Ночные кошмары Кросби и качество

Пример того, чего лидеру в качестве не нужно, приводит Филипп Кросби в своей книге Качество бесплатно. Как-то Кросби отправился наве­стить своего старого приятеля Эрнста Динсмора (Ernst Dinsmore), менеджера отеля Flagshipl, чтобы посмотреть «изнутри», как управля­ют настоящим отелем. Посещение отеля превратилось для Кросби в комедию ошибок. Все началось с того, что он направился к дверям отеля сквозь облако пыли, в то время как портье спокойно наблюдал за ним изнутри. Кросби прождал несколько часов, прежде чем его номер приготовят, затем должен был пешком подняться по лестнице, потому что лифт сломался, к тому же его автомобиль, который он оставил у входа в гостиницу, через некоторое время отбуксировали на штрафную стоянку.

Динсмор отмахнулся от этих неприятных ситуаций, назвав их «бо­лезнями роста», и пригласил Кросби совершить экскурсию по всем участкам гостиницы. Там они увидели много интересного. Так, гор­ничные собрались в одном из номеров и о чем-то громко спорили. Оказалось, что пылесосов на всех не хватало, и поэтому горничные верхних этажей не могли приступить к их уборке, пока горничные нижних этажей не закончат свою работу. Динсмор, подобно Соломо­ну, очень оперативно решил эту проблему, издав распоряжение, что отныне номера следует прибирать через день, чередуя уборку пылесо­сами верхних и нижних этажей. При таком подходе имеющихся пы­лесосов было вполне достаточно. Другой спор в это время разгорелся среди носильщиков, и Динсмор его так же мудро разрешил. Чаевые, которые постоянно были низкими, отдавали (так здесь было заведе­но) бригадиру носильщиков, который затем распределял их по свое­му представлению о том, насколько его подчиненные усердно рабо­тали. Когда Кросби заметил в проходах тележки для обслуживания постояльцев в номерах, Динсмор сказал, что гостей это не беспокоит: раз тележки стоят, значит, обслуживанием занимаются.

После всего этого безумия гостиничный ресторан показался Кросби оазисом качества и эффективного обслуживания. Их тут же посади­ли, перед ними быстро появились напитки, а привлекательное меню обещало щедрые дары кухни. Однако вскоре этот оазис оказался ми­ражом, поскольку Динсмор захотел «улучшить» процесс. Хотя боль­шинство гостиниц теряют деньги на работе своих ресторанов, это заведение приносило около 10 % чистой прибыли. Динсмор решил, что, если повысить цены и сократить число помощников, ресторан можно превратить в настоящую машину, печатающую деньги.

При расставании Динсмор заговорил о трудностях с поиском людей, которые хотели бы заниматься вопросами качества, и пожа­ловался, что работники не справляются со стандартами. Через не­сколько месяцев Кросби узнал, что Flagship закрылся, а Динсмору предложили другую должность — возглавлять сеть мотелей. Динсмор пригласил Кросби погостить в одном из его мотелей, однако Кросби знал, что это вряд ли случится.

Вопросы для обсуждения

1. По каким аспектам Эрнсту Динсмору не удалось исполнить роль лидера в качестве?

2. Какой совет вы бы дали ему о том, как начать повышать качество обслуживания в сети мотелей, которыми он теперь руководит?

Путь компании «Eastman»

В Eastman Chemical Company считают, что ценность создают люди. Поэтому здесь взяли на вооружение философию, извест­ную как Eastman Way (Путь Eastman). Eastman Way описывает культуру, в основе которой лежат ключевые понятия и принци­пы: уважение, сотрудничество, справедливость, доверие и ко­мандная работа. Формирование такой культуры зависит не только от усвоения того, как надо признавать ивознаграждать поведе­ние, но и от понимания сущности процессов и процедур, препят­ствующих достижению корпоративных целей. В конце 1970-х гг. в компании раздался тревожный звонок: один из ключевых заказчиков сообщил, что ее продукция хуже, чем у конкурентов, и предупредил, что если ситуация не изменится, бизнес Eastman умрет. В Eastman сразу поняли, на­сколько важна обратная связь с потребителями для ее выжива­ния. В 1983 г. компания разработала политику качества и вскоре начала подготовку сотрудников, обучая их статистическому кон­тролю процессов, составлению карт процессов и работе с други­ми основными инструментами качества. Производственные ра­ботники должны были вывешивать на специальных досках свои результаты по показателям качества. По этому поводу один из работников говорил: «Вы просите всех нас вывешивать листки со всеми нашими прошлыми ошибками. Но разве ими как-то можно воспользоваться?» Это столкновение традиционной, иерар­хически строгой и дисциплинированной организационной куль­туры с открытой, требующей большей честности средой, необ­ходимой для всеобщего качества, привело к модели Eastman Way, которая состоит в следующем.

