Тема 2.4. Технологии трудообеспечения организации

2.4.1 Формы планирования потребности организации в работниках

Планирование потребностей в работниках - это вид управленческой деятельности, направленный на кадровое обеспечение организации для выполнения поставленных бизнес - целей.

С помощью планирования определяется когда, где, сколько, какой квалификации и компетенции, и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

Планирование может быть стратегическим и тактическим.

Стратегическое планирование заключается в сопоставлении необходимого количественного и качественного состава работников для выполнения производственной программы с фактическим трудообеспечением организации, а также с учетом потребности в рабочей силе в будущем.

Тактическое планирование состоит в удовлетворении конкретных потребностей организации в работниках нужного количества и профессиональной квалификации на планируемый период - квартал, полугодие, год - для выполнения производственной программы.

Основные задачи планирования трудообеспечения состоят в следующем:

· привлечь и сохранить необходимых работников соответствующей профессиональной компетенции;

· предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников;

· снижать зависимость от найма работников извне с помощью стратегии сохранения и развития имеющегося персонала;

· повышать производительность труда за счет его научной организации, внедрения новой техники, экономии рабочего времени, введения инновационных систем работы и др.

Кадровое обеспечение организации планируется с учетом взаимосвязи с бизнес-стратегией и носит творческий, многообразный характер.

В качестве примера можно привести следующие виды бизнес - стратегий:

1) Предпринимательская стратегия- основана на свободной инициативе деятельности хозяйствующего субъекта и направлена на «осуществлении новых комбинаций» факторов производства, носит новаторский, творческий характер.

Для своей реализации эта стратегия требует активного привлечения креативных работников.

2) Стратегия экономического роста может носить интенсивный или экстенсивный характер: первый из них основывается на использовании интенсивных факторов; второй достигается путем увеличения объема используемых ресурсов

В зависимости от выбранной стратегии формируется кадровое обеспечение организации.

3) Стратегия прибыльности- основана на получении дохода от инвестирования средств. Инвестиции - это совокупность затрат, реализуемых в форме долгосрочного вложения капитала в производство экономического продукта. К инвестициям относятся: денежные средства, целевые банковские вклады, пакеты акций и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, кредиты, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли

Для кадрового состава характерен высокий квалификационный уровень подготовки.

4) Ликвидационная стратегия- осуществляется по соглашению между кредиторами и собственниками организации ввиду ее несостоятельности. Ликвидация бывает добровольная и принудительная. В первом случае ликвидация юридического лица носит упорядоченный характер, при котором распродажа активов проводится в течение разумного количества времени с тем, чтобы получить максимально возможную в этих случаях цену каждого вида распродаваемого актива.

В случае принудительной ликвидации юридического лица при долговой несостоятельности на основе судебного решения, которое выносится по требованию кредиторов, назначается ликвидатор. Ликвидатор - официальное лицо, руководящее процессом ликвидации организации. Он и принимает на себя контроль за осуществлением всех необходимых действий по закрытию организации в соответствии с законом. Происходит увольнение работников.

Исходя из анализа приведенных бизнес- стратегий, можно выделить соответствующие типы кадровых стратегий:

· Инновационно - креативная стратегия формирования кадрового потенциала. Под креативностью понимается способность работника к генерации существенных новаций в любом виде, которые должны быть легко распространяемыи широко используемы. Следовательно, в основу формирования такого типа человеческих ресурсов должна быть положена способность к созданию и широкому применению оригинальных идей, элементов, моделей, умение новой компоновки уже существующих технологий и т.п. При этом на первый план выступает не обладание знаниями вообще, а способность к их созданию, иначе говоря, необходимы не просто «знающие» специалисты, а владеющие определенными ключевыми компетенциями. Тем самым, одной из важнейших задач любой организации в плане интенсивного внутреннего развития, достижения конкурентных преимуществ является формирование собственных инновационно-креативных ресурсов.

Такая кадровая стратегия в значительной степени отвечает требованиям предпринимательской стратегии деятельности организации.

● Стратегия непрерывного организационного обучения персонала.

Чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде необходимо непрерывное повышение квалификации работников, поскольку обучение вплетено в ткань жизни современной организации.

С учетом изменения среды бизнеса, выжить и преуспеть смогут только наилучшим образом приспособленные к этим условиям организации. Самыми ценными для работодателей будут люди, которые смогут сочетать креативность, гибкость, коммуникабельность и умение быстро разрешать проблемы. В менеджерах высоко ценится способность выстраивать отношения с людьми и организациями. Поэтому от них требуется умение ставить цели и постепенно идти к их достижению, решать нестандартные задачи, развивать креативное мышление в бизнесе. Психологический портрет менеджера будущего включает в себя такие качества, как образованность, интеллектуальная развитость, креативность, навыки аналитического мышления.

· Процессно-ориентированная (реинжениринговая) кадровая стратегия

Реинжениринг направлен на улучшение основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес- процессов.

Объектом реинжениринга являются процессы. При этом под процессом понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжениринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Очевидно, что в конкретный процесс может быть вовлечено множество функций. Например, процесс трудообеспечения представляет собой последовательное выполнение таких функций, как определение потребности в трудовых ресурсов, формирование требований к потенциальным работникам, поиск кандидатов, отбор, введение в должность и т.д.

Поэтому возникает задача их объединения в единый процесс. Это предполагает отказ во внутреннем управлении от главенства пооперационной специализации, перенесение акцента на межфункциональные связи, обеспечивающие получение конкретного конечного результата.

В общем виде схема разработки кадровой стратегии в организации показана на рис 30.

В процессе планирования важно обеспечить взаимосвязь показателей бюджета организации и плана по персоналу. Это достигается за счет того, что каждому объекту планирования должна соответствовать целевая статья (затраты на конкретных работников) бюджета подразделения организации.

Механизм согласования финансовых и экономических показателей в сфере управления персоналом представлен на рис. 31.

Источники найма на работу

Цель набора персонала состоит в том, чтобы с минимальными затратами нанять необходимое количество работников определенной профессии и квалификации, опыта работы и требуемого образовательного уровня.

Источниками привлечения кандидатов могут быть внешний и внутренний рынки труда.

К числу внешних источников относятся:

· учреждения федеральной государственной службы занятости;

· коммерческие агентства по трудоустройству;

· высшие, среднеспециальные и иные учебные заведения;

· читатели специальной рекламной печати о вакансиях рабочих мест;

· Интернет-источники и др.

Многие организации предпочитают производить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-экономический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода в решении проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 26.

Таблица 26 Сравнение источников набора персонала

Источники привлечения персонала	Преимущества	Недостатки
I.Внутренние источники набора персонала	1. Возникновение шансов для служебного роста. 2. Незначительные затраты на привлечение персонала. 3. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 4. Знание претендентов данной организации. 5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности. 6. Решается проблема занятости собственных работников. 7. Повышение мотивации степени удовлетворенности трудом.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала. 2.Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность. 3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов. 4. Неодобрение работниками организации факта не выдвижения своего претендента и предпочтение стороннему кандидату. 5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации. 6. Перевод работника на новую должность, нарушая трудообеспечение организации. 7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку работника.
II.Внешние источники привлечения персонала	1. Широкий выбор претендентов. 2. Появление новых импульсов для развития организации. 3. Удовлетворяется потребность организации в работниках. 4. Повышается мотивация вновь принятых работников.	1. Высокие затраты на привлечение работников. 2. Недостаточное знание специфики дела. 3. Длительный период адаптации. 4. Нарушается социально-психологический климат в коллективе. 5. Снижает возможности служебного роста для сотрудников организации. 6. Способствует росту текучести персонала.