по участию в творческом процессе в трудовой деятельности.

4. С точки зрения социального состава – социальная структура – характеризует трудовой коллектив по социальным показателям.

5. С точки зрения комплектуемого штата – штатная структура – определяет состав подразделений и перечень должностей, размер должностных окладов и фонд заработной платы руководителей и специалистов.

2. Организационная структура управления – это состав и соподчиненность

взаимосвязанных звеньев управления или рабочих групп.

Для нормальной работы организации необходимо создание оптимальной структуры на основе эффективного взаимодействия рабочих групп. Специфические черты рабочих групп:

-эти группы имеют специальное назначение и, как правило, в организации общих функций не выполняют;

-им делегируются определенные полномочия и ответственность;

-они располагают собственными ресурсами и относительно самостоятельны в принятии решений;

-продукт деятельности групп, как правило, - информация. Поэтому необходима отлаженная сеть формальных коммуникаций (связей) между группами.

Рабочие группы могут быть постоянными (в больших организациях) и временными (в небольших фирмах).

При традиционном управлении (при постоянных рабочих группах) переход власти от руководителя к другому лицу в организации практически не осуществим, т.к. жесткая иерархия не допускает временное делегирование полномочий для решения рабочих вопросов работнику, стоящему на служебной лестнице слишком далеко от руководителя.

Различаются следующие традиционные организационные структуры (при постоянных рабочих группах): линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура отражает принципы единоначалия и централизма в управлении. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Каждое нижестоящее звено, соответственно, подчиняется только одному вышестоящему. Эта структура характерна для низовых подразделений крупного предприятия.

Линейная структура возникла в армии Древнего Рима более 2000 лет назад. Римская армия делилась на легионы, центурии и когорты. Теоретическое описание линейной структуры руководства сделал позднее Наполеон.

Функциональная структура предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Функциональная структура была разработана Тейлором в начале ХХ века и характерна для высших звеньев управления крупного предприятия.

Линейно-функциональная структура соединяет лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). В этой структуре подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем, единолично. Она отражает структуру крупного предприятия в целом.

Эта структура возникла в феодальном государстве, получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве – с появлением специалистов.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ, выдвигаемых перед разными самостоятельными структурами, временно объединенными под единым руководством для реализации, поставленной цели. Допускается двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Эта структура начала применяться в начале 50-х годов в США и в СССР для реализации атомных и космических проектов, затем получила распространение в крупных международных компаниях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

-расчет числа уровней управления;

-расчет численности персонала;

-типовые структуры управления.

Для малого бизнеса более эффективно создание временных рабочих групп, обладающих мобильностью, гибкостью и самостоятельностью. Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп – переход власти от одного лица в группе к другому по мере необходимости.

В организациях малого бизнеса используются две основные организационные структуры: «звезда» и «круг». «Звезда» предполагает наличие одного руководителя в коллективе, который принимает решения и несет за них ответственность. Положительные качества «звезды»:

-структура модели позволяет быстро приступить к действию;

-в структуре есть признанный лидер, вопрос о том кто несет ответственность не возникает;

- очень сильны связи между руководителем и подчиненными;

-«звезда» устойчивее других моделей, информация не искажается, конфликтов не возникает;

-деятельность группы более упорядочена, т.к. центр контролирует ее.

Отрицательные моменты:

-высокая степень фильтрации информации, т.к.лидер решает какая информация нужна, а какая нет;

-лидер может препятствовать передачи власти, боясь за свой авторитет, даже если это необходимо;

-работе группы может недоставать целенаправленности.

Структура «круг» не предполагает единоначалия. Один лидер как таковой отсутствует. Все вопросы решаются сообща, а ответственность возлагается на большего специалиста в решаемом вопросе. С одной стороны эта структура демократична, способствует объединению, сплоченности коллектива, с другой стороны, структура не устойчива и в перспективе либо превращается в «звезду» при появлении явного лидера, либо предприятие разоряется.

Положительные качества «звезды»:

-более благоприятный моральный климат, внешняя демократия, каждый имеет шанс высказать свое мнение;

-сотрудники проявляют больший энтузиазм при решении задач, чем в любой другой модели;

-модель быстро поддается усовершенствованиям в результате коллективных решений;

-модель воспитывает лидеров, каждый на виду и заинтересован показать себя с лучшей стороны;

-«круг» благоприятствует творческой работе, использованию более полной разнообразной информации.

