Вопрос 61.Роль менеджеров в формировании структуры торговых предприятий.

Окончательное решение о выборе структуры организации принимается на высшем уровне ее менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.

Структура организации — это тоже один из ее ресурсов, способных оказывать влияние на результаты работы.

Имеется два типа организационных структур — формальные и неформальные.

Формальнаяструктура — это структура организации, установленная системой менеджмента. Примером ее является объединение людей департаменты, группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связи и общения. Неформальнаяструктура — это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Примером ее можно назвать группу людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации и, как правило, не являются идентичными, так как первые искусственно создаются менеджерами, а вторые представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, далеко не всегда совпадающим с целями формальной организации. Формальную структуру принято изображать в виде организационной диаграммы, традиционно в форме пирамиды (см. например, далее рис. 3.2., 3.3). Члены организации, занимающие позиции, близкие к ее вершине, наделяются большими полномочиями и несут более высокую ответственность за состояние дел. И, наоборот, смещение занимаемых работниками позиций в сторону низших уровней организационной структуры существенно ограничивает их полномочия истепень ответственности. Взаимное расположение работников и подразделений на диаграмме раскрывает рабочие связи в организации и отражает формальные линии общения (коммуникации).

Взаимодействие между субъектами управленческой деятельности и их объединениями в управляющих и управляемых структурных компонентах организации —различных ее подразделениях — реализуется посредством использования
коммуникационных каналов, которые создаются для осуществления
личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи, реализации функций управления и т.д.

Коммуникация— это общение, обмен информацией между двумя и более людьми, позволяющие реализовать этот обмен в коммуникационном процессе. Базовыми элементами коммуникационного процесса являются:

1) отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение — информация, закодированная с помощью символов;

3) канал — средство передачи информации;

4) получатель — лицо (орган), которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Коммуникационный процесс реализуется в порядке прохождения его основных этапов в пространстве и времени организации, среди которых выделяются зарождение идеи, ее кодирование отправителем и выбор канала передачи, собственно передача информации, ее декодирование и восприятие получателем.

Компоненты и элементы любой организационной структуры управления являются или (и) источниками, или (и) получателями, или (и) посредниками, или (и) контролерами информации. Они связываются между собой и с управляемыми объектами (субъектами) коммуникационными каналами,которые характеризуются и различаются пропускной способностью, скоростью движения информации, возможными ее потерями, направленностью и т. д. Направленность коммуникаций может быть односторонней или двусторонней (с обратной связью). Если коммуникационные каналы связывают элементы структуры управления по различным ее уровням, они являются вертикальными, а если по одному, — горизонтальными. Те же каналы, которые связывают элементы не только разных уровней иерархии, но и разных частей структуры, представляются диагональными. По первым — вертикальным — каналам сверху вниз передаются решения, инструкции и т. д., а в обратном направлении — отчеты об их выполнении, советы, рекомендации руководству. Вторые — горизонтальные — каналы непосредственно связывают равные по положению и статусу элементы организации и используются для обеспечения решения их общих проблем за счет оперативности, самостоятельности и инициативности. Диагональные же каналы предназначены для реа­лизации не административных, а информационных и технических связей между участниками инженерно-управленческого процесса.

Коммуникационные каналы внутри организации бывают формальными и неформальными. Первые обслуживают формальные структуры и связывают между собой должности и (или) подразделения, вторые — частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только официальной информации, а по неформальным — как официальной, так и частной.

Неформальным структурам присущи неформальные связи и линии общения. Термин «виноградная лоза» определяет неформальные линии общения и связи, а также сетку, которую они создают в организации. Это соответствует природе непрогнозируемого «прорастания» организаций связями, которые не соответствуют установленным официально. Информация, циркулирующая по неформальным каналам общения, оценивается как «сплетни и слухи». В литературе иногда встречается другое название этого явления — «мельница слухов». Следует отметить, что в системе человеческих отношений в организации слухи (сплетни) играют большую роль, которая, в свою очередь, имеет важное значение независимо от ее позитивности или негативности.

При построении организационных структур необходимо
обеспечить коммуникационное взаимодействие между управленческими субъектами организации, использовать возможности коммуникационных каналов для повышения эффективности управления. Совокупность таких формальных и неформальных каналов образует коммуникационнуюструктуру управления, которая может быть общей, или глобальной, охватывающей всю организацию в целом, и локальной, если она относится к ее части, подразделению. Взаимосвязь управленческих субъектов организации через одно центральное звено характеризует коммуникационную структуру как централизованную. Само же это звено здесь представляется не только посредником, но и источником, и контролером коммуникаций, которые имеют в основном форму вертикальных связей. Наличие же нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации, характеризует коммуникационную структуру как полицентричную или децентрализованную. В ней большая часть коммуникаций, как правило, второстепенных по назначению, минует центральное звено. Сами же каналы в обоих типах коммуникационных структур могут быть параллельными и пересекающимися, что дает основание для оценки их сложности, с одной стороны, и характеристики того, что желаемое взаимодействие между управленческими субъектами состоится при наличии тех или иных сбоев и неполадок в коммуникационной структуре организации, с другой.

Наиболее общим методом построения структуры организации является департаментализации,т. е деление организации на отдельные взаимосвязанные структурные компоненты, называемые департаментами. В конкретных организационных структурах они называются по-разному: отделами, цехами, отделениями, секторами, факультетами и т.д. Сам же департамент — это единичная группа ресурсов организации, которая выделена менеджментом для выполнения определенных задач.

В процессе департаментализации выделение отдельных департаментов производится с учетом таких факторов, как рабочие функции, конечный продукт, территориальное расположение, потребители, производственный процесс. Структуру организации принято разрабатывать по принципу «сверху вниз». При этом целесообразно сначала разделить организацию на широкие сферы (блоки), затем поставить конкретные задачи перед ними и после этого составить конкретные правила. Затем следует сделать то же самое для более узких (дробных) блоков, повторяя эту операцию столько раз, сколько необходимо. Перечень действий по департаментализации включает:

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

2), установление соотношения полномочий высших должностей, а также цепи команд; при необходимости производится дальнейшее деление организации на более мелкие подразделения, чтобы использовать специализацию и избежать перегрузки руководства;

3) определение должностных (функциональных) обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам; в организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, целесообразно разработать более конкретные задачи и закрепить их за исполнителями, которые должны нести ответственность за удовлетворительное выполнение поставленных целей.