А3.4. Элементы внешней среды:возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

· законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

· общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

· технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

· экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

· конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей

Вопрос 43. GAP-анализ

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

· Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

· Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

· Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

· Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализеразличий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализав том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами ГЭП-анализпозволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, ГЭП-анализпозволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализможет применяться как в повседневной практике в целях повышения эффтекивности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализанаиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

GAP-анализэто сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальноая программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатываеся прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто применямый вариант GAP-анализа — в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Виды разрывов

Основные категории разрывов:

· Рынок

· Качество продукции, обслуживания

· Организационные

· Руководство бизнесом

· Бизнес-процессы

· Информационные технологии

Разрыв	Описание
РЫНОЧНЫЕ РАЗРЫВЫ
GAPкоммуникаций	Разрыв между фактически оказнной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара
GAPоценки клиентом качества услуги	Ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом — восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара
GAPреализации	Разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром
Рыночный GAP	Разрыв между производимой продукцией или оказываемыми услугами с одной стороны и с другой стороны — неудовлетворяемыми потребностями и ожиданиями клиентов. А также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
КонкурентныйGAP	Разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характеристик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов.
GAP реализации	Разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта
Имиджевый GAP	Разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов
GAPценности	Разрыв между ожиданиями от продукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании
GAP выполнения	Разрыв между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РАЗРЫВЫ
GAPпонимания клиентов	Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием менеджеров ожиланий клиентов
ПроизводственныйGAP	Разрыв между фактическим производством с одной стороны и с другой стороны: · имеющимися резервами: неполная занятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных площадей и т.д. · потенциальными ресурсами: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности и т.д.
GAPвовлеченности	Разрыв между планами высшего руководства и реальной ситуацией
GAPотношения	Разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании
GAPпланирования	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и реальной ситуацией
GAPпонимания	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов
GAPстандартизации	Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ
GAPстратегия — реализация	Разрыв между стратегическими планами и их реализацией
GAPнормативов	Разрыв между планами высшего руководства и ожиданиями от продукции клиентов

Анализ разрывов происходит в следующей последовательности

· Описание текущего состояния компании и внешнего окружения

o Аудит маркетинга, управленческое обследование

o Идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов

· Определение желаемого уровня развития компании

o Выработка видения

o Детализация глобальных стратегических разрывов:

§ Декомпозиция глобальных стратегических разрывов до низшего уровня

§ Изучение каждого отдельного разрыва

o Целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей

· Прогнозирование развития, разработка сценариев, например:

o Пессимистичный

o Вероятный

o Оптимистичный

· Планирование (разработка бизнес-плана)

o Определяем привлекательность возможностей и альтернатив

o Планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий.

· Реализация

· Контроль и корректировка

Вопрос 44. Суть и метод портфельного анализа. Выбор критериев

Портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса*), принад­лежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложениясредств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния/
прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основными задачами портфельного анализа являются:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных под­разделений корпорации;

• распределение кадровых, финансовых, материальных ресур­сов между хозяйственными подразделениями;

• проведение реструктуризации (слияние, поглощение, ликвидация, расширене или
сокращение бизнеса).

Процесс портфельного анализа включает следующие этапы:

1. Все виды деятельности организации разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом СЕБ должна обладать следующими признаками:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения корпо­раций;

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы контролирует ключевые факторы, ко­торые определяют успех на рынке.

• выбор СЕБ часто носит субъективный характер.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц
и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается бизнес-стратегия для каждой бизнес-единицы (бизнес-единицы со схожими стратегиями объединя­ются в однородные группы).

Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме.

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения страте­гических проблем предприятия, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, то есть большая часть матриц является статичными. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стныподходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ), консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса») и Матрица Артура Д. Литтла.

Вопрос 45. Методика применения и особенности матрицы БКГ, матрицы GE/Mckinsey, матрицы ADL/LC.

