Управление доходностью бизнеса ООО «Меркурий»
Управление доходностью бизнеса ООО «Меркурий»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 3
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ БИЗНЕСА.. 6
1.1 Место и роль управления доходностью в системе управления бизнесом. 6
1.2 Сравнительный анализ методов организации управления доходностью бизнеса 11
1.3 Механизмы повышения доходности хозяйствующих субъектов. 18
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ ООО «МЕРКУРИЙ». 26
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Меркурий». 26
2.2 Оценка организации управления бизнес-процессами предприятия. 30
2.3 Анализ прибыли и рентабельности как основных показателей доходности бизнеса 40
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ ООО «МЕРКУРИЙ». 48
3.1 Оптимизация бизнес-процессов предприятия розничной торговли. 48
3.2 Оценка экономической эффективности бизнес-процесса управления доходностью предприятия ООО «Меркурий». 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 58
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 61
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 65
ВВЕДЕНИЕ
На любой стадии ведения бизнеса руководителей предприятий интересует повышение доходности, так как прибыль является конечной целью собственного дела и источником получения финансовых ресурсов для дальнейшего развития. Управление доходностью предприятия розничной торговли это комплекс работ, связанных с планированием, оценкой и контролем с целью эффективного расходования ресурсов и получения прибыли. Управление доходностью в современном ведении бизнеса включает и мониторинг таких показателей как продажи, обслуживание покупателей, развитие персонала и т.д.
Проблематика вопроса эффективных финансовых решений в сфере управления доходностью бизнеса в сфере розничной торговли стала более актуальна в период введенных санкций против России: в торговой сети снижается количество покупателей и совершаемых ими покупок, увеличиваются цены поставщиков, тарифы перевозчиков грузов, следовательно – снижаются доходы у предприятия и доходность бизнеса. Предприятия испытывают потребность в идентификации и эффективном управлении компонентами рентабельной работы.
Актуальность темы исследования подчеркивается тем, что в настоящее время в научной литературе недостаточно знания относительно структуры системы управления доходностью предприятия. В существующих моделях организации управления доходностью не сформулировано единое мнение авторов, не конкретизирован качественный состав работ по организации информационного обеспечения управления доходностью или управленческой учетно-аналитической системы, что обусловливает необходимость более тщательного исследования данной темы.
Исследованию различных аспектов управления доходностью бизнеса уделено внимание в работах: Абдукаримова И.Т., Даниловой Н.Л., Казанцевой Е.Е., Миславской Н.А., Поленовой С.Н., Мистюковой И.П. и др.
Несмотря на большую степень проработанности проблемы, еще имеются вопросы, требующие дополнительного исследования и уточнения: наличие разногласий в понятийном аппарате, составе и структуре показателей, используемых для анализа, а также в способах их оценки. Кроме того, при осуществлении аналитических процедур исследования доходности бизнеса применяются традиционные ретроспективные методы анализа, не акцентируется внимание на прогнозировании на основе перспективных методов анализа. Актуальность и недостаточная степень разработанности проблемы обозначили цель и основные направления исследования в работе.
Цель работы – изучить теоретические основы и практические аспекты управления доходностью бизнеса.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить место и роль управления доходностью в системе управления бизнесом;
- провести сравнительный анализ методов организации управления доходностью бизнеса;
- раскрыть механизмы повышения доходности хозяйствующих субъектов;
- провести оценку эффективности управления доходностью конкретного экономического субъекта;
- проанализировать финансовые результаты деятельности объекта исследования;
- разработать мероприятия по совершенствованию организации управления доходностью бизнеса.
Объектом исследования в данной работе выступает финансово-хозяйственная деятельность ООО «Меркурий», объединяющего сеть продуктовых магазинов.
Предметом исследования являются теоретические, научно-методические и практические положения и закономерности, связанные с анализом управления бизнеса.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых по анализу и управлению доходностью хозяйствующих субъектов; законодательные акты и нормативные документы, касающиеся исследуемых вопросов; научно-методическая литература; периодические издания; материалы научных конференций и семинаров.
