Тема 3. Профессиональное развитие и обучение персонала

1.Карьера, ее виды, процесс управления карьерой.

2.Планирование карьеры.

3.Формирование резерва кадров.

4.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

5.Виды и содержание коучинга.

1. Карьера – продвижение работника по служебной лестнице, изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли, обязанностей. Различают:

- профессиональную (в рамках одной профессии) и административно- организационную карьеру (рост по служебной лестнице);

- внутриорганизационную (в одной организации) и межорганизационную карьеру (из организации в организацию);

- вертикальную (сопровождается изменением в должности) и горизонтальную карьеру (изменяется характер и содержание труда);

- центростремительную карьеру (скрытая карьера – приближение подчиненных к руководству на неформальной основе).

Типовые модели карьеры:

- «трамплин» - длительный подъем по служебной лестнице и резкий «прыжок» вниз – на пенсию;

- «лестница» - перемещение по ступенькам вверх до 50-ти лет, а затем постепенное перемещение вниз, подготовка к уходу на пенсию;

- «змея» - постепенное перемещение по горизонтали и по вертикали (сочетание горизонтальной и вертикальной карьеры);

- «перепутье» - перемещение по результатам аттестации.

Оценка карьеры со стороны самого работника и его окружения может не совпадать. Работник доволен своей трудовой жизнью, а окружающие считают его неудачником. И наоборот, сослуживцы завидуют продвижению работника, а он считает, что так и не достиг желаемой вершины.

Проблемы развития карьеры:

- ранние затруднения в начале трудового пути: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителя;

- трудности в середине карьеры: отсутствие вакансий.

Управление карьерой включает в себя следующие процедуры: оформление на работу, обучение, продвижение, повышение квалификации, увольнение работника.

Условия управления карьерой: наличие нормативной базы, совпадение интересов и ожиданий сторон, высокий статус кадровой службы, стабильность организационной структуры предприятия.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы:

1) подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) Подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) Подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.

Условиями эффективности внутрикорпоративного рынка труда становятся непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в корпорации.

В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

-совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

-расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

-пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

К недостаткам внутрикорпоративного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, т.к. при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальная характеристика, а стаж работы в фирме.

Для эффективного управления своей деловой карьерой необходимо составлять личные планы.

Так личный план карьеры руководителя состоит из трех основных разделов:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные цели и планы деятельности.

Если под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), то под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти.

В основе служебно-профессионального продвижения лежит планирование карьеры.

2. Планирование карьеры – это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития. При этом составляется программа профессионального и должностного роста.

Планирование карьеры – это определение целей развития сотрудника и путей их достижения.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. При этом мероприятия по планированию карьеры могут быть различными.

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности подразделяют следующим образом:

-стадия A – обучение;

-стадия B – включение – период начальной карьеры (20-24 года) – вхождение в организацию и нахождение своего места в ней;

-стадия C – достижение успеха (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

-стадия D - профессионализм (35-45 лет) – расширение сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии;

-стадия E - переоценка ценностей (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

-стадия F - мастерство (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

-стадия G - пенсионный период – освоение новых сфер деятельности (дача, внуки, литература, путешествия).

Развитие карьеры – это действия, предпринимаемые сторонами для реализации плана карьеры работника.

Условия реализации плана развития карьеры: успешное выполнение должностных обязанностей, профессиональное и культурное развитие, эффективное партнерство с руководством, заметное положение в организации.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями:

-высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

-длина карьеры – количество позиций на пути от первого занимаемого рабочего места до последнего;

- показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том уровне, где находится сотрудник в данный момент своей карьеры;

-показатель потенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том же уровне, где находится в данный момент сотрудник.

В зависимости от этих объективных условий карьера внутри организации может быть перспективной или тупиковой, очень длинной, или очень короткой.

Уже при приеме на работу необходимо спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом на вакантное место. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной (в зависимости от особенностей характера и трудовой мотивации), что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Кадровая политика организации может быть ориентирована:

- на карьерный рост работника по типу «подготовил себе замену – переходи на более ответственную работу»;

- на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу «дольше проработал – больше знаешь и можешь»;

- на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции.

3. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни. Отпуска, командировки и увольнения работников.

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Резерв кадров должен быть гласным и доводиться до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек) основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собственных работников. Остальная – за счет молодых специалистов. На предприятиях малого бизнеса (до 50 человек) дело обстоит сложнее. Здесь необходимо совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Например, секретарь –референт получает второе высшее образование по юридической специальности.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незаменимости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор. Кадровая конкуренция решается на основе горизонтальной ротации кадров по модели «змея», когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям.

При создании резерва на замещение руководящих должностей существует два подхода и две группы резервистов. Первая группа включает опытных сотрудников с большим стажем работы из числа заместителей, готовых по первому требованию занять соответствующую должность. Вторая группа включает талантливую молодежь, периодически повышающую свою квалификацию в соответствии с планируемой карьерой.

Основные принципы работы с этой, второй группой:

- гласность при составлении списка резервистов на руководящие должности;

- открытость этого списка (одни уходят – другие приходят при изменении обстоятельств);

- отсутствие льгот и привилегий для резервистов.