Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox»

Дэвид Кирнс (David Kearns), в прошлом председатель совета дирек­торов и главный исполнительный директор Xerox, может служить от­личным примером лидерства в качестве. Проблемы, возникшие у ком­пании в начале 1980-х гг. были многочисленны и типичны для многих американских производителей, впервые столкнувшихся с се­рьезной иностранной конкуренцией. К своему ужасу Xerox обнару­жила, что японские компании могут продавать копиры в Соединен­ных Штатах примерно по той цене, которая соответствует затратам Xerox на их производство. Из-за этого их прошлая львиная доля рын­ка копиров и копировальных услуг резко уменьшилась до очень скром­ных восьми процентов. К тому же в это время Xerox вряд ли имела повод для самодовольства: производительность у нее росла каждый год примерно на 7—8 %. Кирнс пришел к выводу, что, для того чтобы Xerox сравнялась с конкурентами, нужен прирост порядка 18 %.

Примерно в это же время Кирнс прочитал книгу Филиппа Кросби Качество бесплатно (Quality is Free) и пригласил Кросби выступить перед руководителями компании. Призывы Кирнса к изменениям уп­равленческая команда вначале встретила в штыки, заявив, что они делают и так уже все, что могут. Кирнс ответил им, что их усилия по изменению Xerox напоминают попытки «толкать мокрую лапшу». Наступило время для более решительных действий.

В 1983 г. команда топ-менеджеров Xerox разработала новый под­ход к качеству, который они назвали «Лидерство через качество» (Leadership through Quality). Основным принципом нового подхода была идея, что качество следует определять на основе удовлетворе­ния потребителей, а не внутренних стандартов. Если потребители не удовлетворены, требуемое качество не достигнуто. Вторым принци­пом стала сфокусированность на процессах, а не только на выпуска­емой продукции.

В прошлом при плохих результатах обычно старались обвинить кого-то и прибегали к призывам лучше выполнять свои задачи. Такой подход был заменен другим, где основное внимание уделялось изуче­нию процесса, при помощи которого производилась продукция, и его совершенствованию.

Чтобы действовать в соответствии с этими принципами, были использованы несколько приемов. Xerox, возможно, лучше всего из­вестна своим масштабным использованием бенчмаркинга, процесса сравнения ваших операций с лучшими приемами, выполняемыми в других компаниях. В Xerox бенчмаркинг используют для сравнения с лучшими образцами, в какой бы отрасли их ни удалось отыскать. Так, Xerox осуществил бенчмаркинг своих процессов работы со сче­тами с аналогичными приемами в American Express, а процесс дистрибьюции — с L.L. Bean.

Чтобы продемонстрировать верность этим принципам, Кирнс и его управленческая команда первыми прошли вновь разработанный курс профессиональной подготовки по проблемам качества. После этого они стали учителями для следующего уровня руководителей, а затем подготовка таким же способом была проведена в масштабах всей организации. В ходе действий, представляющих крупное отступ­ление от традиций, каждый старший менеджер должен был сам при­нимать звонки от потребителей раз в месяц. Менед­жеры Xerox на дежурстве даже прерывали свои заседания, чтобы ответить на подобные звонки.

Хотя усилия Кирнса во многом способствовали улучшению дел, он считал, что лидерство должно (и в этом случае так оно и было) также обеспечиваться и другими источниками, в том числе действия­ми Объединенного профсоюза работников текстильной и швейной отраслей, в который входят производственные работники Xerox.

Сотрудники также усвоили, насколько важно добиться, чтобы проф­союзные лидеры были в полной мере привлечены к процессу качества в ходе управленческих усилий. Если менеджеры хотят, что­бы у всех сотрудников Xerox было светлое будущее, необходи­мо добиться мощной и получаемой на основе всесторонней информации поддержки со стороны профсоюзных руководи­телей, разделяющих видение менеджеров и понимающих, ка­кие изменения необходимо сделать, что становится важной составляющей лидерства. Необходимо доверие друг другу.

