Управление персоналом в системе менеджмента качества
Управление качеством.
Управление персоналом в системе менеджмента качества
Практикум
Екатеринбург
УрФУ
УДК №№
Составитель: Э. Г. Соколова
Научный редактор доц., канд. филос. наук О. В. Охотников
Управление качеством. Управление персоналом в системе менеджмента качества :практикум / сост. Э. Г. Соколова. Екатеринбург : УрФУ, 2012. с 56.
В практикуме представлены различные проблемные ситуации, взятые из практики зарубежных компаний. Пособие ориентировано на студентов и магистрантов, изучающих различные аспекты внедрения системы менеджмента качества для использования в ходе аудиторных практических занятий и самостоятельной работы.
Библиогр.: 3 назв. Рис. 1.
Подготовлено кафедрой Управления персоналом и психологии
© Уральский федеральный
университет, 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Введение...................................................................... ..........................4
1. Современные сталелитейные технологии .................................... .4
2. Электронные технологии..................................................................7
3. Могут ли «Шесть сигм работать в здравоохранении»?................ 9
4. Ротационный компрессор............................................................... 10
5. Стратегия компании «Stroh Brewery».............................................13
6. Стратегически узкое место .............................................................14
7. Сталелитейная компания ................................................................15
8. Осечка с бронированием ................................................................17
9. Ресторан и микропивоварня ..................................................... ....18
10.Секреты успеха интернет-торговли ............................................19
11.Компания «Gold Star Chili» ...........................................................21
12.Опыт университета штата ................................................. ..........22
13.Оборудование, которое не изменило мир ...................................24
14.Компания «Metropolitan Water Works».. ......................................25
15.Перепроектирование процессов в «McDonald's.» .......................26
16.Отель «Plaza» .................................................................................27
17.Самоуправляемая команда на сыроварне ..................................28
18.Могут ли команды заниматься продажами?................................30
19.История о сидящем на мели путешественнике............................31
20.Озадаченный менеджер .................................................................32
21.Грубый ночной портье...................................................................33
22.Кандидат МВА .............................................................................34
23.Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox» .....................................35
24.Сила лидерских команд .................................................................37
25.Ситуационное лидерство на практике..........................................40
26.Ночные кошмары Кросби и качество ........................................ .41
27.Путь компании «Eastman»............................................................. 42
28.Притча о зеленой лужайке ........................................................... 44
29.Компания «Westerfield Construction».............................................45
30.Служащий отдела бронирования .................................................47
31.Кошмар при бронировании ....................................................... .47
32.Компания «Skilled Care Рharmacy».............................................. .49
33.Доверие через качество в компании «Gerber»............................51
ВВЕДЕНИЕ
Практикум предназначен для развития у студентов навыков анализа результативности деятельности предприятия исходя из критериев системы менеджмента качества.
Практические ситуации представляют деятельность предприятий в производственной сфере, сфере услуг и социальной сфере. Студенты, рассматривая описанные ситуаци, имеют возможность определять ключевые аспекты, где принимаются правильные или ошибочные решения, приводящие к потере репутации, убыткам или даже разрушению предприятия.
Практикум призван дополнить материалы теоретического курса и углубить знания по дисциплинам «Управление качеством», «Управление персоналом в системе менеджмента качества». Каждая практическая ситуация завершается вопросами, которые являются учебным аналитическим заданием. При ответах на вопросы необходимо руководствоваться базовыми принципами менеджмента качества, моделировать оптимальные решения, которые могут быть приняты в подобных ситуациях на их основе.
Для правильных ответов на вопросы студент должен иметь базовые знания стандартов ИСО9000 (Основные понятия и принципы), ИСО9001, ИСО9004.
1. Современные сталелитейные технологии (Modern Steel Technology, Inc)[1]
Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по спецификациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75 % ее продаж, оставшиеся 25 % — на алюминиевую, бумажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы продуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.
MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, производя и доставляя продукцию отличного качества; сохранять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесячные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, расходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каждые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президенту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.
MST осознает свою социальную ответственность. В основном этими вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании состоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST поощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятельность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них организуются семинары по вопросам здоровья.
Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетворить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сертификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посещают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скрытые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.
В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и закупок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же информацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевременность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методики по термической обработке роликов дублировались в документах металлургического отдела и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, доступной сотрудникам обоих подразделений.
MST сравнивает показатели своего функционирования с результатами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с другими продуктами на основе показателей функционирования и производственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связанных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности затраты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на повторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начисляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появления брака анализируются, чтобы определить возможные корректирующие действия.
Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе обсуждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также показывают слабости, которые могут быть у работника. Для устранения слабых мест ему может быть предложено пройти дополнительную подготовку.
Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. Поэтому текучесть персонала с фиксированной заработной платой относительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков трансформируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения качества при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую подготовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться приемами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы допуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает неформальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречается периодически для обсуждения требований.
В настоящее время показатель своевременной доставки в компании превышает 90 % по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60 %. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, как и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкиваются с большими трудностями.
