Стратегии организаций находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, как правило, занимают более слабую позицию на рынке, чем лидеры. Правда, некоторые из них являются напористыми претендентами, используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения рынка, тем самым «раскачивая лодку» лидера. Другие ведут себя как послушные последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они спокойно следуют за лидером.
В тех случаях, когда экономия на масштабах продаж или опыт деятельности невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, компании, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.
Вакантная ниша. Стратегия вакантной ниши означает концентрацию внимания на покупателях или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, возможностями роста, соответствовать потенциалу фирмы и быть за пределами интересов лидера. Пример успешного использования стратегии вакантной ниши: производители здоровых продуктов питания (Health Valley, Hain, Tree of Life) поставляют свою продукцию в магазины здоровых продуктов питания — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods,Неinz, Nabisco, Campbell's Group, и другими ведущими производителями продуктов питания.
Стратегия специалиста
Компания, специализирующаяся на определенных продуктах, товарах, услугах, направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целями в данном случае являются:
создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента;
повышение компетентности;
высокий уровень знания товаров специального назначения;
предоставление клиентам специальных услуг.
К небольшим компаниям, успешно осуществляющим стратегию специалиста, относятся такие фирмы, как Formby's (краски и отделочные материалы для мебели из дерева); Canada Dry (известный производитель тоника, содовой, имбирных напитков); Liquid Paper Со. (лидер по производству жидкой замазки для корректировки ошибок при машинописных работах).
^ Стратегия «У нас лучше, чем у них»
Данный подход базируется на дифференциации и ориентации на производство превосходных элитных или уникальных товаров и высоком качестве товаров.
Маркетинговые усилия. Маркетинговые усилия здесь необходимо направлять на потребителей, которые придают большое значение качеству товара. Престижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с покупателями и клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, — все это сопутствует подходу «сверхкачественная продукция» и «сверхкачественное обслуживание». Данной стратегии придерживаются фирмы Beefeater and Tanqueray — в производстве джина; Baccarat— в производстве первоклассного хрусталя; Bally — в обувной промышленности.
^ Стратегия «Послушный последователь»
Здесь фирмы воздерживаются от инициативных стратегических ходов и явных попыток переманить покупателей у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не обостряющие конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушая сферу влияния лидера. Они чаще реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют.
^ Стратегия «Рост за счет приобретения»
Укрепление позиций фирмы возможно за счет слияния со слабыми компаниями или приобретения их в целях формирования корпораций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка. Например, «Большая шестерка» крупнейших аудиторских компаний расширила свое присутствие на внутреннем и мировом рынках за счет слияния и образования альянсов с более мелкими аудиторскими фирмами как в США, так и за рубежом, и этот процесс продолжается.
^ Стратегия характерного имиджа
Некоторые компании, постоянно находящиеся на вторых ролях, идут различными окольными путями, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов. Для этого они:
создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам;
обеспечивают престижное качество по приемлемым ценам;
используют все возможности для превосходного обслуживания покупателей;
участвуют в разработке уникальных свойств товара;
лидируют в выведении на рынок новой продукции;
творчески подходят к разработке рекламы.
Позиционная стратегия организации выстраивается на основе объективного соотнесения данных прошлых периодов, ее настоящего состояния и стратегии развития рыночных процессов. Кроме того, последовательность мероприятий в виде планов определяется на основе экспертных прогнозных оценок будущих событий. Поскольку многие явления, сопровождающие деятельность фирмы, не поддаются математическому анализу, то большое значение имеют выводы экспертов. При этом логика развития современного общества исключает единоличное решение в экономической области, поскольку субъективное восприятие огромного количества факторов не обеспечивает достаточную степень точности и достоверности выводов.
Позиционная стратегия. Инновации. Существует ошибочное мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльны и не способны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у покупателей. Более того, незначительные помехи их деятельности могут быть преодолены, а конкурентная позиция может быть упрочена за счет:
• фокусирования на отдельных сегментах рынка в целях достижения конкурентных преимуществ;
• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах рынка;
• использования инновационных предпринимательских подходов и достижения превосходства в управлении по сравнению с медленно изменяющимися в этой области лидерами;
• развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями.
Текущая экспертиза.Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случаях:
• технологического прорыва их компании;
• удачного проведения рекламных кампаний;
• неудач лидера или его благодушного настроения;
• если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать покупателей у лидеров и создавать собственный круг потребителей.
Выбирая позицию и определяя последовательность шагов, каждая конкретная фирма ориентируется на развитие рынка. Отметим, что развитие - это постоянное движение, постоянное изменение, и, следовательно, каждое принятое руководством фирмы решение не является догмой. Поэтому при составлении стратегических планов (особенно долгосрочных) нужно учитывать возможность их оперативного изменения. Эта задача решается в рамках управления маркетингом посредством, с одной стороны, постоянного отслеживания и фиксации изменений, вызванных развитием рынка и фирмы, а с другой — постоянного контроля и регулирования взаимосвязей элементов структурной организации фирмы вообще и управления маркетингом в частности.

