Тема 2. Подбор и оценка персонала

1. Подбор персонала в организацию, методы подбора.

2. Отбор персонала в организацию, формы отбора.

3. Адаптация персонала. Структура адаптации.

4. Кадровое планирование и определение потребности в кадрах.

5. Методы оценки персонала. Аттестация, формы аттестации.

1. Прием нового сотрудника в организацию включает несколько стадий: - определение требований к кандидату на замещение вакантного места; -подбор кандидатов; -отбор кандидатов; -получение дополнительных сведений, проверка здоровья; -испытательный срок; - прием на работу.

Традиционно требования к кандидату на замещение вакантного места находят отражение в должностных инструкциях. В этих инструкциях определено, что должен знать, уметь, какую квалификацию должен иметь, какие виды работ должен выполнять работник на том или ином рабочем месте. Кроме этих документов в последнее время предприятия разрабатывают дополнительные документы: квалификационную карту и карту компетенций.

Квалификационная карта содержит дополнительные профессиональные требования к кандидату: знания иностранного языка, компьютера, умение водить автомашину. Карта компетенций отражает личностные качества, которыми должен обладать кандидат на вакантное место: желаемый пол, возраст, семейное положение, национальность, личностные характеристики, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. При оценке кандидата его компетенции сравниваются с компетенциями идеального сотрудника на данном рабочем месте.

Основная задача подбора кандидатов на вакантное место – создание списка возможных претендентов. Главным ограничителем на этом этапе являются финансовые возможности компании.

Существуют различные методы подбора кадров.

1. Поиск внутри организации – предполагает объявления о вакантном месте в стенных газетах, обращение к руководителям подразделений. Метод не требует затрат, но нужных специалистов можно не найти в коллективе.

2. Подбор с помощью сотрудников среди их родственников и знакомых. Метод не требует затрат, но оценка кандидатов родственниками может быть не объективной, может развиться семейственность и коллектив станет не управляемым.

3. Поиск среди самопроявившихся кандидатов. Предприятие должно создавать базу данных по всем обращающимся в поисках работы. Метод не требует больших затрат, но нужны дополнительные сведения о претендентах.

4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. При этом возможен широкий охват населения, но метод дорогой и возможна трудоемкая работа при большом наплыве кандидатов.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Привлекаются молодые специалисты с хорошими профессиональными и личностными характеристиками, но отсутствует опыт работы.

6. Обращение в государственные агентства занятости. Метод не требует больших затрат, но нужного специалиста можно не найти.

7. Обращение в частные агентства по подбору персонала. Можно найти требуемого по всем параметрам кандидата, но метод очень дорогой и требует большого времени.

Таким образом, не существует идеального метода подбора кандидатов, поэтому желательно использовать несколько методов одновременно.

2. Этап отбора персонала включает в себя первичный отбор и собеседование. Цель первичного отбора – уменьшение списка кандидатов до минимума. Наиболее распространенные методы первичного отбора анализ анкетных данных, тестирование и экспертиза подчерка.

Анкета может содержать от 10 до 100 вопросов, по которым получается следующая информация:

- соответствие образования минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру работы;

- готовность к принятию дополнительных нагрузок;

- наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей;

- круг лиц, которые могут рекомендовать работника.

При рассмотрении претендентов на вакантную должность в настоящее время принято по опыту западных стран заполнять резюме, в котором отражаются следующие данные:

- ФИО, адрес, телефон;

- должность, на которую он претендует;

- трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляется в обратном порядке);

- образование (начиная с последнего учебного заведения, которое претендент закончил);

- личные данные (возраст, физическое состояние, семейное положение, наклонности, мотивы и т.д.);

- рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претендента;

- список наиболее значимых научных трудов.

Сегодняшнее профессиональное состояние кандидата может определяться с помощью специальных тестов. Диагностируются самые разные качества и характеристики личности. Разновидностью тестирования является экспертиза почерка. Метод основывается на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. По почерку можно оценить различные черты характера человека.

Собеседование проводится с целью оценки степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Существует три разновидности собеседования:

- биографическое собеседование – строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;

- ситуационное собеседование – предполагает решение одной или нескольких проблем в практической ситуации. При этом оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

- критериальное собеседование – интервью, во время которого задаются вопросы о том, что бы кандидат сделал в определенной ситуации, связанной с будущей работой кандидата. Его ответы сравниваются с заранее выработанными критериями.

