Этапы процесса подбора и найма персонала

Процесс подбора персонала

Подбор персонала – процесс привлечения, оценки, отбора и найма сотрудников, соответствующих требованиям в организации.

Необходимость в подборе персонала возникает, когда в организации появляются вакантные рабочие места, которые не могут быть заполнены без привлечения внешней рабочей силы. Это происходит, когда увольняются работники, создаются новые подразделения, направления и виды деятельности, изменяются режимы рабочего времени или в компании применяется деление рабочих мест, подразумевающее частичную занятость сотрудников в течение рабочего дня.

Оценка кандидата при приеме на работу

Содержание этапа зависит от принципов и правил, определенных политикой найма персонала, а также культуры и традиций, сложившихся в организации. Первоочередной задачей здесь является разработка эффективной методики оценки кандидатов (то есть набора и сочетания методов), позволяющей наиболее точно учесть требования организации, предъявляемые к профессиональным и личностным характеристикам работника на вакантном рабочем месте. Оценка и отбор кандидатов состоят в следующем.

Предварительный отбор направлен на выявление претендентов, максимально не соответствующих ключевым требованиям работы и включает первичное собеседование с менеджером по персоналу, а также анализ документов кандидатов. Предварительное собеседование необходимо для уточнения данных, указанных в резюме, оценки внешнего вида и определяющих поведенческих особенностей (тревожность, открытость, интерес к вакансии, желание работать в данной организации). Анализ информации, полученной из представленных кандидатом документов (резюме, паспорт, трудовая)

Оценка преимуществ каждого из источников по критериям: качество и цена рабочей силы, сроки заполнения вакансии, стоимость подборакнижка, документы об образовании, медицинские документов и т.д.), и их сопоставление с критериями отбора позволяет выявить соответствие образования заявителя квалификационным требованиям, практического опыта – характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, предварительный отбор обеспечивает сужение круга претендентов на вакансию.

Собеседование. Цель собеседования состоит в оценке степени соответствия кандидата требованиям организации и его заинтересованности в данной работе. В ходе собеседования оцениваются его профессиональные качества и готовность выполнять данную работу, способность быстро адаптироваться в коллективе, соответствие личностных ценностей культуре организации, выяснение ожиданий кандидата в отношении его будущей работы и т.д.

Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является результат собеседования. В некоторых компаниях собеседование может быть единственной процедурой отбора. В отличие от объективных и сравнимых между собой документированных данных, итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

Испытание часто рассматривается как одна из необходимых процедур приема на работу. Оно предназначено для более точного выявления тех качеств человека, которые позволят использовать его эффективнее в условиях конкретного рабочего места. Существует два вида испытаний: профессиональное, направленное на определение степени профессиональной готовности кандидата к выполнению работы, т.е. установление того, имеет ли человек навыки и знания, требуемые для данной работы; психодиагностическое тестирование, нацеленное на выявление психологических особенностей человека. Известно, что реализация навыков и знаний может зависеть от некоторых психологических факторов.

Руководство организации должно иметь представление о том, как могут в дальнейшем складываться отношения человека с другими людьми в процессе его деятельности, его отношение к работе, тем или иным ситуациям, к собственной карьере и т.д.

Процесс введения в работу

Введение в работу – процесс, реализуемый с целью ускорения освоения работы новым сотрудником, сокращения периода его адаптации в коллективе, обеспечения поддержки в процессе знакомства и вхождения в организацию.

Этап 1. Разработка программы введения в работу подразумевает подготовку мероприятий, необходимых средств и ресурсов, обеспечивающих решение следующих задач:

1. Информирование новых работников о различных аспектах, связанных с выполнением работы;

2. Организация обучения;

3. Поддержка процесса вхождения в коллектив.

Информирование нового сотрудника осуществляется в рамках общей и специальной ориентации. Общая ориентация предполагает знакомство новичков с организацией, ее политикой, в том числе в области управления персоналом, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. В ходе общей ориентации сообщаются следующие сведения:

- Специфика организации: виды деятельности, структура, руководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты развития, нормы и стандарты;

· Оплата труда: система оплаты труда для данной должностной позиции, оплата за работу в выходные дни и сверхурочную работу, условия премирования и т.п.;

· Режим труда и отдыха, порядок предоставления отпусков, отгулов;

· Дополнительные льготы: добровольное страхование, выходные пособия, наличие столовых, буфетов, оздоровительные мероприятия, возможности для занятий спортом, и т.п.;

· Охрана труда и техника безопасности: риски и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, поведение при несчастных случаях, требования к здоровью и запреты, связанные с его поддержанием.