Вопросы для обсуждения
1.Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?
2.Какие принципы менеджмента качества не соблюдены?
Электронные технологии
Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует электронные силовые устройства для самых разных производителей базовых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Основную направленность компании в обобщенном виде можно передать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х гг., взяв за основу список из 14 принципов Э. Деминга. Они создали управляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанности управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, отправляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Э. Деминга стала своего рода «лифтом», на котором компания «въехала» в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил сконцентрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал процесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополнительные возможности для совершенствования.
В качестве первого, подготовительного шага исполнительная команда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.
• Старшие руководители задают цели компании и направляют действия межфункциональных команд при анализе положения дел, разработке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на достижение этих целей.
• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информационных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще- корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каждый месяц все сотрудники получают полную финансовую информацию от своих менеджеров.
• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслуживанию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказчиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно участвуют в профессиональной и общественной жизни организации.
• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оценивает свои информационные требования на ежемесячных совещаниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.
• Специалисты университета Tec Smart сформулировали цели категории «Шести сигм» по большинству своих процессов и трансформировали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.
• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин возникновения проблемы, разработка решения и осуществление необходимых изменений.
• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, результаты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, поступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персоналом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осуществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежемесячно отслеживает динамику выполнения этих планов.
• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего применяется ее консолидация и перекрестные ссылки.
• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.
• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребителей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.
• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют торговые представители. После телефонного общения с руководителями заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из обзоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.
• В Tec Smart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры прежде всего занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут изменять процессы по согласованию только с одним другим человеком, а торговые представители могут по своей инициативе отправиться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.
• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внутреннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подготовка по вопросам качества обязательна для всех торговых представителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.
• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, насколько эффективно компания внедрила 14 принципов Э.Деминга. Каждый сотрудник получает от 1 до 10 баллов. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей четыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры исполнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечением потребителей.
• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодействии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических процессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы применяются и для оптимизации процессов.
• Качество оценивается при помощи внутренних аудитов, сбора мнений сотрудников и обратной связи от потребителей.
• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разработки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифицированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответствуют 14 принципам Деминга.
2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Прежде всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.
3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствования компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучшила свой подход и добилась отличных показателей функционирования, применяя критерии премии Болдриджа?
4. Оцените деятельность компании по показателям качества для производства.
Вопросы для обсуждения
1. Какой будет повестка дня консультанта на эту встречу?
2. На какие вопросы консультант хотел бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации «Шести сигм»?
3. Какую бы он предложили инфраструктуру, обеспечивающую внедрение «Шести сигм» в SLRMC?
4. Какие принципы «Шести сигм» необходимо реализовать?
Ротационный компрессор
В 1981 г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric, выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики считают технологии, применяемые в этом подразделении, устаревшими, если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. Например, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось 65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо самим создавать более совершенные модели.
К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый ротационный компрессор, а также построить новый завод, на что руководство выделило 120 млн дол. GE не была новичком в технологии ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использовали в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется меньше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становится больше, что соответствует требованиям потребителей.
Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложения, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не проблема, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холодильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере, и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах, установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использовать ротационные устройства в более крупных устройствах.
Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и другие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отрицательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых пригласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого вопроса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск составлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точностью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут решить эту трудную задачу.
Компрессор, спроектированный, в конце концов, был почти идентичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с одним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессоре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали, как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому, что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные параметры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление. Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздушных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проектировщики, которые впервые занялись проектированием компрессоров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.
Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела возможность создания совместного предприятия с японской компанией, которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холодильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разработчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, который к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги и качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, заявив, что у них достаточно технических экспертов.
В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных температур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит масштабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они также планировали проверить новые модели на местах в течение двух лег, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджимали сроки, установленные для завершения проекта.
Техник, разбиравший холодильники после тестирования и проверивший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Подшипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испарению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал, что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произошел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования. Его предложение также было отвергнуто.
К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоростью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона. Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник, казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился первый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о других выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю руководители подразделений бытовых приборов поняли, что у них крупная проблема. В октябре завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испарению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн дол. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять из которых были иностранными.
Вопросы для обсуждения
1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту катастрофу? Кто за нее в ответе?
2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы? Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы в будущем подобные ошибки не повторились?
3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного преимущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?
4. По каким принципам менеджмента качества произошли нарушения?
Вопросы для обсуждения
1. Кто такие потребители Stroh?
2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соответствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.
3. Как реализован принцип ориентации на потребителя?
Стратегически узкое место
Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упаковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пивоваров и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластиковые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата, заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершенствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики производственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивировала их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.
Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Формовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудования с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту выпускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чистая. Большинство работников в ней женщины. Их работа заключается в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соответствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки — коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использованного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по показателям функционирования обычно привязываются к этому коэффициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода и получение максимально высокого процента выпущенных и отгруженных заказчикам бутылок.
В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворения заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что отношения между двумя подразделениями довольно натянутые.