В ходе исследования использовались общенаучные методы (диалектика, анализ, синтез, аналогия), специальные приемы и процедуры анализа (горизонтальный, вертикальный, факторный).
В качестве информационной базы в работе использовались данные финансовой отчетности ООО «Меркурий».
Пример организации системы оплаты труда по задачам
| Повременно-премиальная СОТ | Управление СОТ по задачам | |
| Оклад | 4 000 руб. | 4 000 руб. |
Окончание табл. 1.1
| Премия | До 150% Оценивается руководителем структурного подразделения по итогам работы за месяц. | |
| Надбавка за сложность и напряженность труда | До 20 % | |
| Задачи: | ||
| 1. Своевременное проведение и еда - ча в бухгалтерию отгрузочных документов (до 8-30 дня, следующего за отчетным). | 2 000 руб. Ежедневно. Оценивает бухгалтер. | |
| 2. Документы на отгрузку подготовлены в срок (не позднее 20мин.) с момента загрузки продукции в транспортное средство (ТС) | 2 500 руб. П.2. - 60 % П.3. - 40 % Ежедневно. Оценивает водитель экспедитор отдела доставки. | |
| 3. Товар на паллетах упакован качественно и расположен оптимально с целью недопущения боя при транспортировке целью недопущения боя при транспортировке. | ||
| 4. Продукция на СГП принята без задержек, количество продукции принятой на склад согласовано с лидером (мастером) производственного участка до конца смены. | 2 500 руб. Ежедневно. Оценивает лидер (мастер) производственного участка. | |
| 5. На складе продукция хранится по своим адресам, отсутствуют завалы в проходах, вся продукция в зоне брака учтена. | 1 000 руб. Ежемесячно. Оценивает старший кладовщик. | |
| 6. Дополнительные условия вознаграждений/удержаний | ||
| поощрения по положительным результатам инвентаризации | До 2 000 руб. | |
| удержания при списании продукции с истекшим сроком годности | До 50% от стоимости продукции к списанию | |
| Итого | (4 000 + 4 000 х 150 %) х 1.2 = 12 000 руб. | 4 000 + 2 000 х 100 % + 2 500 х (60 % + 40 %) + 2 500 х 100 % + 1 000 х 100 % = 12 000 руб. |
Следующие факторы - повышение производительности, качества продукции работ услуг. Увеличить эффективность можно путем:
- внедрения новых ресурсосберегающих технологий;
- внедрения нового, более производительного оборудования;
- снижения вариабельности основных процессов производства, устранения особых причин вариабельности, путем постоянного совершенствования процессов.
Снижения прямых материальных затрат на единицу продукции. Например, за счет повышения качества шаблонов, чертежей, рецептур и соответственно снижения количества операций по доводке, переделке.
Снижению прямых материальных затрат, способствует и действующая в организации процедура выбора поставщиков. Современным менеджерам по закупу, необходимо отказаться от классических критериев выбора поставщиков- цены и соответствия ТУ. При выборе поставщиков необходимо оценивать не только цены закупа, но и общие затраты на переделки, доработки, которые вполне могут возникнуть при разовой покупке у определенного поставщика по привлекательной цене, следовательно необходимо максимально ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с поставщиками. Плюсами подобного сотрудничества могут стать выстраивание с поставщиками более доверительных отношений, позволяющих добиваться столь важного для организации качества и соответствия поставляемых материалов технологическим требованиям, снижения цен, получения более значительных отсрочек платежей и т.д.
Управление процессами развития. Стремясь к краткосрочному снижению затрат на производство, никогда не следует прекращать вложения в развитие.
Необходимо стимулировать свой отдел развития, не реже раза в месяц (а лучше еженедельно), организовать командные встречи представителей отдела развития, производства, снабжения, экономистов, маркетологов, одного из представителей высшего менеджмента компании по вопросам удешевления, оптимизации производственного процесса, повышения качества, исследования возможностей выхода на рынок с новыми конкурентоспособными продуктами.