Специальная ориентация проводится руководителем подразделения, в котором сотрудник будет работать. Предоставляется следующая информация:

· Цели, технологии и особенности работы подразделения;

· Внутренние и внешние отношения и связи;

· Должностные обязанности, ожидаемые результаты, показатели оценки результатов труда, продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;

· Правила поведения при пожарах и авариях, правила гигиены и техники безопасности на рабочем месте, организация отдыха, перерывов, приема пищи, порядок ведения личных телефонных разговоров.

Обучение в ходе ведения в работу предполагает изучение новым сотрудником требований, задач, функций и ответственности, предусмотренных различными регламентами: должностная инструкция, правила техники безопасности, правила внутреннего трудового распорядка, положения о процессах, корпоративные стандарты поведения и т.д. В ряде случаев, например, когда работа связана с риском для здоровья, требуется получение специальных допусков.

Поддержка процесса вхождения в коллектив является важнейшей задачей введения в работу, поскольку, зачастую, именно от того, какие отношения сформируются в течение начального периода работы в организации, зависит останется ли новый сотрудник в организации или покинет ее в недалеком будущем.

Как правило, в период испытательного срока задачи организационной и социально-психологической адаптации и обучения решаются путем назначения наставника – компетентного, преданного организации сотрудника, способного и готового передавать необходимые знания, делиться опытом, систематически отрабатывать навыки и приемы выполнения работы с новичком.

Этап 2. Оценка сотрудника по окончании периода испытания. Задачи оценки:

 Установление степени соответствия уровня освоения должностных обязанностей и требований к выполнению работы нормам и стандартам предприятия;

 Оценка достигаемых результатов труда (производительность труда, качество, сроки выполнения работы);

 Определение характера развития отношений с коллегами и руководителем;

 Отношение к работе и степень выраженности желания продолжать работу в организации;

 Проявление инициативы и стремления к развитию профессиональных навыков и деловых контактов.

В результате такой оценки определяется правильность назначения на данную должность и принимается окончательное решение об условиях занятости (увеличение заработной платы, предоставление дополнительных преимуществ и льгот и т.д.) или о расторжении трудового договора.

Методы оценки персонала

Проведение оценки основано на применении специальных методов:

1. Оценка на основе рабочих стандартов;

2. Поведенческие рейтинговые шкалы оценки (BARS);

3. Оценка на основе управления по целям (МВО);

4. Оценка по ключевым показателям эффективности деятельности(KPI);

5. Оценка по компетенциям;

6. Оценка 360°;

7. Оценка на основе письменных характеристик (оценка руководителя и самооценка).

Методы обучения персонала.

Метод	Содержание
Обучение на рабочем месте
Инструктаж	Разъяснение и демонстрация содержания конкретного действия и приемов работы в заданных условиях.
Кураторство	Сопровождение работы сотрудников, обучающихся высших и средних профессиональных образовательных учреждениях, работников занятых выполнением сложных заданий и подготовкой проектов
Наставничество	Процесс развития у частично обученного сотрудника навыков и способностей с помощью специально разработанных заданий, постоянного наблюдения и регулирования их выполнения. Внимание уделяется непосредственной деятельности работника, формированию поведенческих моделей, передаче успешного опыта, укреплению корпоративных традиций
Делегирование	Передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов, расширяющих сферу его деятельности.
Ротация	Временный перевод сотрудника на вышестоящую должность в рамках его подготовки к работе в качестве руководителя.
Стажировка	Временный перевод сотрудника на другую должность (или последовательная работа на разных должностях) для освоения новых профессиональных навыков.
Проектная работа	Участие сотрудника в работе проектной группы, решающей сложные, нетиповые и разнообразные задачи развития предприятия/ подразделения
Обучение вне рабочего места
Лекция (беседа)	Способ сообщения информации группе работников. Передача больших объемов информации за относительно короткое время.
Семинар	Упорядочивание и обсуждение теоретического материала, обмен информацией и практическим опытом, контроль знаний. Закрепление знаний, отработка навыков презентации, диалог между участниками
Деловые и ролевые игры	Процесс моделирования рабочих (реальных или вымышленных) ситуаций, принятия решений и анализа результатов с целью передачи опыта, овладения способами решения задач, усвоения этических норм и правил поведения в различных ситуациях, ускорения освоения предметной деятельности.
Разбор конкретных ситуаций (casestudy)	Анализ определенных ситуаций из жизни организации, группы людей или отдельных лиц, формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения
Моделирование	Воспроизведение реальных условий работы (использование тренажеров, макетов и др.)
Самообучение	Индивидуальная самостоятельная подготовка сотрудника, осуществляемая по специально подготовленной программе