Вопросы для обсуждения
1. Чтобы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с другой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подразделений формовки и отбора?
2. Какие процессы должна усовершенствовать компания?
Сталелитейная компания
(Coryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х гг. как небольшой семейный бизнес для производства отливок и начала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и девять человек персонала. В 1960-е гг., когда ее бизнес вырос, компания увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность разрабатывать собственные инструменты, шаблоны, и, в конце концов, переехала в здание площадью
40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли, уменьшилось с более чем 12 000 приблизительно до 4000.
При таком сокращающемся рынке CFC начала более внимательно прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла Рональда Чалмара (Ronald Chalmer) - менеджера по гарантированному получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство решительно настроено на повышение качества, и увидел возможности для изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.
«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции. Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к работе и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это повысит качество нашей продукции, увеличит производительность (что позволит нам устанавливать более конкурентные цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслуживания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих такие изменения императивными. Стандарты конкурентных уровней по качеству и обслуживанию становятся все более высокими. Появление мирового рынка привело к новым задачам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста. Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам необходимо разработать стратегию повышения качества и оперативности на всех участках деятельности компании. Нам надо добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас цены. Нам необходимо изменить общее мышление, чтобы добиться активного вовлечения всех сотрудников, поощрения командной работы, разработки более гибкого персонала и появления адаптивной организации. Нам необходимо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим, что мы можем добиться в будущем желательного для нас состояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга, и будем придерживаться их на практике».
Под управлением Чалмара CFC добилась заметных улучшений, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффициенты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ресурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устройство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде определять температурный режим. При помощи этой технологии рабочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Успех этого проекта способствовал тому, что компания наделила сотрудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контролировать и множество других аспектов системы.
Три года спустя президент совета директоров и главный исполнительный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный директор, в прошлом вице-президент крупной производственной компании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового стратегического видения.
Вопросы для обсуждения
1. Прокомментируйте заявление о миссии, т.е. задает ли оно стратегическую направленность, необходимую компании для достижения успеха?
2. Как можно улучшить это заявление о миссии? Предложите ваши варианты заявлений о миссии, видении и основных принципах, которые, как вы считаете, более совершенны.
Осечка с бронированием
Марк, Донна и их дети, как и многие другие семьи, традиционно отправляются на пасхальный обед в ресторан в крупном отеле, расположенном в центре города. В этом году, как и в прошлом, Донна позвонила и заказала места за три недели до Пасхи.
Поскольку половина участников нынешнего торжества — маленькие дети, семья прибыла за 20 минут до зарезервированного на 11.30 времени, чтобы без спешки занять свои места. Однако, когда они вошли в ресторан, сотрудница заявила, что места для них не зарезервированы. Она объяснила, что иногда гости не приходят даже после бронирования и что, возможно, она сможет найти им столик, если такое случится. Марк и Донна были совершенно расстроены и настаивали, что они заранее забронировали места и ожидают, что им отведут их места немедленно. Сотрудница ответила: «Я верю, что вы их зарезервировали, но я не могу посадить вас, пока все люди в списке бронирования не будут размещены. Вы можете пройти в холл, где вам предложат кофе и пунш, пока вы будете ждать». Когда Марк попросил пригласить менеджера, сотрудница ответила: «А я и есть менеджер» — и начала заниматься другими гостями. В конце концов, в 11.45 семью пригласили за столик, но праздник оказался смазанным.
На следующий день Марк написал письмо менеджеру отеля и объяснил случившееся. Марк занимался по программе МВА в местном университете и помимо других дисциплин изучал курс управления всеобщим качеством. На занятиях они как раз обсуждали вопросы сфокусированности на потребителях и некоторые подходы, используемые в компании The Ritz-Carlton Hotel, два раза получавшей премию Болдриджа. Марк закончил свое письмо выводом: «Я уверен, мы не столкнулись бы с подобной ситуацией в отеле, где по-настоящему занимаются качеством». Примерно через неделю он получил следующий ответ.
«Мы с удовольствием выслушиваем мнение наших уважаемых гостей и хотели бы, чтобы вас обслуживали на уровне, которого мы пытаемся добиться в нашей работе. Наш менеджер, отвечающий за ресторан, получил ваше письмо и попросил меня ответить вам, поскольку я отвечаю за всеобщее качество.
Еще раз, просмотрев наши записи, мы не увидели в наших учетных документах резервирования, сделанного вашей семьей. Я передал ваши комментарии руководителю отдела, чтобы другие гости не испытывали неудобств, с которыми столкнулись вы.
Еще раз спасибо за то, что вы поделились своими мыслями с нами. Мы верим в философию «постоянного совершенствования» и благодаря обратной связи, как в вашем случае, продолжим улучшать обслуживание наших гостей».
Вопросы для обсуждения
1. Соответствовали ли действия сотрудницы ресторана философии качества, сфокусированного на потребителе? Что она могла бы сдел-ать в этой ситуации по-другому?
2. Как бы вы отреаги