1.1. Матрица BCG

Модель называется по имени ее фирмы-разработчика:BostonConsultingGroup (BCG) – Бостонская консультационная группа.

Модель BCG, представленная на рисунке 1, представляет особое отображение позиций конкретных бизнесов в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатами. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли
конкретного бизнеса холдинговой структуры по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикаль­ная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Рисунок 1. Модель BCG

В соответствии смоделью ВСGединственный ключевой фактор-показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспек­тив конкретных бизнесов, – эторост рынка,то есть рост потребительского спроса на дан­ный конкретный продукт.

Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи­тывается доля рынка, и соответствующие значения заносятся в один из квадрантовмат­рицы BCG.

Модель ВСС предлагает следующий типовой набор стратегических реше­ний по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, а именно долю соответствующего бизнесана данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, же­стко контролировать, по таким бизнесамна за­данную стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестициии жестко их контролировать, а относительный избыток де­нежной наличности от таких бизнесов направлять на раз­витие других бизнесов;

3. Трудных детей надо изучать специально, то есть по подобным бизнесам
в за­данной стратегической перспективе возможно: или посредством целе­вых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес вы­годно продать (сократить до оптимального размера);

4. ОтСобакследует избавляться, то есть соответствующие бизнесы в задан­ном стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (ес­ли нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Модель GE/McKinsey

Матрица GЕ/McKinsey – многофакторная модель ана­лиза и установления
стратегических позиций конкретных бизнесов. Она представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели является то, что в ней рассматриваются субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения.

В центре внимания Модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются оценки привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимуществаорганизации на соответствующем. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У)
и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок
соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации
в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

В матрице, представленной на рисунке 2, выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Рисунок 2. Матрица GE/McKinsey

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позицииПобедитель 1 характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

Для позиции Победитель 2характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций
с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

По позиции Победитель 3 – для такой организации необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называютПроигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших
и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто
покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Организация явно не является лидеромв таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3определяются низкой привлекательностью рынка
и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть
получена, воздержаться от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущейот нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "промежуточными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видамбизнеса (верхний левый угол), как правило, характеризуется незначительными конкурентными преимуществами
рганизации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес.

Бизнес, относящийся к среднимпозициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень
относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем
привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой
организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Модель ADL/LC

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются
специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла,
и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадиюразвития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетаниедвух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (представлена на рисунке 3).

Рисунок 3. Матрица ADL/LC

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “естественного выбора” охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого “естественного выбора” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер “специфического выбоpа”.

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточнённой стратегии, соответствующих каждому “специфическому выбору”.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели, ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или таков, что обеспечивает равенствосуммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия жизненного цикла отрасли бизнеса, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса.

Четыре стадии отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения
в технологии, энергичный поиск новых потребителей. Объём продаж быстро растёт, прибыли, как правило, нет, а скорее только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь ещё отрицательный.

Рост. На этой стадии объём продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объёмы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его
перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается
позитивным.

Старость.Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов, и сужение ассортимента товаров. Объём продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно падает; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось Х) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильная.Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определённые преимущества перед ними.

Заметная.Этот вид бизнеса имеет определённые особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне, и ни один из них не доминирует.

Пpочная.В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определённом подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.

Слабая.Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для корпорации. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Вопрос 46. Оценка инвестиционной привлекательности стратегических бизнес-единиц с помощью матриц портфельного анализа.

тратегическая бизнес-единица– это дочерняя компания, подразделение компании или даже самостоятельная продуктовая линейка достаточно крупные, чтобы иметь собственную стратегию (цели и задачи, отличные от материнской компании или компании в целом).

Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:

- Один вид деятельностидля нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.

- Единое планированиестратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.

- Наличие конкурентов по совокупности продуктовСБЕ.

- Стратегическое планирова­ние и контрольпроизводственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица ориентируется на производство определенного класса продуктов, реализацию самостоятельной стратегии деятельности и отдельное финансирование, проводимое с учетом состояния СБЕ.