Отрицательные моменты:

-модель менее устойчива, чем «звезда»;

-возможна борьба за власть, возникновение неформальных объединений;

-отсутствие фильтрации информации может привести к ее избытку и запутыванию готовых решений;

-возможна неритмичность творческой работы.

Вспомогательные модели – «шпора», «тент», «палатка», «дом» - способствуют увеличению эффективности функционирования основных моделей. Они немного сложнее основных, замкнуты. Информация в этих моделях может перемещаться по вертикали и по горизонтали, во всех направлениях. Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры организации заключается в своевременном обосновании необходимости переходов от одной модели к другой в каждом конкретном случае.

3. Функциональная структура управления основывается на разделении и специализации труда в сфере управления.

По выполняемым функциям персонал предприятия можно разделить на следующие группы: руководители, специалисты, технические исполнители и рабочие. Функции руководителей разного уровня заключаются в получении информации, ее анализе, принятии решения и контроле за его исполнением. В функции специалистов входит получение информации в различных формах, ее переработка, создание новой информации для руководителей. Функции технических исполнителей состоят в оказании помощи руководителям и специалистам в выполнении их функций. Рабочие предприятия по выполняемым функциям делятся на три группы: технологические рабочие (непосредственно участвуют в создании продукта), транспортно-складские рабочие (занимаются погрузкой, разгрузкой, перевозкой, складированием, учетом, хранением готовой продукции, а также сырья и полуфабрикатов), ремонтно-обслуживающие рабочие обеспечивают нормальное протекание производственного процесса.

Можно выделить следующие функции управления в соответствии с профилем работы предприятия и функциями его персонала:

- управление стратегией развития;

- организация системы и процессов управления;

- управление персоналом;

- управление социальным развитием;

- управление экономическим развитием;

- управление финансами и бухгалтерским учетом;

- управление техническим развитием;

- управление капитальным строительством и ремонтом;

- управление подготовкой производства;

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством;

- управление качеством продукции;

- управление трудом и заработной платой;

- управление охраной труда и техникой безопасности;

- управление материально-техническим снабжением;

- управление маркетингом и сбытом продукции;

- управление механизацией производства;

- управление транспортом;

- управление обслуживающим хозяйством;

- управление внешнеэкономической деятельностью.

Актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством предприятия, функциональными и линейными подразделениями.

Наиболее типичные ошибки в распределении функций управления:

-перегрузка генерального директора функциями, по которым он принимает решения;

-отсутствие четкого документального распределения функций управления между подразделениями;

-наличие мелких отделов и служб;

-разделение функций оперативного управления производством, качеством, охраной труда и техники безопасности.

Наиболее простым методом устранения этих недостатков является матричный. Разрабатывается матрица распределения функций – таблица, строками которой являются конкретные функции управления производством, а столбцами – структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает данное подразделение.

Основные операции управления:

- Ц – постановка цели, формирование задачи;

- Р - принятие решения, утверждение, координация;

- П – подготовка решения, составление, расчет;

- С – согласование, рассмотрение;

- И – исполнение, доведение, контроль;

- У – участие в подготовке информации, сбор данных.

В соответствии с выполняемыми функциями управления можно определить следующие структуры в аппарате управления организации: генеральный директор, директор по техническому развитию, директор по маркетингу и коммерции, директор по экономике и финансам, директор по основному производству, директор по персоналу и социальному развитию.

4. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей.

Творческие роли характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений:

- генератор идей – выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения;

- компилятор идей – разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике, соединяет разные идеи;

- эрудит – носитель энциклопедических знаний по широкому кругу проблем;

- эксперт – обладает способностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения;

- критик – подвергает критическому анализу ход и результаты работы в группе;

- организатор – организует работу группы с позиций достижения конечной цели.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений:

- лидер – человек, обладающий высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение в группе;

- делопроизводитель – фиксирует идеи, мнения, составляет итоговый отчет;

- связной – связывает на неформальной межличностной основе членов группы;

- сторож – распределяет и контролирует потоки информации, оценивает ее важность и второстепенность, доводит информацию до лидера;

- координатор – осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

- проводник – обеспечивает связь группы с внешней средой.