Планирование внутриорганизационной карьеры сотрудников

Карьера– поступательное развитие работника по выбранному им пути профессиональной деятельности, обусловленное изменением навыков, способностей, квалификационных и должностных полномочий и возможностей, обусловленных его трудовой деятельностью. Результатом карьерного роста является назначение на более ответственную работу, получение более высокого профессионального статуса специалиста, престижной должности в организации, достижение более высокого материального уровня.

Выделяют следующие этапы развития карьеры.

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе продолжаются примерно до 23-25 лет или наступают снова для тех, кто желает сменить выбранную ранее профессию. На данном этапе создается представление о самом себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами разных профессий. Часто проблемы профессионального самоопределения связаны с тем, что человек ограничивает свой выбор по причине социальной, культурной или половой принадлежности, следуя советам или опыту родственников, друзей, знакомых.

Этап 2. Поступление на работу в организацию впервые частично совпадает с этапом 1, но впоследствии большинство людей возвращаются к нему при перемене места работы. На данном этапе человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии и начинает работать. Основной проблемой здесь становятся расхождения в том, как человек представлял себе свою профессиональную деятельность и реальностью. Несбывшиеся ожидания являются, как правило, следствием недостаточности или искажения информации о работе в конкретной организации.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения свойственны для работников в возрасте от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации, понимает специфику ее деятельности, культуры, социальных связей. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности, расширение обязанностей и полномочий. Организация должна содействов роста и расширения сферы деятельности работника. Для лучших сотрудников планируется карьера, проводится подготовка к занятию более высокого положения, организуется их участие в проектных группах, реализуются программы мотивации.

Этап 4. Середина карьеры приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или должностное положение остается стабильным. В любом случае на данном этапе происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Некоторые сотрудники переживают спад. Организация должна предоставить зрелым работникам возможности для повышения квалификации, расширения круга решаемых задач, полномочий и ответственности, проявления себя в роли наставника или преподавателя в корпоративных программах обучения, роста заработной платы за счет надбавок за стаж.

Этап 5. Завершение карьеры обусловлено вступлением работника в пенсионный возраст. Существует заблуждение, что люди, нацеленные на завершение своей трудовой жизни, менее производительны, хуже обучаются и уже не испытывают интереса к работе. Организации должны использовать богатейшие знания и опыт таких сотрудников в обучении и наставничестве, в области мотивации применять меры, учитывающие их интересы (например, пенсионные программы, медицинское обслуживание и т.п.), активнее включать в социальные проекты.

Карьерное развитие сотрудника в организации происходит не только поэтапно по мере того, как изменяется он сам, но и разными путями, зависящими от его устремлений, жизненных и трудовых ценностей, целей на будущее.

Пути развития карьеры на следующих этапах:

1. Расширение в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, растет компетентность и проявляются стремления и склонности;

2. Укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, когда все уровни компетентности пройдены, а стремления оформлены или изменены;

3. Совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

Процесс подбора персонала

Подбор персонала – процесс привлечения, оценки, отбора и найма сотрудников, соответствующих требованиям в организации.

Необходимость в подборе персонала возникает, когда в организации появляются вакантные рабочие места, которые не могут быть заполнены без привлечения внешней рабочей силы. Это происходит, когда увольняются работники, создаются новые подразделения, направления и виды деятельности, изменяются режимы рабочего времени или в компании применяется деление рабочих мест, подразумевающее частичную занятость сотрудников в течение рабочего дня.

