Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизацию наименований всех должностей организации;

2) установление четких границ ("вилок") стоимости всех должностей организации;

3) создание простого, понятного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработку системы оценки труда персонала организации;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников организации;

6) внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения персонала организации.

Существует несколько схем формирования системы грейдов должностей в организации <1>.

--------------------------------

<1> Ветлужских Е. Указ. соч.

1. Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах всех последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с сформированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд.

2. Использование кластеров должностей (от кластера "низкоквалифицированный персонал" до кластера "топ-менеджеры"), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов.

Пример системы грейдов в компании <1>

--------------------------------

<1> Методическое пособие по применению грейдинговой системы // www.hr-portal.ru.

Уровень А (свыше 1600 баллов) - должности, которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Генеральный директор
Директор департамента продаж
Директор департамента маркетинга

Уровень Б (от 1000 до 1600 баллов) - в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Финансовый директор
Начальник отдела ТЭК
Региональный директор
Главный бухгалтер
Директор департамента ТО и ТЛ
Начальник отдела рекламы
Директор магазина
Бренд-менеджер
Продакт-менеджер
Начальник отдела исследований и анализа
Заместитель главного бухгалтера
Логист по закупкам
Заместитель директора департамента ТО и ТЛ

Уровень В (от 700 до 1000 баллов) - в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Специалист по ПП
Специалист по реализации
Специалист по рынкам
Старший консультант
Заведующий складом
Специалист по рекламации
Релизмен на рынке
Специалист по испытаниям
Старший кассир
Специалист по безналичному расчету
Консультант
Специалист по рекламе
Специалист АХО
Кассир
Специалист по обработке документов департамента продаж
Бухгалтер
Специалист департамента ТО и ТЛ
Специалист по исследованиям
Дизайнер

Уровень Г (до 700 баллов) - в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Диспетчер
Кладовщик
Водитель-экспедитор
Координатор торгового зала
Офис-менеджер
Грузчик (помощник кладовщика)
Бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей
Торговый представитель на рынке
Водитель
Специалист по обработке документов ОПП
Специалист по обработке документов ТО и ТЛ
Повар
Техничка
Дворник
Уборщица
Заведующий складом рекламной продукции

4.4. Установление постоянной части оплаты труда (базовых

окладов), надбавок и доплат

Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов. Для того чтобы оценить, насколько установленные оклады соответствуют внутренней ценности должности (полученной в ходе оценки суммы баллов), необходимо построить график, показывающий линию тренда (рис. 5).

Линия тренда базовых окладов

60 000 ┬─────────┬─────────┬─────────┬────────┬─────────┬──────@───┐

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ @ │ │

│ │ │ │ │ │ * │

50 000 ┼─────────┼─────────┼─────────┼────────@─────────*──────────┤

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ @ * │ │

│ │ │ │ │ │ │

40 000 ┼─────────┼─────────┼─────────*─────@──┼─────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ @ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

30 000 ┼─────────┼─────────*────@────┼────────┼─────────┼──────────┤

Оклад, │ │ │ │ │ │ │

руб. │ │ @ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

20 000 ┼─────────┼──*──@───┼─────────┼────────┼─────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │

│ @ * │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

10 000 ┼──────*──┼──@──────┼─────────┼────────┼─────────┼──────────┤

│ │ │ │ │ │ │

│ * │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

0 ┼─────────┼─────────┼─────────┼────────┼─────────┼──────────┤

0 50 100 150 200 250 300

Баллы

Рис. 5

Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на линии тренда или вблизи нее, это означало бы, что заработная плата должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

2. Определение "вилки" окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

"Вилку" окладов характеризует:

- максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд;

- среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Оно определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем;

- минимальный уровень - самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.

В мировой практике сложились рекомендации в отношении широты диапазона окладов (расстояния между минимумом и максимумом) (табл. 9):

Таблица 9

Примерная широта диапазонов окладов

Должности	Широта диапазона (в %)
Производственный персонал	20 - 30
Технические исполнители	30 - 40
Специалисты	40 - 50
Руководители	50 и более

- дифференциал средних точек, характеризующий разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливается с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. должен быть согласован с линией зарплатной политики, а также с политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности.

