Сотрудничество с представителями трудящихся

В рамках развития руководящих кадров корпорации следует готовить сотрудников действовать как в отечественных организа­циях, так и в ее зарубежных подразделениях. Таким образом, они будут поддерживать процесс передачи ноу-хау и кооперацию внутри корпорации. Наблюдение за корпорацией с другой пози­ции и проявление себя в ином культурном окружении особым образом расширяет деловой кругозор менеджеров.

Цель такого развития руководящих кадров - подготовка со­трудников для международного сотрудничества, в процессе кото­рого они могли бы должным образом представлять интересы кор­порации и управлять организациями согласно общепринятым во всем мире принципам и стратегиям.

Основой сотрудничества корпорации с представителями тру­дящихся являются законы, правила и обычаи в соответствующих странах. Основная позиция - вести с представителями трудящихся конструктивный диалог и доверительно сотрудничать.

Основные положения кадровой политики управления персоналом корпорации «3М»

Официальные формулировки

Цели "ЗМ"

"ЗМ" является организацией работников и акционеров, ко­торые соединили свои ресурсы для достижения общих целей по созданию товаров и услуг, для обеспечения занятости и заработной платы, для получения гарантированного дохода на вложенный капитал, для создания достойных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества.

Принципы "ЗМ"

Первый принцип - поддержка предпринимательства и обеспечение необходимой свободы на рабочем месте для осу­ществления новаторских идей - означает, что внутрифирмен­ная политика, практическая деятельность и организационная культура должны иметь необходимую гибкость и обеспечивать доверие и сотрудничество на фирме.

Второй принцип - приверженность к бескомпромиссной чест­ности, прямоте. Это предполагает также приверженность к высо­ким этическим стандартам в организации и во всех аспектах дея­тельности "ЗМ".

Третий принцип - сохранение индивидуальности работни­ков в организационной структуре, которая осуществляется через диверсификацию бизнеса и действует в разных эконо­мических и политических системах во всем мире. Это обу­славливает чувство гордости от принадлежности к "ЗМ".

Задачи "ЗМ"

Менеджмент "ЗМ" стремится к тому, чтобы обеспечить оп­тимальный уровень прибыльности производства товаров, фи­нансирование будущего роста "ЗМ" и адекватную прибыль акционеров на вложенный капитал. Экономическая экспансия не рассматривается как самоцель, но продиктована рынком и потребностями в отношении новых товаров и услуг. Для этого менеджмент усиленно работает над сохранением и совершен­ствованием системы получения прибыли. Он привержен принципам свободной рыночной экономики.

Человеческие ресурсы

Менеджмент "ЗМ" верит в необходимость поддержания и развития таких организационной структуры и внутреннего климата, в основе которых лежат уважение к достоинству, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие его творческого потенциала, предоставление всем равных возмож­ностей для развития и вознаграждения по труду. Менеджмент создает условия для стабильной трудовой деятельности и раз­вития карьеры. Он верит в то, что работники "ЗМ" являются наиболее важным ресурсом организации.

Продукция и потребители

Перед менеджментом стоят задачи создания, совершенст­вования, производства и продажи высококачественных и за­служивающих доверия товаров и услуг, исключительно полез­ных для потребителей. Миссия"ЗМ" состоит в том, чтобы обеспечивать высокое качество жизни и высокие стандарты как для персонала компании, так и для общества в целом.

Гражданская ответственность

Менеджмент "ЗМ" признает большую общественную зна­чимость деловых операций корпорации. Поэтому в круг его задач входит оперативная реакция на общественное мнение и социальные требования к условиям труда, к участию фирмы в жизнедеятельности местного сообщества, к охране окружаю­щей среды в рамках различных социальных и политических систем, где "ЗМ" проводит свои деловые операции. Руково­дство корпорации стремится широко информировать общест­во, работников, инвесторов о своем бизнесе.

Принципы управления "человеческими ресурсами"

Подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производитель­ности в доброжелательной и стимулирующей трудовую актив­ность атмосфере; уважать права человека; поддерживать от­крытые и доверительные отношения и уважение работников друг к другу; нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала.

Поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность; поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях.

Предоставлять возможность каждому дня реализации инди­видуальных способностей; правильно осуществлять расстанов­ку кадров; повышать ответственность руководителей за разви­тие трудового потенциала подчиненных.

Предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу; оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия

1. Настоящие Методические рекомендации по разработке кадро­вой политики предприятия (далее — Методические рекоменда­ции) не носят универсального характера и содержат разрабо­танные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости. (Минэкономики РФ, приказ № 118 от 1 октября 1997 г.).

2. Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспек­та — функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

· определение общей стратегии;

· планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

· привлечение, отбор и оценка персонала;

· повышение квалификации персонала и его переподготовка;

• система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

• построение и организация работ, в том числе определение ра­бочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий работы;

· политика заработной платы и социальных услуг;

· управление затратами на персонал.