Этапы процесса подбора и найма персонала

Этап 1. Анализ потребности в персонале состоит в изучении и сборе информации, необходимой для правильного и точного подбора кандидатов, которая включает:

1.1.Заявки от руководителей подразделений, появление вакантных рабочих мест вследствие текучести, изменения численности или структуры предприятия.

1.2.Профессиограммы, карты компетенций, должностные инструкции содержат информацию о характеристиках работника, способного выполнять работу с нужными результатами, что позволяет составить полный набор требований к кандидатам.

1.3.Описание работы – документ, содержащий полную информацию о вакантном рабочем месте и условиях занятости: функции, результаты и ответственность работника, размер и условия оплаты труда, график работы, место работы и условия, в которых она выполняется, необходимость специальных допусков или сертификатов, требования к состоянию здоровья, продолжительность и порядок прохождения испытательного срока.

1.4.Бюджет на проведение подбора устанавливает размер расходов СУП, которые могут быть использованы на размещение рекламы вакансии в СМИ, привлечение к отбору специалистов (например, психологов), оплату услуг кадрового агентства и т.д.

Этап 2. Выбор источника и тактики привлечения кандидатов включает решение следующих задач:

1.1.Сбор информации о возможностях привлечения кандидатов из внешних источников, таких как рынок труда, служба занятости населения, учебные заведения, выпускающие специалистов соответствующих профессий и специальностей.

1.2.Анализ каждого источника с точки зрения наличия в настоящее время подходящих кандидатов, заявленных требований к заработной плате, стоимости процесса подбора при выборе одного из вариантов.

1.3.Определение тактики привлечения кандидатов состоит в разработке плана мероприятий по работе с выбранным источником поиска. При ориентации на рынок труда основное внимание, как правило, уделяется проведению рекламной кампании о вакансиях.

Этап 3. Оценка и отбор кандидатов. Содержание этапа зависит от принципов и правил, определенных политикой найма персонала, а также культуры и традиций, сложившихся в организации. Первоочередной задачей здесь является разработка эффективной методики оценки кандидатов (то есть набора и сочетания методов), позволяющей наиболее точно учесть требования организации, предъявляемые к профессиональным и личностным характеристикам работника на вакантном рабочем месте.

Оценка и отбор кандидатов состоят в следующем.Предварительный отбор направлен на выявление претендентов, максимально не соответствующих ключевым требованиям работы и включает первичное собеседование с менеджером по персоналу, а также анализ документов кандидатов. Предварительное собеседование необходимо для уточнения данных, указанных в резюме, оценки внешнего вида и определяющих поведенческих особенностей. Анализ информации, полученной из представленных кандидатом документов (резюме, паспорт, трудовая). Таким образом, предварительный отбор обеспечивает сужение круга претендентов на вакансию.

Собеседование. Цель собеседования состоит в оценке степени соответствия кандидата требованиям организации и его заинтересованности в данной работе. В ходе собеседования оцениваются его профессиональные качества и готовность выполнять данную работу, способность быстро адаптироваться в коллективе, соответствие личностных ценностей культуре организации, выяснение ожиданий кандидата в отношении его будущей работы и т.д. Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является результат собеседования. В некоторых компаниях собеседование может быть единственной процедурой отбора.

Этап 4. Принятие решения о найме базируется на изучении информации о кандидате, полученной по результатам собеседования и проведенных испытаний. Окончательный отбор подразумевает выбор лучшего кандидата, т.е. того, кто в максимальной степени соответствует требованиям и ожиданиям организации. Принятие решения о приглашении на работу или отказе в приеме должны быть доведены до претендентов в кратчайшие сроки. Информация о тех, кто получил отказ, должна быть сохранена, т.к. вероятность повторного привлечения кандидата к участию в отборе, как правило, достаточно высока.

Этап 5. Оформление трудовых отношений. На данном этапе подписывается трудовой договор, издается приказ о приеме на работу с испытательным сроком, заполняется трудовая книжка, оформляется личный листок по учету кадров, заводится личное дело и т.д. Кроме того, принятого сотрудника в обязательном порядке знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка, требованиями пожарной безопасности и безопасности труда.