Сотрудники Eastman — это основа для достижения успеха. На протяжении всей нашей истории мы признавали важность справедливого и уважительного отношения друг к другу. Мы будем придерживаться этого убеждения и дальше исходя из следующих ценностей и принципов.

Честность и целостность. Мы честны как перед собой, так и друг перед другом. Наша целостность проявляется в одина­ково справедливых отношениях с коллегами, заказчиками, по­ставщиками и соседями. Наша цель — правда во всех взаимо­отношениях.

Справедливость. Мы относимся друг к другу так, как хотели бы, чтобы относились к нам.

Доверие. Мы уважаем друг друга, и в нашей работе полагаемся друг на друга. Справедливое отношение, честность в наших отношениях и уважение друг к другу порождают доверие. Командная работа. Мы имеем достаточно полномочий, чтобы уп­равлять участками, за которые мы отвечаем. Мы работаем вмес­те, чтобы достичь общих целей ради успеха в бизнесе. Рецепт выдающихся результатов — полная вовлеченность, сотрудниче­ство и открытые коммуникации.

Разнообразие. Мы ценим разные точки зрения. Мужчины и жен­щины разных национальностей, культур, воспитания и обра­зования обогащают зарождение и полезность разных точек зрения. Мы создаем атмосферу, позволяющую всем нашим со­трудникам реализовать свой потенциал и одновременно доби­ваться целей, поставленных перед компанией.

Благополучие сотрудников. Наши рабочие места надежны, бе­зопасны и комфортны. Стабильность занятости имеет высокий приоритет. Мы ценим развитие навыков и умений наших со­трудников. Признание вклада каждого и полное использование его способностей приводят к удовлетворению от работы.

Гражданская позиция. Местные сообщества ценят нас за вклад в их деятельность как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Мы поддерживаем здравоохранение и безопасность и защищаем окружающую среду, стараясь хорошо управлять нашими продуктами и нашими процессами.

Дух победителя. В основе нашей политики постоянного совер­шенствования лежат наше отношение к бизнесу, которое мож­но охарактеризовать словами «мы можем сделать это», и же­лание добиваться все более высоких результатов, что позволя­ет нам становиться победителями во всем, что мы делаем.

Элементы культуры всеобщего качества

Организационная культура, необходимая для поддержки всеобщего качества, — одна из тех составляющих, которую ценят потребители и которая способствует улучшению работы и командной деятельности. В организациях с культурой, благоприятствующей всеобщему каче­ству, каждый член коллектива считает, что основа будущего органи­зации — потребители, и поэтому их запросы должны удовлетворяться в первую очередь. Если два продавца занимаются болтовней, а в мага­зин входит покупатель, любой разговор должен прерваться и возоб­новить его можно только после того, как покупателя обслужат.

В культуре, способствующей всеобщему качеству, люди ожида­ют, что благодаря улучшениям, осуществляемым под воздействием потребительских запросов, их работа также будет меняться. Поэто­му они всегда стараются найти более совершенные (более быстрые, простые, менее дорогие) способы, позволяющие выполнять их задачи. Заявления, типичные для традиционных организаций, вроде «мы делаем так, потому что всегда так делали», — вовсе не та причина, которую можно считать обоснованной. С культурой со­вершенствования мы с вами познакомились на примерах историй о Леви Страусе и компании Eastman Chemical, где подход к бизнесу совсем иной.

Вопрос для обсуждения

Соответствует ли данное заявление принципам менеджмента качества?