В любом случае при проведении собеседования должна быть создана атмосфера доверия, кандидат тоже должен получить информацию о перспективах организации, оценка каждого кандидата проводится непосредственно после его собеседования.

После проведения собеседования стараются получить дополнительную информацию о претенденте. Однако эта информация может быть не всегда объективной. Медицинское обследование кандидатов необходимо, чтобы не допустить сокрытия болезни кандидатами и не оплачивать их лечение.

Во время испытательного срока претендент исполняет должностные обязанности в полном объеме и должен получать вознаграждение за труд. Однако он может быть уволен во время испытательного срока или сразу после этого срока без объяснения причин. Если по окончании испытательного срока работник продолжает работать, считается, что он успешно прошел испытательный срок. Решение о приеме на работу сопровождается подписанием трудового договора, в котором определяются виды выполняемой работы, условия труда, режим рабочего времени, продолжительность отпуска, величина заработной платы данного сотрудника.

3. Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает ее в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями, сложная адаптация новых работников.

Адаптация – это процесс приспособления человека к новой материально-вещественной и социальной среде. Различается первичная адаптация (на первом рабочем месте) и вторичная адаптация (при смене места работы). Адаптация имеет сложную структуру. Различается:

- психа–физиологическая адаптация – приспособление человека к новому режиму труда и отдыха, приспособление организма человека к новому рабочему месту, санитарно – гигиеническим условиям труда;

- социально-психологическая адаптация – вхождение в коллектив, с его обычаями, традициями, знакомство с сотрудниками;

- профессиональная адаптация – освоение человеком своих профессиональных обязанностей.

Процесс адаптации может проходить три стадии. Первая – первичная адаптация, первичное знакомство с организацией. Вторая – ассимиляция – приспособление по всем выделенным структурам. Третья – идентификация – отождествление личных интересов работника с интересами организации. Если человек проходит только первую стадию – он увольняется. Абсолютное большинство людей проходят две стадии адаптации и работают до пенсии, если не происходит кардинальных изменений. Для организации лучше, если работник проходит все три стадии адаптации. Такой процесс характерен для японских предприятий с их системой пожизненного найма.

На скорость адаптации могут влиять внешние факторы: ситуация на рынке труда (чем больше безработица, тем быстрее проходит процесс адаптации), престижность данной профессии (чем выше тем быстрее проходит адаптация) и внутренние факторы (характер, отношение к труду, личностные качества работника).

4. Кадровое планирование включает в себя следующие направления работы:

- планирование потребности в кадрах (сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы);

- планирование использования кадров (каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями);

- планирование привлечения или сокращения персонала (каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты);

- планирование развития карьеры (каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных работ);

- планирование фонда оплаты труда (каких затрат потребуют запланированные мероприятия).

При определении численности персонала применяется три подхода:

-маржиналистский – основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, может использоваться при фиксированных затратах на материалы и оборудование, при оптимизации затрат;

- экспертно-статистический – основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами, используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиями их подразделениям;

- аналитически-нормативный – предполагающий анализ конкретного трудового процесса, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и установление соответствующих норм численности. Этот метод считается наиболее точным.

Кроме проведения экономического анализа и расчетов необходимо сохранение нормального морально-психологического климата в коллективе, а именно:

-доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и целях;

- высокая степень взаимопомощи в экстремальных ситуациях;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым ее членом.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени: внедряются новые технологии, осваиваются новые виды продукции, меняется профиль организации. Приходится определять реальную потребность в кадрах.

Выявление несоответствия в кадровом составе ложится в основу плана оптимизации численности. Он может включать следующие действия: прекращение приема на работу, перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день, увольнения по собственному желанию. Если эти меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, разрабатывается программа увольнений. При этом необходимо:

- обеспечить соблюдение трудового законодательства;

- выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих увольнению;

- предоставить сотрудникам наиболее полную информацию о причинах увольнений, критериях отбора, компенсациях увольняемым и перспективах возвращения в организацию;

- оказать помощь увольняемым в трудоустройстве в другой организации;

- необходимо иметь базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию, чтобы привлечь их к труду при появлении вакансий.

При возникновении необходимости сокращения сотрудников должна проводиться оценка их работы.

