Процесс разработки стратегии

Процесс разработки стратегии можно представить несколькими этапами (рис. ):

Рис. Процесс разработки стратегии.

*Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии.

*Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации.

*Анализ внешней окружающей среды - выявление технико-экономических тенденций, инноваций и т.п.

*Конкуренция, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли).

*Социально - экономическая ситуация в мире. В настоящее время эта ситуация в Российской Федерации достаточно сложна. Так часто встречаемый обман вызван отсутствием организационных начал в торговле и производстве - этот фактор при разработке стратегии необходимо учитывать.

*Анализ технико-экономических технологий, конкурентов, иначе суммирование выводов, полученных на предыдущих этапах. Существует и несколько вариантов развития стратегии (табл.).

Таблица..

Варианты развития стратегии.

Виды стратегий	Особенности	Результат
Предпринимательства	Обычно принимается молодыми людьми в возрасте до тридцати лет. Характерен высокий уровень мотивации.	Стремительный характер развития.
Динамическая	Найден определенный баланс между изменениями и стабильностью. На данном этапе характерно наличие высококвалифицированного персонала, обладающего гибкостью.	Стабильное и медленное развитие.
Прибыли	Основополагающим принципом является рациональность. Предусматривается жесткая регламентация и отсутствие неопределенности. Характерна высокая централизация принятия решений.	Систематизация процесса.
Ликвидации	Достаточно нестабильное положение на рынке. Отсутствие качества и спад производства.	Угнетенное состояние деятельности.

Правильно выбранная стратегия предприятия обеспечивает стабилизацию коллектива, благодаря учету интересов работников, формирование более высокой мотивации и рационального использования рабочей силы.

Выбор стратегии

Выбор стратегии происходит после рассмотрения стратегических альтернатив. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая могла бы максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Такие, как: внешние и внутренние факторы, риск, знание прошлых стратегий, фактор времени.

На среднем и низшем уровнях управления стратегия дополняется и конкрети­зируется тактикой - краткосрочной стратегией, представляющей собой совокуп­ность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стра­тегических задач в существующих условиях или с учетом новых обстоятельств.

В результате сказанного возникает необходимость определения цели. Под целью понимается желательное состояние организации на достижение которой ориентирована его деятельность и процесс управления. То, что способствует достижению цели, именуется средствами. Соответствие цели и средств является условием эффективности управления. Существует давнее изречение, что цель оправдывает средства.

Цели обычно официально провозглашаются высшим руководством и являются следствием проводимой политики, философии организации и основных принципов деятельности. Другое дело, что в разных организациях различные приоритеты, ценности и традиции.

Конечно же, в большинстве случаев получение прибыли является непосредственнойцелью деятельности большинства предприятий и организаций. Но существуют и некоммерческие, например благотворительные фонды и т. п., которые не преследуют цель получения прибыли.

В общем смысле целиподразделяются на глобальные и частные (локальные).

Глобальныецели предприятия – это цели, явля­ющиеся основой деятельности предприятия, его глобальной стра­тегии, отличающиеся долговременностью. В условиях рынка условия работы предприятия достаточно нестабильные, поэтому, в зависимости от ситуации возможна выработка стратегий развития предприятия с учетом изме­нения внутренней и внешней среды.

Частные цели представляют собой совокупность взаимодополняющих целей, реализация которых направлена на достижение гло­бальных целей.

Сформулированные при разработке стратегии и тактики общеорганизационные цели, для эффективного исполнения своего предназначения, формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Для внесения вклада в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1. Конкретность (цель должна иметь определенные параметры)

2. измеримость;

3. ориентация во времени;

4. достижимость;

5. комплексность (должны охватываться все аспекты проблемной ситуации);

6. согласованность (цели предприятия не должны противоречить друг другу, при конкурирующих целях должна четко определяться последовательность их организации);

7. гибкость (возможность корректировки при необходимости);

8. системность (при формировании целей предприятия должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффективного достижения цели);

9. приемлемость (цели должны быть приемлемы для тех, кому предстоит обеспечивать их достижение).

