Самоуправляемая команда на сыроварне

Понедельник. Шесть часов утра. «Зеленая» команда сменяет «сереб­ряную», которая отработала 12-часовую смену на предприятии R.G. Bush компании Schreiber Foods. Schreiber — второй по величине про­изводитель сыра в Америке. На предприятии Bush (расположенном возле Темпы, шт. Аризона) за производство сыра, который затем на других предприятиях перерабатывается в готовый продукт, отвечают 53 работника. Предприятие Bush действует очень эффективно, каж­дую неделю выпуская около миллиона фунтов сыра. Это достигается благодаря современной производственной технологии управления и использованию самоуправляемых команд. Помимо «зеленой» и «се­ребряной» команд на предприятии есть также «красная» и «синяя» команды, команды эксплуатации, поддержки и управления.

Процесс, за который отвечает «зеленая» команда из шести чело­век, включает операции конденсирования, выпаривания, наполнения, упаковки и паллетизации. Как только смена началась, выделенные посредники из двух команд обсудили потенциально серьезную проб­лему кислотности сыра, которая была выявлена ночью. В процессе контроля, расположившись перед панелью с множеством компью­терных экранов, измерительной аппаратуры и счетчиков, принимают участие два члена команды. Они измеряют показатели за последние несколько часов и сверяются с графиком профилактического обслу­живания оборудования. Другие трое сегодня находятся в упаковочной и будут заниматься ручной работой: собирать упаковки из картона, наполнять их сыром и размещать на паллетах. Члены команды пере­ходят с одной операции на другую, решая самые разные задачи, в том числе играя роль коммуникатора, который чаще всего взаимо­действует с руководителем команды на предприятии.

Члены команды стали выполнять и функции консультантов, не входя в команду, помогающих ей по мере необходимости. На этом предприятии практика ротации работ рассматривается как более важ­ный принцип работы, чем наличие более квалифицированных со­трудников на конкретном рабочем месте. Ларри — наиболее техни­чески подготовленный человек в команде, но сегодня он заполняет емкости с сыром.

Команда в течение смены решает ряд проблем. Так, с помощью компьютера Тим, который находится в «штабе» управления, узнает о проблеме с испарителем. Тим вызывает Томми, который на не­сколько минут прекращает работу с емкостями, отыскивает засорив­шийся контрольный клапан и очищает его. Затем возникает пробле­ма с кислотностью; сейчас показатель настолько низок, что выходит за пределы спецификации. Ситуация осложняется тем, что выявлено также несколько порций пригоревшего сыра. Испаритель надо оста­новить для чистки, и команде требуются рекомендации эксплуатаци­онной команды, чтобы выполнить более масштабную чистку, но этим, впрочем, в любом случае пришлось бы вскоре заняться.

Команда хочет вернуться в процесс как можно быстрее, так как остановка испарителя стоит компании денег, а сыр, не соответствую­щий спецификации, приведет к тому, что выплата команде будет сни­жена. После того как фильтр заменен и очистка проведена, процесс можно возобновить.

Во время работы команда постоянно находится в информацион­ном потоке. На электронном табло, шириной примерно метр, регуляр­но обновляются различные показатели, в том числе соответствие стан­дартам, производственные параметры и жалобы заказчиков. На доске объявлений дается информация о количестве использованного сы­рья, работе системы стимулирования и т.д. В контрольном помеще­нии висит плакат с надписью: «Делай все правильно с первого раза». Члены «зеленой» команды постоянно общаются друг с другом. Поми­мо своей повседневной рабочей коммуникации команда ежемесячно собирается на совещание, чтобы обсудить цели, проблемы, графики и прочие вопросы, требующие внимания. Кроме того, проводятся совещания по коррективным действиям команды, совещания комму­никаторов и по схемам стимулирования. Члены команды правильно относятся ко всем этим совещаниям, считая, что это та цена, которую они должны заплатить за получение необходимых полномочий и ко­мандную работу, так как полагают, что это лучше, чем вариант, когда все решения принимают менеджеры.

Недавно в команде впервые был уволен один сотрудник. Это было особенно тяжело, потому что для многих он был другом, тем не менее команда его уволила. У него была отличная техническая подго­товка, но он часто прогуливал. Они сделали все возможное, чтобы удержать его, но проблемы с работой продолжались, и команда ре­шила, что должна с ним расстаться.

Тэд, новый член «зеленой» команды, так в обобщенном виде вы­разил отношение команды к самоуправлению.

«Попав сюда, я вскоре понял, что это именно то, что мне нужно. Мне вовсе не требуется босс, который смотрит за моей работой. Я знаю, как работаю. Мне всегда казалось глупым, когда один взрослый человек стоит над душой дру­гих взрослых. Я еще понимаю это, когда вам 14 лет, но я взрослый, и в Schreiber меня уважают».

Вопросы для обсуждения

1. Опишите, каким вы представляете себе день на сыроварне, где используется более традиционная организация труда: никаких ко­манд, наличие мастера, большее число выделенных отдельных ра­бот. Как это отличается от дня «зеленой» команды на предприятии Schreiber, с которым вы познакомились? Укажите преимущества и недостатки обоих подходов.

2. В главе утверждалось, что члены команды должны распределяться по тем видам работ, которые они могут выполнять лучше всего. Однако на примере «зеленой» команды видно, что члены команды перемещаются с одного вида на другой независимо от своих навы­ков и умений. Считаете ли вы такой подход правильным? Почему?

3. В чем заключается работа менеджера на предприятии подобного рода? Хотели бы вы работать менеджером на таком предприятии?