Притча о зеленой лужайке

Вокруг новой жилой постройки имеется большой участок земли, но пока никакой травы там не растет. Сосед и соседка поспорили, у кого раньше появится отличный газон. Мистер Торопыга знает, что газон сначала надо засеять, и поэтому от тут же покупает самые дорогие семена, так как считает, что, чем выше цена, тем лучше качество. Кроме того, он рассчитывает, что окупит эти затраты, выиграв пари у соседки. После этого он становится на колени и разбрасывает семе­на, таким образом обойдя весь свой участок. Уверенный, что обогнал соседку, у которой прогресс не так очевиден, Мистер Торопыга начи­нает заниматься другими делами.

Миссис Скрупулезность, которая выросла в деревне, начинает с очистки участка и улучшения почвы, она даже меняет наклон участ­ка, чтобы обеспечить хороший дренаж, затем проверяет кислотность почвы, вносит пестициды, гербициды, подкормку и только потом равномерно сеет семена травы с помощью сеялки. После этого она присыпает участок перегноем и аккуратно поливает. Правда, на это ей потребовалось больше дней, чем ее соседу, который регулярно спрашивает, готова ли Миссис Скрупулезность признать пораже­ние, и тычет пальцем в несколько стебельков травы, которые у него уже появились.

Мистер Торопыга воодушевлен пучками травы, которые вылезли на поверхность. Пока этих маленьких зеленых островков у него явно больше, чем только начинающихся проклевываться ростков у Мис­сис Скрупулезность, хотя вокруг его зелени большие пустые пятна земли и сорняки. Если он сохранит появившиеся на свет растения, считает Мистер Торопыга, они должны распространиться по всему участку. После этого он замечает, что участок соседки более одина­ков по составу, и на нем начинает что-то расти. Он приписывает это старательности детей семьи Скрупулезность, которые каждый вечер поливают лужайку. Не желая делать то же, что и соседка, Торопыга велит своим детям поливать лужайку в полдень.

Однако полив в это время оказывается вреден для растений. Сосе­да это не останавливает, и он решает внести удобрение на оставшиеся участки, где ростки еще не появились. Так как он хочет компенсиро­вать потери, которые произошли из-за дневного полива, то вносит удоб­рений в два раза больше, чем рекомендуется в инструкции. Из-за этого большая часть травы погибает, а оставшуюся заглушают сорняки.

Победив в соревновании с Мистером Торопыгой, Миссис Скру­пулезность удобно расположилась на лужайке и наслаждается своим новым грилем, который она купила на деньги, выигранные в пари. Ее лужайке требуется минимальный уход, поэтому у нее есть время за­няться украшением участка. Красивые цветы на отличной лужайке приносят еще одну награду, которую ей вручил комитет соседей, ре­шивший, что лужайка Миссис Скрупулезность — настоящее произ­ведение искусства.

Мистер Торопыга по-прежнему много трудится на своем участ­ке. Плохие результаты он объясняет неспособностью своих детей правильно полить участок, семенами, которые не подходят почве на его участке, недостаточным солнечным освещением и плохой поч­вой. К тому же он утверждает, что соседка получила несправедливое преимущество, так как в основе ее успеха лежат уникальные свой­ства ее участка. Он считает, что его поражение несправедливо; в кон­це концов, он ведь затратил больше времени и денег, чем Миссис Скрупулезность.

Он продолжает жаловаться на то, как дороги семена и как много времени он тратит, переставляя поливальную установку по всему участку, стараясь, чтобы несколько оставшихся у него пучков травы продолжали расти. Тем не менее Мистер Торопыга уверен, что в сле­дующем году ситуация улучшится, так как он планирует установить систему автополива и заключить пари с Миссис Скрупулезность на двойную сумму.

Вопросы для обсуждения

1. В контексте постоянных усилий, требующихся для создания лу­жайки «мирового класса» и бизнеса «мирового класса», проведите сравнение событий, о которых рассказывается в этой истории, с ситуацией, которая возможна при реализации на практике кон­цепции всеобщего качества.

2. Переведите проблемы, описанные в этом кейсе, на язык бизнеса. Какие барьеры препятствуют достижению всеобщего качества?