Рост конкурентоспособности Xerox был действительно впечатля­ющим. Рыночная доля, доходы и прибыли в значительной степени восстановились. В 1980 г. Xerox стала одной из первых компаний-победителей и за высокие достижения общенационального уровня по показателям качества получила награды как в США, так и Канаде.

Кирнс уверен, что Xerox — скорее всего, первая американская компания в отрасли, на которую стали ориентироваться японцы, что­бы сохранить рыночную долю без помощи введения тарифов или пра­вительственной поддержки. Несмотря на восстановление позиции и награды, Кирнс и сегодня не отказывается от принципа постоянного совершенствования: «Мы, конечно, очень довольны, что получили эти награды, но следует признать, что еще очень далеки от совершен­ства. Мы узнали, что стремление к качеству — это гонка, в которой нет финиша. Мы видим разворачивающуюся бесконечную спираль все более усиливающейся конкуренции и все более требовательных потребительских ожиданий».

В 1991 г. Дэвида Кирнса на посту председателя совета директоров Xerox сменил Пол Аллер (Paul Allaire). Теперь Кирнс работает в Мини­стерстве образования США и занимается внедрением качества в аме­риканских школах.

Вопросы для обсуждения

1. Как Дэвид Кирнс исполнял роли лидера в достижении качества в Xerox?

2. Применим ли подход Кирнса в широких масштабах или в других ситуациях потребуются принципиально иные подходы?

3. Кирнс начал практику, когда старшие менеджеры лично принима­ли звонки от потребителей, имеющих проблемы из-за продукции компании. Позвоните президенту организации, клиентом которой вы являетесь, и сообщите о проблеме качества или обслуживания, с которой вы сталкиваетесь. Примет ли президент ваш звонок? От­кликнется ли президент или кто-то из топ-менеджеров на ваш зво­нок? (Если вам это вдруг удастся, поздравьте этого человека с от­ветственным подходом к бизнесу и максимально конструктивно изложите свою проблему.)

4. Проследите аспекты, с которыми Xerox столкнулась, после того как Кирнс покинул компанию (например, можно обратиться к про­шлым номерам журнала Fortune и другим периодическим изданиям по бизнесу). Какое влияние лидерство оказало на эту компанию?

Сила лидерских команд

Когда группа топ-менеджеров предприятия Plant Hammond компа­нии Georgia Power решила стать командой, каждый из них был совер­шенно уверен, что они уже фактически команда и хорошо работают друг с другом. В начале 1995 г. группа топ-лидеров состояла из десяти человек трех управленческих уровней и двух отдельных лиц, вносив­ших свой вклад в ее работу. Управленческий стиль был во многом тем же самым, что в течение многих лет в отрасли коммунальных услуг. Для него была характерной ставка на цепь подчиненности в отноше­нии большинства принимаемых решений, когда самые важные из них принимались только одним или двумя руководителями. Результаты деятельности бизнеса сообщались «только тому, кто должен это знать». Большую часть деятельности каждое подразделение осуществляло не­зависимо от других, самостоятельно принимая все решения.

Так управленческий стиль вполне подходил для бизнеса коммунальных услуг с учетом предъявляемых к требований. Этот бизнес был относительно предсказуемым и структурируемым, так как норма дохода здесь определялась регулирующими положениями, к тому же региональный рынок был защищен, и они на 100 % конт­ролировали доступ к своим распределительным сооружениям. Однако в начале 1990-х гг. из-за нерегулирования в области коммунально­го хозяйства там начались очень масштабные изменения. Это потре­бовало принципиального пересмотра всей работы и управления ре­сурсами lant Hammond.

В начале 1990-х гг. на предприятии, приблизительно, на треть сокра­тили численность работников, что привело к снижению числа управленческих уровней и менеджеров на каждом уровне. В начале 1995 г. родительская организация Southern Company начала процесс трансформации, чтобы улучшить характеристики предприятия и стать конкурентоспособной. Процесс трансформации потребовал большего внимания к результатам бизнеса на всех уровнях и формирования организационной культуры, которая могла бы соответствовать усло­виям неопределенности и конкуренции.