3. В организационном отношении управление персоналом охва­тывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персо­налом.

4. При формировании стратегии управления персоналом на пред­приятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что пред­полагает:

· Определение целей управления персоналом должно учитывать потребности и интересы работников (достойная оплата, удов­летворительные условия работы, возможности развития и реа­лизации способностей работников и т.п.).

· Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми ру­ководителями структурных подразделений предприятия, начи­ная с руководителя предприятия. Этот документ должен пред­ставлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития пред­приятия и изменения внешних условий идеология кадровой ра­боты предприятия может уточняться.

· Определение условий для обеспечения баланса между эконо­мической и социальной эффективностью использования тру­довых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает ис­пользование персонала для достижения целей предприниматель­ской деятельности предприятия (например, увеличение объе­мов производства) при ограниченности соответствующих трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер. направленных на удовлетворение со­циально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале ре­комендуется осуществить следующие мероприятия:

· Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководи­телей различных уровней), технический персонал.

· Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала.

· Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ спо­собностей работников, необходимых для выполнения производ­ственной программы).

· Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

6. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внут­ри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) при­влечения персонала.

· Разработать критерии отбора персонала.

· Распределить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекоменду­ется:

· Определить содержание работ на каждом рабочем месте.

• Стремиться к созданию более благоприятных условий работы.

· Определить принципы и разработать четкую систему оплаты работников.

• Проводить оперативный контроль за работой персонала.

• Осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

8. В целях повышения квалификации персонала и его переподго­товки рекомендуется осуществлять:

• Планирование мер по обеспечению уровня квалификации ра­ботников, соответствующего их личным возможностям и про­изводственной необходимости.

• Выбор формы обучения работников при повышении квали­фикации (с помощью работников структурного подразделе­ния предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производ­ства и т.д.).

• Работу по организации повышения квалификации и перепод­готовки персонала на предприятии.

· Планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

• Определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9. При внедрении систем стимулирования персонала и рациона­лизации затрат на персонал на предприятии рекомендуется осу­ществить следующие меры:

• Планирование затрат на персонал.

• Разработка и внедрение систем оплаты и стимулирования ра­ботников на предприятии.

• Определение особенностей оплаты и стимулирования отдель­ных категорий работников, занятых на предприятии.

10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, свя­занных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

• Анализ причин высвобождения персонала.

• Выбор вариантов высвобождения персонала.

• Обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением дру­гих целей, эффективное распределение и использование заня­тых на предприятии работников, т.е. оптимизацию их числен­ности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено соблюдение стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12. В случае, если на предприятии выявлена избыточная числен­ность занятых, то в процессе реформирования предприятия ре­комендуется осуществить следующие мероприятия:

• Провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оцен­ки изменения доходов семьи работника в случае его возможно­го увольнения с предприятия.

• Обобщить результаты социологического опроса в целях опре­деления количественного состава различающихся по намере­ниям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие задачи:

· Сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии.

• Сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим за­конодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами.

• Найти новое место работы по своей прежней специальности.

• Пройти профессиональную переподготовку и найти новое ме­сто работы на данном предприятии или на другом предпри­ятии (в том числе с переездом на новое место жительства).

• Выйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством).

• Какие-либо иные.

· Проанализировать причины невозможности обеспечения рабо­чим местом конкретных работников с последующей группиров­кой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услу­ги) предприятия; меры по рационализации использования тру­довых ресурсов на предприятии; несоответствие между профес­сионально-квалификационными и возрастными характе­ристиками работника и требованиями, предъявляемыми к пре­тенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

• Определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (сред­ства работодателя. Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Феде­рации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии реше­ния о высвобождении работников с реформируемого предпри­ятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств, применив два основных критерия. Использование пер­вого критерия - уровня социальной напряженности в регио­не — предполагает определение числа и категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызо­вет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Ис­пользование второго критерия — уровня душевых доходов в се­мье работника — позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприя­тия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бед­ности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритет­ном порядке направляются на реализацию намерений катего­рий работников, выделенных на основе данных критериев.

13. В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой страте­гии развития предприятия, то рекомендуется в процессе рефор­мирования решить вопросы, связанные с повышением привле­кательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше — в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

14. В обоих случаях (как при избытке, так и при недостатке трудо­вых ресурсов для реализации принятой стратегии развития пред­приятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимо­сти обеспечения рационального использования трудовых ресур­сов. В целях финансового обеспечения разработанной страте­гии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими струк­турами, которые будут финансировать ее реализацию.

Задание 1

1. Разработайте структуру Политики Вашего (виртуального) предприятия.

2. Определите содержание каждого раздела.