Матрицы стратегического анализа

Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/ доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- «проблема»), рост (товар- «звезда»), зрелость (товар- «дойная корова»), и спад (товар- «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.

Матрица портфельного анализа McKincey

Другая разновидность портфельной матрицы получившее название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы.

Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Модель делового анализа PIMS

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик».

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация)

характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

возможности предприятия (производственная структура предприятия).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкость отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объектом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность.

42 Методы оценки конкурентных позиций компании

При изучении процесса оценки конкурентной позиции, мы предлагаем классифицировать методы оценки конкурентных позиций на 3 основных вида:

1. Традиционные методы оценки конкурентных позиций

2. Методы товарного ассортимента

3. Нетрадиционные методы

Очевидно, что для оценки конкурентного положения и роли хозяйствующего субъекта на товарном рынке необходим какой-то количественный критерий. В качестве такого критерия выступает рыночная доля, принадлежащая данному хозяйствующему субъекту. В соответствии с действующими в Российской Федерации нормативно-методическими антимонопольными документами доля рынка хозяйствующего субъекта определяется как процентное отношение реализованного субъектом третьим лицом товара (продукции, работ, услуг) к объему (сумме) реализации товара на данном рынке всеми продавцами (объем рынка) Она, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров.

Для корректного (с точки зрения сопоставимости) расчета и анализа рыночной доли принципиально важными являются три обстоятельства:

Продукция, по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе Общероссийского классификатора продукции;

Рассматриваемая географическая граница должна быть одна для всех анализируемых предприятий;

Расчет должен производиться для фиксированного интервала времени.

Фирма может увеличить свою рыночную долю четырьмя способами.

Она может создавать новый товарный ассортимент и тем самым расширять свою товарную номенклатуру и, следовательно, и рыночную долю.

Компания также может расширить уже существующие ассортиментные группы, чтобы обрести статус компании с исчерпывающим ассортиментом.

Она может предложить больше вариантов каждого из имеющихся товаров, т.е. углубить свою товарную номенклатуру.

И, наконец, компания может целенаправленно добиваться большей (или, наоборот, меньшей) гармоничности товаров различных ассортиментных групп в зависимости от того, стремится она к завоеванию прочной позиции в одной сфере или сразу в нескольких.

Оценка конкурентных позиций также может осуществляться нетрадиционным методом исследования. Для этого необходимо определить параметры оценки рыночных позиций. Оценка может производиться как по категории в целом, так и по отдельным составляющим. Основные составляющие каждой категории рекомендуются следующие:

Финансы: структура активов, размер уставного капитала, отношение основного и оборотного капитала, стоимость одной акции;

Производство: размер производственных площадей, количество технологического оборудования, производственные мощности;

Персонал: численность работающих на данном предприятии, количество высококвалифицированных сотрудников;

Маркетинг: количество посредников, число каналов сбыта, количество конечных потребителей.

Фактическая рыночная доля, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможности влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров, а также позволяет выделить ближайших конкурентов и установить их относительные позиции среди других субъектов рынка.

Лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли, которая опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

Претендент на лидерство – это компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», не являющиеся лидерами, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, заявив свои права на большую долю рынка. Если же претендент на лидерство доволен своим положением, то компания использует оборонительные стратегии для защиты своих позиций.

Последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Преимущества стратегии последователя заключается в том, что он может опираться на опыт лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.

Окопавшиеся в рыночной нише обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации–конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише – высокой уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш.

Базовые стратегии развития предприятия

Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке [5].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии [5].

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки .

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения.

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным

стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период .

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

44 Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины ® симптомы ® факторы. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса – события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Фактор кризиса – событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость, в основном, диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними – внутренней.

Виды Применительно к организации кризисы классифицируются следующим образом:

технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям; социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве; финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы организации; организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями; информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь; кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

Последствия Различают следующие виды банкротства: 1. Реальное банкротство организации, которое характеризуется неспособностью Предприятия восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. В этом случае может проводиться конкурсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юридического лица исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации; 2. Временное, условное банкротство, которое характеризуется таким состоянием неплатежеспособности организации, которое вы звано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукции, в то же время сумма активов организации превосходит объем ее долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении путем использования санации и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражным процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платежеспособность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем ее нормальное функционирование;

3. Преднамеренное (умышленное) банкротство, которое характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовному преследованию;

4. Фиктивное банкротство – это ложное объявление организацией о своей неплатежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатежеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке.

45 Классификация факторов, оказывающих влияние на кризисное состояние организации

Банкротство организации – это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов в рыночных условиях.

В числе факторов внешней среды рекомендуется выделять следующие группы:

Общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны.

Государственные (политические), т.е. факторы, определяющие, как государство, его правовая и другие системы влияют на деятельность организации.

. Рыночные (влияние факторов рынка)

Природно-климатические и экологические и другие…

К факторам внутренней среды развития организации можно отнести следующие группы:

Операционные:

производственные - замена морально и физически устаревшего оборудования; - ремонт действующего оборудования; механизация и автоматизация производства; электрификация производства;- строительство, реконструкция, увеличение использования производственных площадей;- создание и внедрение принципиально новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат, экономию ресурсов, повышение качества;- углубление специализации машин;- экономия материальных ресурсов;- освоение альтернативных источников энергии 2) управленческие — факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда и управления; выбором организационно-правовой формы.

Все они объединены в три группы: а) организация производства: размещение предприятия по территории страны; организация транспортных связей; специализация, кооперация и разделение, организация материально-технического снабжения и сбыта продукции; организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания; организация системы контроля за качеством; организационно-техническая подготовка производства; проведение текущего и капитального ремонта; организация бесперебойной работы оборудования; повышение сменности работы оборудования; организация внутрипроизводственного материально-технического снабжения и т.п.; б) организация труда: рациональное разделение и кооперация труда; организация и .обслуживание рабочих мест; улучшение санитарно-гигиенических условий труда, доведение их до комфортных; устранение производственных вредностей и опасностей; внедрение передовых приемов и методов труда; организация рациональных режимов труда и отдыха; укрепление трудовой и производственной дисциплины; развитие коллективных форм труда; совершенствование системы стимулирования труда; нормирование труда; развитие многостаночного и многоагрегатного обслуживания; рациональная расстановка и эффективное использование кадров и т.п.; в) организация управления: формирование организационной структуры; создание экономичной и действенной управленческой структуры; координация работы предприятия внутри страны и за рубежом; привлечение высококвалифицированных специалистов; эффективная организационно-экономическая форма; совершенствование стилей и методов управления; финансовый, кадровый, инвестиционный менеджмент; управление ценовой политикой, издержками, амортизационной политикой и т.п.;

2. Финансовые (результат нерациональной финансовой политики).

3. Инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации.

4. Прочие.

46 Обязательства организации, их виды

Обязательство – правоотношение, в силу которого одна сторона (должник) обязана совершить в пользу другой стороны (кредитора) определенное действие, а кредитор в свою очередь, в праве требовать от должника исполнения его обязанности.