5.Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки:

-оценку кандидата на вакантную должность;

-текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям, обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2.Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, в год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование, центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Все методы оценки можно разделить на: методы индивидуальной оценки (оценивается каждый сотрудник отдельно, изолированно от остальных) и методы групповой оценки (проводится сравнение эффективности работы сотрудников, работники сопоставляются друг с другом).

Основные методы оценки персонала:

1)источниковедческий (биографический), заключается в анализе кадровых данных. Необходимые документы: листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика. Результат – логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера;

2)интервьюирование (собеседование) – беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее установленной схеме получения ответов. В результате оценщик получает вопросник с ответами, на основании которых проводится оценка;

3)анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности;

4)социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные). Результат – анкета социологической оценки, диаграмма качеств;

5)наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке;

6)тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев, а недостатки – в трудоемкости разработки тестов;

7)экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок;

8)критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и др.) По отчету об инциденте судят, о поведении человека;

9)деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям. В итоге игроки получают оценки;

10)анализ конкретных ситуаций – передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и принятия решения;

11)ранжирование – сравнение оцениваемых работников между собой по определенному показателю (например, добросовестное выполнение заказов) и расположение сотрудников по списку в порядке ухудшения этого показателя;

12)программированный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

13)экзамен – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине;

14)самоотчет – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом плана выполненной работы;

15)комплексная оценка труда по совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом;

16)метод шкалирования –разные аспекты работы оцениваются с помощью шкал (баллов);

17)аттестация персонала – комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, тестирование, экспертные оценки и др.)

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация – это форма оценки человека, которую дает другой человек, поэтому она всегда субъективна.

Аттестация может быть явной и латентной. Латентная (скрытая) имеет место при знакомстве нового руководителя с коллективом, при получении им негласной информации об отдельных сотрудниках. Явная аттестация предполагает установление соответствия факта пригодности работника к определенному виду деятельности. Виды явной аттестации:

- регулярная – (раз в 3-5 лет) – основная, развернутая;

- регулярная промежуточная, упрощенная (1 раз в год);

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (изменение системы оплаты труда, структуры, профиля предприятия).

Традиционными видами аттестации являются аттестационное собеседование, метод стандартных оценок, сравнительный метод оценки.

При проведении аттестационного собеседования руководитель заранее определяет дату и время, продумывает вопросы для подчиненного. Необходимо создать спокойную рабочую атмосферу, при обсуждении недостатков использовать реальные факты, не переходить на личностные характеристики подчиненного, выслушать его мнение и закончить собеседование на положительной ноте, подчеркнув уважение к сотруднику.

При использовании метода стандартных оценок руководитель заполняет специальную форму – аттестационный лист, оценивая отдельные стороны работы сотрудника по стандартной шкале. Однако эта шкала может не учитывать специфические особенности работы подчиненного, его личностные качества.

Сравнительный метод оценки предполагает ранжирование сотрудников, составление списка от лучшего к худшему. Метод простой. Но может вызвать конфликты в коллективе.

Главными недостатками традиционных методов аттестации являются субъективизм руководителя и его положение «царя» в коллективе. Субъективизм может проявляться в следующих казусах:

-«эхо» - наделение подчиненного, способного работать в одной сфере, большими способностями для работы в других сферах;

- «проекция» - оцениваемому сотруднику приписываются чувства и черты характера оценивающего;

- «атрибуция» - оцениваемому сотруднику приписываются качества другого лица, внешне похожего на данного сотрудника;

- «вера в первый взгляд» - сотрудник оценивается по первому впечатлению;

- «предубеждение против ветеранов» - чем дольше сотрудник работает на одном месте, тем ниже его оценка.

Нетрадиционные методы аттестации: аттестация «360 град» и психологические методы оценки. При этом создается аттестационная комиссия, в которую входят руководитель предприятия, представители кадровых служб, руководители подразделений.

При аттестации «360 град» сотрудник оценивается на трех уровнях: со стороны подчиненных, сослуживцев, непосредственных руководителей. Уменьшается субъективизм, но возможны конфликты в коллективе.

При психологических методах оценки используются психологические тесты, оцениваются перспективы данного сотрудника. Но метод дорогой, привлекаются квалифицированные психологи к аттестации.

По результатам аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные документы и делает следующие выводы по каждому сотруднику:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения сделанных рекомендаций;

- не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации издается приказ об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, о поощрении, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.