Следующее ветвь, по рис. 1.2 - управление косвенными расходами.
На современных предприятиях большая часть расходов напрямую не связанны с производственным процессом. Как правило, это расходы, связанные с деятельностью обслуживающих и вспомогательных подразделений, т.е. с процессами обслуживания и управленческими бизнес-процессами.
Еще Дж.М. Джуран (1904 г.р.) [4] в своей знаменитой концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества, выделяет одним из четырех пунктов, в комплексе мероприятий разрабатываемых компанией, мероприятия по совершенствованию организации работ в административной сфере. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:
1. выделить и кратко описать все управленческие и бизнес-процессы обслуживания;
2. определить какие функции сотрудников или даже бизнес-процессы в значительной степени дублируют друг друга, какие из них следует исключить;
3. прописать процессы, начиная с самых значимых, - как должно быть, ознакомить участников, исправить их замечания и запустить процесс, через определенное время сделать контрольный срез - работает ли он или нет, если нет устранить препятствия;
4. продолжить работу над улучшениями.
Таким образом, постоянная работа над улучшениями процессов способствует снижению затрат.
Управление заемными средствами. В современных условиях, трудно представить какой-либо развивающийся бизнес без привлечения заемных средств. Заемные средства привлекаются для пополнения оборотных активов, инвестиций в новые проекты и др. цели. Показательно, что отдельные банки при анализе потенциальных заемщиков, в качестве одного из показателей кредитоспособности рассматривают коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Управление заемными средствами означает, что для увеличения оборачиваемости активов, повышения рентабельности следует привлекать заемные средства до тех пор, пока эффективность их использования с учетом затрат на обслуживание займов, кредитов выше среднерыночной ставки по коммерческим кредитам.
Управление наценкой. Наценка ограничена двумя планками - ценой и себестоимостью. Факторы, влияющие на себестоимость продукта были описаны выше. Цена на продукт зависит от множества факторов - конкуренции, качества продукта, известности производителя и лояльности потребителей. Последние факторы целиком и полностью определяются политикой продвижения и сбыта выбранной компанией, политикой управления качеством. Можно перечислить ведущих гуру менеджмента качества - Э.Деминг, Дж. Джуран, Каору Исикава [5] и маркетинга - Дж. Траут [6] работы которых следует изучать не только специалистам соответствующих направлений, но и значительной части среднего и высшего менеджмента компании, для того чтобы каждый в компании понимал, что перемены необходимы и неизбежны, если компания хочет развиваться дальше.
Подводя итоги главы, можно сделать вывод, в современных экономических условиях доходность бизнеса выражается в финансовых результатах хозяйствующих субъектов, оптимальное решение задач по их повышению становится основой успешности существования компаний на рынке и залогом реализации их целей. Получение прибыли зависит как от внешних факторов, так и от способностей руководства коммерческого субъекта организовать деятельность так, чтобы компания приносила максимально возможный в данных условиях доход.
Из перечисленных факторов следует, что повышению доходности бизнеса способствуют: увеличение массы прибыли, снижение себестоимости продукции, работ или услуг, улучшение использования основных производственных фондов. Также в целях повышения финансовых результатов можно выделить два наиболее часто используемых направления увеличения прибыли: улучшение производительности и рост продаж. В свою очередь снижение себестоимости позволяет предприятию снизить цены на продукцию, а значит, повысить ее конкурентоспособность.