Рекомендации по установлению дифференциалов следующие (табл. 10):

Таблица 10

Примерный дифференциал средних точек

	Дифференциал, %
Между грейдами производственного персонала, технических исполнителей	5 - 12
Между грейдами специалистов и менеджеров	8 - 15
Совокупный дифференциал между грейдами непосредственных руководителей и их подчиненных	15 - 25
Между грейдами высшего руководства	20 - 35

- наложение диапазонов, когда "вилка" окладов предыдущего грейда пересекается с "вилками" окладов последующего грейда. Наложение диапазонов позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективности работы, изменения классности должности и пр. Однако значительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда.

3. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости системы оплаты труда необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев). Более подробно о видах доплат и надбавок изложено в разд. 3.

Таким образом, базовый оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников организации.

Среди наиболее известных и широко используемых разработок в области оценки и грейдирования работ можно назвать методики консалтинговых организаций Уотсон Уайетт (Watson Wyatt) и Хэй Груп (Hay Group).

При использовании методики Хэй Груп - метода направляющих профильных таблиц (The Hay Guide hart Profile Method), разработанной во второй половине прошлого века Эдвардом Н. Хэем, при постановке системы оценки работ (должностей) в разных организациях используется унифицированный подход, в который входят следующие обязательные условия:

- для оценки должностей применяется единый набор факторов;

- в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору;

- определение размера заработной платы по результатам расчета баллов также проводится по единым правилам.

Такая унификация позволяет получать сопоставимые данные по разным организациям и дает возможность оказывать дополнительную услугу в виде регулярных обзоров заработных плат.

При использовании метода проводится его адаптация под цели компании и условия ее деятельности, но для оценки рабочих мест в основном используются три фактора:

- знания и умения (know how): совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональные знания, широту применения и коммуникативные навыки);

- решение проблем (problem solving): уровень процесса мышления, который требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы;

- ответственность (accountability): измеряемое воздействие рабочего места на конечный результат, т.е. ответственность за действия и их последствия.

По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруднику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно детально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний.

В ходе оценки должности выполняются следующие шаги:

1) для должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка, т.е. соответствующее обозначение, показывающее уровень должности по фактору (A, B, C, D, E... - для профессиональных знаний, 1, 2, 3... - для коммуникативных навыков, I, II... - для широты применения, % - для мыслительной деятельности и т.п.);

2) следующим шагом полученные качественные оценки переводятся в баллы по специальным направляющим таблицам;

3) баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности;

4) производится расчет грейда (уровня оплаты) должности;

5) уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное);

6) диапазон размера заработной платы указывается в справочных таблицах для каждой должности.

Методика компании Уотсон Уайетт, известной под названием "Глобальная система грейдинга" (Global Grading System), в отличие от метода Хэя сначала относит должности к определенной категории, а затем в ее рамках определяет значимость их функционала по факторам. Методика четко позиционирует любую должность в "Карте грейдов" (Grade Map), включающую 25 ступеней, причем ее глобальность заключается в том, что она выстраивает единую иерархию как должностей в компании, так и самих компаний независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат. Вес должности определяется путем соотнесения внутренних описаний со стандартными описаниями семи факторов по уровням.

Процесс оценки должности происходит в три этапа <1>:

1) определяется грейд компании с использованием определенных критериев: общее количество сотрудников в компании; объем продаж (оборот) компании в денежном выражении; разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказываемых услуг (малый, средний, большой); масштаб рыночного (географического) присутствия (местный рынок, интернациональный рынок, глобальный рынок);

2) определяется категория, к которой относится должность, для чего используют одну из трех разновидностей опросника, соответствующих размеру компании. Грейдинг для категорий руководящих должностей отличается от грейдинга специалистов, каждой категории соответствуют свои роли специалистов и руководителей.

3) определяется грейд должности в компании с помощью семи факторов оценки должности: профессиональные знания, знания бизнеса, уровень руководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, сфера влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала. Выбрав подходящие параметры каждого из факторов для данной должности, определяют ее грейд. Более точно его можно определить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на основе только ей известного алгоритма "сцепления" факторов и их уровней, а также с учетом их "весов" определяет точный грейд для конкретной должности.

--------------------------------

<1> Чекмеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 69 - 78.