После того как менеджеры предприятия лучше разобрались с требованиями, необходимыми для будущей деятельности, они решили, что структура, процессы и культура предприятия должны изменить­ся. Для того топ-менеджеры должны были решить, как надо рабо­тать в таких условиях, чтобы улучшить характеристики на всех уров­нях. Требовались процессы, позволяющие управлять рисками при принятии решений и добиваться консенсуса по дальнейшим действиям. Одним из первых шагов в ходе трансформа­ции стало создание новой организационной структуры. Структура обес­печивала сфокусированность «снаружи внутрь», то есть определяла производственные функции основных внутренних заказчиков и объединила виды деятельности на предприятии в несколько функциональных групп.

Однако менеджеры предприятия знали, что лишь изменения знач­ков на организационной схеме недостаточно, чтобы привести к фак­тически! преобразованиям. Летом 1995 г. менеджер предприятия и девять других сотрудников предприняли первый шаг к тому, чтобы стать командой. Для этого они уточнили отдельные роли и сферы ответственности членов новой команды и начали формировать командные взаимоотношения. Члены команды согласились, что роль каждого участника лидерской команды должна предусматривать «об­щую ответственность плюс функциональную сфокусированность». Топ-менеджеры предприятия больше не могли принимать решения исходя лишь из представлений своих отделов. Фактически от менед­жеров потребовали учитывать влияния их решений не только на все предприятие, но и на всю операционную систему Southern Company.

Каждый член команды теперь нес ответственность за руководство отдельными видами деятельности по трансформации, которыми за­нималась команда в целом. Команда начала проводить регулярно однодневные сессии-совещания, в ходе которых обсуждались стра­тегические производственные проблемы и принимались решения. Особенно крупный шаг в области развития эта управленческая ко­манда сделала в 1996 г., когда сформулировала ожидания, связанные со своей деятельностью, и представила их всем своим организациям в ходе анализа стратегического плана компании. Включение этих ожиданий в отчетные документы заставило менеджеров на местах основываться на них.

Команда отыскала несколько инструментов, полезных для ее рабо­ты и развития. Одним из этих инструментов стал план общей работы, предназначенный для нескольких целей: 1) обеспечить интеграцию усилий и отслеживание результатов деятельности команды; 2) добить­ся отчетности каждого члена команды; 3) способствовать делегирова­нию задач, которые традиционно менеджер предприятия выполнял сам; 4) определить каждого члена команды, помочь определить стратеги­ческие аспекты. Каждый член команды взял на себя ответственность за выполнение конкретных частей плана работ.

Команда использовала различные инструменты для оценивания, чтобы понять индивидуальные стили работы членов команды и учесть их в своем взаимодействии. Каждый член команды обсуждал свои оценки на открытом форуме. В результате члены команды взяли на себя обязательство провести необходимые изменения и оказывать друг другу поддержку. Каждый член команды сформулировал свой план развития, основываясь на различных оценках и сценариях, с которы­ми он познакомился.

Поскольку одной из стратегий предприятия было улучшение под­готовки управленческой команды, команда работала с привлечением внешнего консультанта, чтобы увидеть свои сильные и слабые сторо­ны. Консультант наблюдал действия каждого члена команды в раз­личных рабочих ситуациях, обеспечил установление обратной связи с каждым из участников и высказывал свои предложения. Это упраж­нение выполнялось достаточно долго. Каждый член команды еще раз проанализировал свою оценку работы в группе и просил высказаться коллег и дать ему рекомендации. Консультант также обеспечивал об­ратную связь по групповым процессам и работал совместно с внут­ренним консультантом по улучшению процессов, обеспечивающих командную работу.

Вопросы для обсуждения

1. Какие уроки, по вашему мнению, компания усвоила в результате трансформации своей лидерской системы и перехода к командной работе?

2. Какие условия, по вашему мнению, необходимы для того, чтобы управленческие команды стали настоящими командами, а не про­сто группами независимых функциональных менеджеров, которые взаимодействуют друг с другом?

3. С какими проблемами, скорее всего, сталкиваются лидерские ко­манды?