Матрица И. Ансоффа (модель Продукт – Рынок)
Основная идея:
1. Рост любой компании проявляется в том числе и в ее деловой активности.
2. Деловая активность имеет три возможности роста:
◦ интенсивный рост за счет развития собственных ресурсов;
◦ за счет интеграции (приобретения других предприятий);
◦ за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).
Матрица И. Ансоффа (модель Продукт – Рынок)
Структура матрицы Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
◦ горизонтальная ось – продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые,
◦ вертикальная ось – рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.
Матрица определяет категории возможностей роста между:
◦ существующими продуктами и существующими рынками,
◦ существующими продуктами и новыми рынками,
◦ новыми продуктами и существующими рынками,
◦ новыми продуктами и новыми рынками.
Матрица И. Ансоффа (модель Продукт – Рынок)
Преимущества матрицы Ансоффа:
◦ наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
◦ простота использования.
Недостатки:
◦ односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически);
◦ ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха.
Матрица Томпсона-Стрикленда
Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия. Литература: Винокуров В.А. «Организация стратегического управления на предприятии» 1996.
Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:
• вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,
• горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».
Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.
Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.
Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.
Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.
Для того чтобы убедиться, что выбор стратегии осуществлен верно можно воспользоваться тестом Д.Дея, состоящим из ответов на следующие вопросы:
• Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Степень привлекательности рынка зависит от соотношения угроз и возможностей, выявленных в ходе анализа внешней среды, в т.ч. от размера рынка, темпов его роста, этапа жизненного цикла продукта и компании, цикличности рыночного спроса, остроты конкуренции, степени рыночной фрагментации. Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критерям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность участников, действующих на таком рынке.
• Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Свидетельством устойчивости факторов преимущества является то, что они вносят значительный вклад в обеспечении потребительской стоимости, они могут использоваться в течение длительного времени, их сложно дублировать конкурентами.
• Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Подтверждением того, что данная стратегия способна обеспечить обещаемые результаты является наличие необходимых финансовых и человеческих ресурсов, вовлеченность сотрудников в реализацию, согласованность между всеми уровнями стратегии.
Вопрос 48. Принципы и методические основы формирования стратегии.
Стратегия – одна из основных управленческих конструкций, используемых в стратегическом управлении. Стратегия – это продуманные долговременные задачи, поставленная перед собой цель и составление плана, чтобы ее достичью
Принципы разработки стратегии.
1. Анализ положения объекта управления. Для разработки стратегии необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области деятельности организации и динамики ее изменения, а также ее текущего положения. Необходимо определение основных факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации и положение объекта управления, и динамики их изменения. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения, на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.
2. Учет внешних и внутренних факторов развития организации. Функционирование организации определяется как внешними так и внутренними факторами.Стратегические решеия должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности для деятельности организации, постольку от них засисят результаты последующей деятельности не только отдельно взятого работника или проекта, но и всей организации в целом.
3. Соответствие стратегии и тактики управления организацией. Для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. Эффективная деятельность организации возможное при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решен я задач тактического характера.
4. Приоритетность человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо чтобы персонал организации обладал профессиональными навыками необходимыми для реализации принятых стратегических решений. Поэтому одной из главных задач руководства – подбор кадров, способных обеспечить правильное и обоснованное составление стратегии.
5. Определенность стратегии и организация стратегического контроля. Чтобы обеспечить четное понимание персоналом организации стоящих перед ним задач, решение которых необходимо для реализации стратегии, целесообразно, чтобы она была четно сформулирована и определена. Необходимо использовать действия закона обратной связи при стратегическом управлении для адекватной реакции руководства на наметившиеся отклонения в ходе выполнения принятых планов действий.
6. Соответствие стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами (сырье, материалы, комплектующие, энергия, персонал, информация, деловые партнеры, имидж), то реализация стратегии невозможна либо возможна частично. Только будучи уверенным в наличии ресурсов, необходимых для достижения поставленных стратегических целей, можно принимать решения о принятии стратегии.
7. Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям. Реализация любого стратегического замысла возможна только, если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых могут быть решены задачи, обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели. К числу технологий, используемый при стратегическом управлении, относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения на рынки сбыта их реализации, а также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии. Если организация располагает необходимыми ресурсами, но отсутствуют технологии получения ожидаемого результата, то достижение поставленных стратегических целей невозможно.