Экономическую природу имущества организации можно понимать по-разному. Во-первых, ресурсы предприятия имеют правовую или вещественную форму, можно проверить их наличие и состояние. Во-вторых, имущество это затраты кем-то когда-то сделанные и полученные предприятием в виде правового и вещественного воплощения. В-третьих, это затраты, произведенные самим предприятием, или при создании предприятия его собственниками ради дохода в будущем.

В силу двоякого отражения имущества организации баланс имеет присущую только ему особенность, которая состоит в сопоставлении имущества и обязательств. Термин баланс происходит от латинских слов bis и lanx, которые в связке можно перевести как двучашие или двойная чаша, т.е. символ равновесия равенства. В силу этого в современном бухгалтерском учете слово «баланс» имеет два значения.

Таким образом, актив баланса это отражение хозяйственных средств в вещественно-затратной форме, которая тесно связана с правами и обязанностями предприятия, с целью его деятельности, подразумевающей результат этой деятельности.

В пассиве баланса имущество представлено по источникам его образования, по форме его создания предприятием. Величина пассива баланса это сумма обязательств организации, но эти обязательства неоднородны по своей экономической сущности. Одни, выступают как обязательства перед собственниками, другие как обязательства перед сторонними организациями и лицами.

Пользователями финансовой отчетности вообще и бухгалтерского баланса в частности, являются инвесторы, кредитные учреждения и кредиторы, поставщики и заказчики, органы законодательной и исполнительной власти. Каждого из этих пользователей, вне зависимости от того, носит ли его интерес прямой или косвенный характер, интересует информация об имуществе предприятия, составе и структуре этого имущества. Так, например, поставщики и кредитные учреждения в основном интересуются платежеспособностью предприятия (текущей или перспективной), потенциальных инвесторов интересует деловая активность предприятия и, в особенности, показатели эффективности его деятельности (прибыльность), внутренних пользователей, кроме вышеперечисленных, регулярно занимает проблема оценки финансового состояния, т.е. способности предприятия формировать свои запасы и затраты (финансовая устойчивость), скорости оборота оборотных средств предприятия.

Денежная оценка имущества и обязательств организации является одним из основных правил бухгалтерского учета, посредством которого осуществляется стоимостное измерение объектов бухгалтерского учета.

47 Причины неплатежеспособности организации

Неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Так как обязательства возникают всегда (например по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства Оно никому не должно, и вопрос о его неплатежеспособности просто не возникает.

В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным все зависит от выручки.

В общем и целом неплатежеспособность предприятия как тенденция прямо пропорциональна объему обязательств и обратно пропорциональна величине среднедневной выручки.

Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности.

В общем случае причинами неплатежеспособности являются факторы, влияющие на:

- снижение или недостаточный рост выручки;

- опережающий прирост обязательств.

Замедление темпов роста выручки либо ее абсолютное снижение наблюдается при:

- затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены или снижения на нее потребности;

- растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в выборе надлежащего;

- сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.д.

Иными словами, здесь простые причины: или не берут продукцию (услуги) или берут, но не платят, или не пускают на рынок.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда:

- предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки. Здесь может быть и разрыв между сегодняшними вложениями и завтрашним приростом выручки.

Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка.

Ситуация особо усугубляется, когда отсутствует планирование и управление денежными потоками.

В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным:

- отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству, по цене и т.д.). В этом случае можно говорить о болезни бизнеса;

- неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления или менеджмента.

48 Диагностика финансового состояния предприятия

Один из основных элементов финансовой политики организации - анализ ее финансово-экономического состояния.

Финансовый анализ - это часть общего, полного анализа хозяйственной деятельности предприятия, который состоит из двух разделов:

1) финансового анализа;

2) производственного управленческого анализа.

В основном внешний финансовый анализ, осуществляемый по данным публичной отчетности состоит из:

анализа относительных показателей рентабельности;

анализа абсолютных показателей прибыли;

анализа эффективности использования заемного капитала;

экономической диагностики финансо