Все описанные методы оценки работ, безусловно, точны и объективны, однако их внедрение и использование в организациях требуют значительных временных затрат и практической работы под руководством опытного консультанта.

4.5. Разработка переменной части системы оплаты труда

Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего системы премирования.

Премия, как было показано выше, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей; эффективность деятельности; уровень компетентности; выполнение должностных обязанностей; особенности поведения.

Первый вопрос, который следует решить при разработке системы премирования: необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и переменной частей оплаты труда (рис. 6).

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда <1>

┌────────────────┐┌────────────────────────────────────────┐

┌┤ Высокая (50% +)││Цели использования │

│└────────────────┘│- Создать сильную этику, сфокусированную│

│ /\ │на достижении целей и результатов. │

│ / \ │- Четко выделить компанию на рынке │

│ / \ │труда. │

│ /─┐ ┌─\ │- Привлечь не боящихся риска и уверенных│

│ │ │ │в успехе людей и освободиться │

┌────────────┐│ │ │ │от неуспешных сотрудников. │

│ Доля ││ │ │ │- Иметь должности с независимой │

│ переменной ││ │ │ │ответственностью (например, продавцы │

│части оплаты├┤ │ │ │на комиссиях, высшие руководители, │

│по отношению││ │ │ │руководители центров прибыли). │

│к постоянной││ │ │ ├────────────────────────────────────────┤

└────────────┘│ │ │ │- Привлечь кандидатов, не желающих │

│ │ │ │рисковать. │

│ \─┘ └─/ │- Заполнить низкооплачиваемые позиции, │

│ \ / │где нельзя рисковать оплатой. │

│ \ / │- Трудно определить ярко выраженные │

│ \/ │цели. │

│┌────────────────┐│- Не поддерживать в компании культуру │

└┤Низкая (0 - 10%)││сильной дифференциации сотрудников │

└────────────────┘└────────────────────────────────────────┘

Рис. 6

--------------------------------

<1> Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. СПб.: ДНК, 2001. С. 115.

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в разд. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями: управление по целям - Management by Objectives (MBO). На основе проведенных опросов, более 60% западных организаций имеют формализованный процесс управления результатами для "белых воротничков" (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3 - 5) с использованием принципов SMART, означающих, что цели должны быть:

- Specific - специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

- Measurable - измеримыми;

- Achievable - достижимыми, реалистичными;

- Result-oriented - ориентированными на результат;

- Time-based - основанными на установлении четких сроков.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Пример оценки работников с использованием метода MBO

Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании определены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за период, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели), или ее вес, установлена в процентах. Для каждой цели устанавлено плановое значение - та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определены на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических значений показателей (табл. 11).

Таблица 11

Цели MBO для менеджера по работе с клиентами

┌───┬───────────────────────┬────┬────┬────┬──────────┬───────────────────┐

│ N │ Цели │Вес,│Факт│План│ Процент │ Коэффициент │

│п/п│ │ % │ │ │выполнения│результативности, %│

├───┼───────────────────────┼────┼────┼────┼──────────┼───────────────────┤

│ 1 │Прибыль, тыс. руб. │ 50 │2080│2016│ 103 │ 51,5 │

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼───────────────────────┼────┼────┼────┼──────────┼───────────────────┤

│ 2 │Пополнение базы │ 20 │ 986│1000│ 98 │ 19,72 │

│ │клиентов, чел. │ │ │ │ │ │

├───┼───────────────────────┼────┼────┼────┼──────────┼───────────────────┤

│ 3 │Количество постоянных │ 20 │ 7 │ 10 │ 70 │ 14 │

│ │клиентов, чел. │ │ │ │ │ │

├───┼───────────────────────┼────┼────┼────┼──────────┼───────────────────┤

│ 4 │Дебиторская │ 5 │ 832│1000│ 83 │ 4,16 │

│ │задолженность, норматив│ │ │ │ │ │

├───┼───────────────────────┼────┼────┼────┼──────────┼───────────────────┤

│ 5 │Расходы, тыс. руб. │ 5 │ 157│ 200│ 78 │ 3,92 │

├───┼───────────────────────┴────┴────┴────┴──────────┴───────────────────┤

│ 6 │Коэффициент результативности суммарный = 0,5 x К + 0,2 x К + 0,2 x │

│ │ 1 2 │

│ │К + 0,05 x К + 0,05 x К = 93,3% │

│ │ 3 4 5 │

└───┴─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) - 93,3%.