За 2014 -2016 гг.
| Показатели | Абсолютное изменение (+/-) | Темп прироста, % | |||||
| от | 2016. от 2015 | 2015 к 2014 | 2016. к | ||||
| 1.Выручка, тыс. руб. | 670 000 | 895 200 | 910 000 | 225200,0 | 133,61 | 101,65 | |
| 2.Полная себестоимость товаров, тыс. руб. | 633 400 | 846 600 | 864 300 | 213200,0 | 133,66 | 102,09 | |
| 3.Прибыль от продаж, тыс. руб. | 36 600 | 48 600 | 45 700 | 12000,0 | -2900 | 132,79 | 94,03 |
| 4.Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. | -4000,0 | -9300 | 77,78 | 33,57 | |||
| 5. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. | 118,61 | 160,71 | |||||
| 6. Среднесписочная численность, чел. | 102,44 | 130,95 | |||||
| 7. Среднегодовая заработная плата в расчете на 1 работника, тыс. руб. | 115,79 | 122,73 | |||||
| 8.Рентабельность основной деятельности | 3,81 | 2,59 | 2,06 | 3,81 | 2,59 | - | - |
| 9.Рентабельность продаж | 3,67 | 2,52 | 2,02 | -1,15 | -0,51 | - | - |
По данным таблицы 2.1 за весь период исследования деятельности ООО «Меркурий» наблюдается увеличение выручки. Так, в 2015 году - на 225200 тыс.руб. (на 33,6%), в 2016 году - на 14800 тыс.руб. (на 1,7 %). Минимальный рост выручки в 2016 году обусловлен большим количеством открывшихся сетевых супермаркетов в районе деятельности магазинов сети «Меркурий» (Магнит, Пятерочка, Покупочка).
В таблице 2.2 проведен анализ динамики общего объема оборота ООО «Меркурий» за 2014 – 2016 гг. в действующих и сопоставимых ценах.
Таблица 2.2
За 2014 – 2016 гг.
Динамика цен во многом определяется выработанной стратегией ценообразования. Она формулируется в виде целей, которые предприятие преследует в сложившихся рыночных условиях. Цели политики ценообразования в ООО «Меркурий» менялись наряду с изменениями факторов ценообразования.
В 2014 году цель политики ценообразования ООО «Меркурий» заключалась в максимизации прибыли. Целевым рынком магазина были потребители, имеющие средний и выше среднего доход, поэтому цена на товар была завышена по сравнению с конкурентами. Цена на товары в 2014 году была довольно высокая, из-за высокого уровня наценки, средняя наценка по товарным группам составляла 30 %.
В 2015 году на рынке обострилась конкуренция, были открыты новые магазины, торгующие аналогичными товарами. В связи с этим, ООО «Меркурий» пришлось пересмотреть свою ценовую политику и ориентировать её не только на покрытие издержек, но и на цены конкурентов. Средняя торговая наценка ООО «Меркурий» в 2015 году снизилась до 23 %, что стало результатом снижения цен до уровня конкурентов. Изменение цен отразилось на уровне спроса. С помощью снижения цен удалось привлечь большее число покупателей.
В 2016 году директором ООО «Меркурий» было принято решение придерживаться стратегии ориентации на конкурентов, так как в районах деятельности магазинов сети «Меркурий» открылось большое количество супермаркетов крупных сетей (Магнит, Пятерочка, Покупочка). Ориентируясь на конкурентов, дальнейший рост цен сделал бы товары магазинов ООО «Меркурий» не конкурентоспособными в отношении цен конкурентов, поэтому пришлось жертвовать частью прибыли.
При формировании ассортимента товаров в ООО «Меркурий» также применяют стратегию ориентации на конкурентов: преобладают товары массового потребления (таблица 2.3).
Таблица 2.3
За 2015 -2016 гг.
| Товарные группы | Удельный вес в обороте розничной торговли, % | (f1i - f0i) | (f1i - f0i) 2 | |
| 2015 год, f,0 | 2016 год, f,1 | |||
| Алкогольная продукция | 37,4 | 30,2 | -7,2 | 51,84 |
| Молоко и молочная продукция | 2,2 | 5,4 | 3,2 | 10,24 |
| Хлеб и хлебобулочные изделия | 12,6 | 12,6 | ||
| Мясная и колбасная продукция | 10,1 | 12,2 | 2,1 | 4,41 |
| Фруктово-овощные товары | 8,4 | 9,4 | ||
| Кондитерские изделия | 12,3 | 11,9 | -0,4 | 0,16 |
| Напитки | 12,8 | 15,1 | 2,3 | 5,29 |
| Прочие | 4,2 | 3,2 | -1 | |
| Всего | - | 73,94 |
По данным таблицы 2.3 можно отметить, что в 2016 году наибольший удельный вес в товарообороте сети магазинов занимают оборот по реализации алкогольной продукции - 30,2%, напитков - 15,1% (рис. 2.3).