Поведенческие роли характеризуют модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в процессе работы, в конфликтной ситуации:

- оптимист – всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из трудных ситуаций, позитивно влияет на членов группы;

- нигилист – всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

- конформист – следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с мнением группы, представляет молчаливое большинство;

- догматик – упорно держится известных норм, отстаивает до последнего свое мнение, не соглашается с рациональными решениями;

- комментатор – фиксирует и комментирует события, происходящие с людьми;

- кляузник – собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных, во всем видит личную обиду, пишет во все инстанции;

- борец за правду – является носителем и выразителем общественной морали;

- общественник – увлечен общественной работой, придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время, к служебным обязанностям относится посредственно;

- «важная птица» - напускает на себя загадочный вид, дает понять, что он многое знает;

- «казанская сирота» - ищет сочувствия у окружающих, жалуется на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства;

- «ерш» - обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивает друзей и наживает врагов, конфликтует с руководством и коллегами;

- «себе на уме» - занимается личными делами в рабочее время, при этом использует свое служебное положение;

- лентяй – не проявляет никакой инициативы, занимается второстепенными делами, ведет пустые разговоры;

- «наполеон» - тщеславный человек, обычно маленького роста с манией величия, гениальности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях.

5. Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по социальным признакам. В настоящее время выделяется 12 социальных характеристик.

1. Пол

2. Возраст (до 20 лет; 20-30; 30-40; 40-50; 50-60)

3. Стаж работы (до 3-х лет;3-5; 5-10; 10-20; более 20 лет)

4. Образование (неполное среднее, среднее, среднее специальное, неполное высшее, высшее, два высших и т.д.)

5. Социальное происхождение (рабочий, крестьянин, служащий, священнослужитель, предприниматель)

6. Национальность

7. Семейное положение

8. Партийная принадлежность

9. Мотивация (самомотивация, моральное поощрение, материальное поощрение, принуждение)

10. Прогрессивность (передовая часть, средняя часть, отсталая часть)

11. Уровень жизни (высокий, средний, низкий)

12. Отношение к собственности (работник по найму, совладелец)

По признаку прогрессивности трудовой коллектив можно разделить на три группы: передовая часть – «мотор» - творческие личности с ярко выраженной самомотивацией; средняя часть – «маховик» - трудолюбивые исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть – «коррозия» - нарушители трудовой дисциплины, способные работать только под воздействием административного принуждения.

Общие рекомендации по анализу социальной структуры:

- следить за половозрастной структурой коллектива, желательно соблюдение равенства между количеством мужчин и женщин;

- способствовать повышению уровня образования и культуры, т.к. брак в работе и конфликты характерны для малообразованных людей;

- при приеме на работу ориентироваться на коренную национальность региона;

- содействовать укреплению семейных отношений («состояние холостяка – состояние противоестественное»).

6. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы, расчет численности персонала, штатное расписание предприятия.

Расчет фонда заработной платы производится исходя из планового объема выпуска продукции с учетом норматива фонда заработной платы. Рекомендуются следующие границы нормативов фонда заработной платы (в % от выручки) для различных типов предприятий:

- промышленные предприятия 15 – 30

- строительные предприятия 20 – 35

- коммерческие предприятия 25 – 40

- образовательные учреждения 30 – 50

- научно-консалтинговые фирмы 40 – 60

Расчет численности персонала производится по отраслевым нормативам численности работников на 1 млн рублей выпускаемой продукции. Нормативы численности определялись путем сопоставления фактических данных о выручке предприятий и среднесписочной численности работников по отдельным отраслям народного хозяйства. Они были выведены в 70-80х годах.

Штатное расписание предприятия определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления предприятия. Штатное расписание утверждается директором. При необходимости, если в работе предприятия происходят соответствующие изменения, оно может пересматриваться. Возможно совмещение профессий работников с выплатой вознаграждения в размере от 50 до 100% от гарантированного размера заработной платы по совмещаемой должности. Это всегда дает экономию затрат на содержание рабочих мест.

Штатное расписание в условиях инфляции и текучести кадров целесообразно корректировать ежеквартально.