По шкале премирования, задающей уровни премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника, определен размер премии (табл. 12).

Таблица 12

Шкала премирования

Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Ниже 90%	90 - 100%	100 - 115%	115% и выше
Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач	Уровень ниже ожидаемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач частично	Ожидаемый уровень исполнения: сотрудник в целом добился поставленных целей и задач	Уровень выше ожидаемого: сотрудник перевыполнил поставленные цели и задачи
Размер ежеквартальной премии (% к окладу)

Таким образом, менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивается премия в размере 10% к окладу.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно, и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, по данным СМИ, эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муниципальных образованиях. Что касается использования этой системы в коммерческом секторе, то данная система работает практически во всех передовых компаниях.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. Сбалансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансов, взаимоотношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала.

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы.

Пример системы KPI, построенной на основе BSC для руководящего состава компании

Таблица 13

Система KPI руководства компании

Составляющая BSC	Финансы	Клиенты	Внутренние бизнес-процессы	Обучение и развитие персонала
KPI по категориям персонала <1>	прибыль, млн руб.	количество оказанных услуг, шт.	количество активных клиентов, чел.	выполнение бюджета издержек, %	текучесть персонала, %	количество прошедших аттестацию, чел.
Генеральный директор	100%
Правление	60%	15%	15%	5%	5%
Руководители департаментов	60%	15%	10%	5%	5%	5%
Руководители отделов	5%		5%	10%	30%	50%

--------------------------------

<1> В ячейках указан вес показателя.

Задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

В последние годы широкое распространение на предприятиях развитых стран получили системы коллективного премирования работников. Данные системы предусматривают, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии.

Примеры системы коллективного премирования работников

Таблица 14

Характеристика систем премирования работников

┌───────────┬─────────────────────────────────┬─────────────────────────┐

│ Название │ Содержание системы │ Область применения │

│ системы │ │ │

├───────────┼─────────────────────────────────┼─────────────────────────┤

│Системах │Допустимые расходы на заработную │Рекомендована │

│Скэнлона │плату производственного персонала│предприятиям, │

│ │предприятия устанавливают как │использующим системы │

│ │долю в объеме фактически │коллективного │

│ │реализованной и оплаченной │распределения выгод от │

│ │продукции (т.е. деньги от │роста производительности,│

│ │реализации продукции, работ, │за исключением случаев, │

│ │услуг поступили на расчетный счет│когда явно подходит │

│ │предприятия). Используется │индивидуальное поощрение │

│ │базисный коэффициент (БК): │ │

│ │ │ │

│ │ Совокупные расходы │ │

│ │ на рабочую силу │ │

│ │БК = ------------------------- │ │

│ │ Стоимость реализованной │ │

│ │ продукции │ │

│ │ │ │

│ │Используя базисный коэффициент и │ │

│ │с учетом реализованной и │ │

│ │оплаченной продукции за │ │

│ │конкретный период, находят │ │

│ │допустимые расходы на ресурс │ │

│ │труда. Эти расходы сравнивают с │ │

│ │фактической заработной платой, │ │

│ │начисленной по любой системе │ │

│ │заработной платы, принятой на │ │

│ │предприятии. Если фактическая │ │

│ │заработная плата ниже допустимой,│ │

│ │выплачивают премию. Премию делят │ │

│ │между компанией и работниками в │ │

│ │соотношении 25:75 │ │

│ │соответственно. Из доли │ │

│ │работников часть помещают в │ │

│ │резерв премий, выполняющий две │ │

│ │основные функции: а) служит │ │

│ │резервом на случай недостатка │ │

│ │средств в последующие периоды; б)│ │

│ │используется как дополнительное │ │

│ │поощрение за долговременный рост │ │

│ │производительности. В конце года │ │

│ │резерв, если он имеется, │ │

│ │распределяют как месячную премию.│ │

│ │Выплату премий в конце года │ │

│ │закрывают. Если резерв │ │

│ │отрицателен, убыток берет на себя│ │

│ │ком