Рисунок 2.3. Структура оборота розничной торговли сети магазинов ООО «Меркурий» в 2015 году
В 2016 году по сравнению с 2015 годом повысился удельный вес реализации молочной продукции - на 3,2 %, бакалейных товаров - на 2,1%, фруктов и овощей - на 1%, напитков - на 2,3%. Снизился удельный вес оборота алкогольной продукции на 7,2%, кондитерских изделий - на 0,4% и прочих товаров - на 1% (рис. 2.4).
Рисунок 2.4. Структура оборота розничной торговли сети магазинов ООО «Меркурий» в 2016 году
В целом, за исследуемый период в ООО «Меркурий» существенных изменений в структуре оборота розничной торговли не произошло, о чем свидетельствует коэффициент структурных сдвигов, равный 3,04%.
(2.2)
Так как наибольший удельный вес в обороте сети супермаркетов ООО «Меркурий» составляет алкогольная продукция, то в таблице 2.4 проведен анализ структуры и динамики товаров алкогольного отдела.
Таблица 2.4
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ ООО «МЕРКУРИЙ»
Расчет коэффициента наценки
| способ 1 | НДС | Наценка дилера | Наценка магазина | Пошлины | Итоговый коэф |
| 18% | 15% | 20% | 0% | 1,63 | |
| способ 2 | РЦ 1 | РЦ 2 | РЦ 3 | Среднее по РЦ | Отпускная цена |
Проведем расчет себестоимости товаров. Это действие можно выполнить двумя основными способами: делением общих прогнозируемых затрат компании на предполагаемый объем продаж товара или суммированием всех переменных и постоянных затрат на 1 ед. продукта.
Часто компания не может точно рассчитать, сколько она тратит на 1 ед. товара. Но она знает, сколько штук товара планирует продавать в месяц (или год), и может оценить свои суммарные затраты планируемого объема. В таком случае для получения себестоимости 1 единицы продукта ей необходимо разделить общую сумму затрат на целевой объем выпуска.
Когда же компания может точно выделить затраты, требуемые на 1 ед. продукции, ей целесообразнее использовать более подробный способ расчета себестоимости: суммирование переменных и постоянных затрат. Переменные затраты зависят от объема выпуска продукта, а постоянные затраты не зависят от объема продаж.
Такой способ больше подходит для компаний, работающих на рынке потребительских товаров.
Таблица 3.3
Расчет себестоимости
| 1 вариант | Общая сумма расходов в месяц | Целевой объем продаж | Затраты компании на 1 ед. продукта | |
| руб | шт | руб | ||
| 500 000 | 4 067 | |||
| 2 вариант | Переменная себестоимость | Сумма постоянных затрат | Целевой объем продаж | Затраты компании на 1 ед. продукта |
| руб | руб | шт | руб | |
| 300 000 | 4 067 |
После того, как определена себестоимость товара, необходимо определить диапазон цен, в котором товар будет выглядеть привлекательно на фоне основных конкурентов. Для этого необходимо определить стратегию ценового позиционирования по отношению к каждому конкуренту, провести анализ цен конкурентов и сформировать коридор розничных цен, в котором новый товар будет привлекателен для потенциальных покупателей.
Таблица 3.4
Анализ конкурентов
| Стратегия цены товара | Коэф для расчета цены товара | Цена конкурентов, руб. | Расчетная цена товара, руб. | Идеальная цена по конкурентному анализу | |
| Конкурент 1 | минимум на 20% выше | 1,2 | 300 - 380 рублей | ||
| Конкурент 2 | минимум на 15% ниже | 0,85 | |||
| Конкурент 3 | на 1 ценовой сегмент ниже | вручную | 300-500 |
Следующим шагом важно узнать, сколько готовы платить за новый товар потребители. Для этого необходимо провести опрос целевой аудитории и оценить воспринимаемую ценность нового продукта (стоимость, которую готов отдать потребитель за продукт, зная все его свойства).
Таблица 3.5
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление доходностью есть система управленческих бизнес-процессов, охватывающих основные, обсуживающие и процессы развития, через основную свою функцию - контрольную.
Эффективность управления доходностью - это результативность деятельности по управлению доходностью, которая зависит от степени постановки и проработанности управленческих процессов. Цель процесса - гарантировать, что решения, принимаемые в процессе управления бизнес-процессами организации (ценообразованием, продуктовым портфелем, обслуживанием клиентов, распределением производственных мощностей и т. д.), приведут к повышению прибыльности в целом и обеспечению дополнительных преимуществ для организации. Выполнение данной цели в значительной степени зависит от организации управления доходностью.
Критический анализ существующих методик организации управления доходностью, приведенный в первой главе настоящей работы, показал, что большинство авторов при описании модели организации управления доходностью предприятия вторым этапом после проведения исследования и диагностики предприятия предлагают осуществлять планирование и прогнозирование. При этом игнорируя тот факт, что перед планированием оперативных действий необходимо понять: может ли действующая организационная и финансовая структура, существующие бизнес-процессы (в каком бы состоянии они ни находились) обеспечить выполнение поставленных целей и задач, оптимальны ли они при сложившихся обстоятельствах? Ответы на эти вопросы формируют необходимость осуществления промежуточных этапов по организации управляемости организационной и финансовой структурами, ключевыми бизнес-процессами.
Специфика торговых предприятий обусловливает высокие требования к организации процессов, требующих наибольших финансовых и временных затрат и управленческих бизнес-процессов.
В практической главе дипломной работы был проведен анализ эффективности доходности ООО «Меркурий», объединяющего сеть продуктовых магазинов.
В процессе исследования установлено, что так как ООО «Меркурий» является торговой организацией, то эффективное управление доходностью в большей степени зависит от ценовой политики сети. В установлении цен в ООО «Меркурий» применяется метод прямых (предельных) издержек, который предусматривает установление торговой наценки к закупочной цене товара на таком уровне, чтобы покрыть все издержки обращения. В совокупности с эти методом в организации применяется так же метод установления цен с ориентацией на конкурентов. В 2016 году директором ООО «Меркурий» было принято решение придерживаться стратегии ориентации на конкурентов. Планировалось увеличить выручку от продаж в два раза. Как уже анализировалось, выручка за 2016 год действительно увеличилась на 104 %. Средняя торговая наценка уменьшилась до 18 %. ООО «Меркурий» могло бы компенсировать рост себестоимости увеличением розничных цен. Но ориентируясь на конкурентов, дальнейший рост цен сделал бы товары сети магазинов не конкурентоспособными в отношении цен конкурентов, поэтому пришлось жертвовать частью прибыли.
За весь период исследования уровень издержек обращения исследуемого предприятия очень высокий, это означает, что ООО «Меркурий» работает не эффективно и прибыль получает в основном за счетов объема реализованных товаров.
В целях повышения доходности ООО «Меркурий» в работе рекомендован комбинированный способ установление цен на товары:
- торговую наценку устанавливать на разные группы товары разную в зависимости от покупательского спроса, но при этом учитывая максимально допустимую торговую надбавку цен конкурентов;
- использовать наценки по разным группам товаров на основе затратного подхода к формированию цены;
- в расчет торговой наценки включить % минимальной рентабельности.
В результате предложенных мероприятий выручка ООО «Меркурий» может возрасти на 4 %, рентабельность продаж увеличится на 3,58 %.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Принципиальная схема многоуровневой функциональной системы управления прибылью предприятия (Бланк И.А)
Приложение 2
Управление доходностью бизнеса ООО «Меркурий»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 3