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая их в конкретных измеримых формах, руководство создает базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. В связи с этим, устанавливаются длительные, средние или краткие временные промежутки. Краткосрочные цели представляют один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели рассчитаны на период пяти лет и более. Долгосрочные цели обычно имеют широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. И, наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели должны быть взаимно поддерживающими и взаимно зависящими. Иными словами, действия и решения, необходимые для достижения одной главной цели, не должны препятствовать достижению других целей организации. Процесс управления организацией будет успешным, если цели станут значимой частью процесса стратегического управления и высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление.

Цели предприятия могут быть различных видов, их можно представить следующим образом:

· цели стратегические и тактические (стратегические цели формируются при определении долговременной политики деятельности предприятия, а тактические – при решении оперативных задач управления, они разрабатываются в рамках стратегических целей);

· траекторные и точечные цели (траекторные – направляющие и определяющие общие направления, в которых возможно изменение управляемого объекта, например, увеличение прибыли предприятия, точечные – достижение вполне конкретного результата);

· иерархические уровни целей (генеральная цель, цель первого уровня, цель второго уровня);

цели первого уровня могут быть:

· кооперирующие цели;

· конкурирующие цели;

· нейтральные цели.

Внутри организации и вне ее постоянно возникают новые обстоятельства, которые могут способствовать открытию новых направлений деятельности или заставить отказаться от них - способствовать развитию или замедлить его. Для того, чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать дополнительные стратегические задачи. За исключением случаев, когда ситуация меняется коренным образом и приходится обновлять саму стратегию.

Поэтому при формулировке стратегических задач учитываются возможности: соответствия главной цели организации; решения дополнительно возникающих проблем; получения наибольшей выгоды.

В целом к разработке стратегии предъявляются определенные требования (рис. ).

Рис.Разработка стратегии.

Как правило, организация имеет не одну, а несколько стратегий. Их можно подразделить на:

• Главную стратегию, отражающую миссию и глобальные цели организации.

• специфические стратегии выработки для определенных случаев.

• ситуационные стратегии, возникающие в процессе достижения специфических целей организации которые могут стоять перед отдельными подразделениями. Она имеет определенный объект на­правления. Если объект целостный, то говорят о совокупной стратегии. В противоположном случае, если происходит независимое развития частей, речь может идти о ди­версифицированной стратегии.

В условиях рыночной экономики, основанной на частной собственности, в России действует в настоящее время стратегия диверси­фикации производства.

Она подразделяется на:

1. Финансовую диверсификацию: диверсификация денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений для снижения риска возникновения потерь капитала или доходов); диверсификация валютных резервов, т. е. Распределение их между различными банками и различными свободно конвертируемыми валютами.

2. Товарная диверсификация: расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов для повышения интереса к товару; стратегия выпуска новых товаров в дополнение к существующим; распределение экспортных ресурсов страны между большим числом стран-потребителей.

3. Диверсификация труда - поощрение малых предприятий, для создания рабочих мест и т.п.

Согласно Б.Карлофа, одного из ведущих западных исследователей, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства. Он выделяет ключевые элементы стратегии, которыми являются:

• миссия или глобальная цель предприятия, которая должна соответствовать целям организации и корректироваться в зависимости от изменений общественных приоритетов и потребностей;

• конкурентные преимущества;

• организация бизнеса;

• продукция, выпускаемая предприятием;

• рынки сбыта;

• ресурсы и т.п.

В случае концентрации всей информации, полученной во время проведения стратегического анализа, в единое целое, определяющее перспективы фирмы, успешность ее деятельности не трудно будет предопределить. С помощью полученных данных можно будет более четко сформулировать ее миссию.

Цель формулировки миссии заключается в доведении до сведения всех участвующих в выработке стратегических решений основных правил, установленных фирмой. Формулировка задач должна быть четкой и определенной и представлять собой внутренний рабочий документ, который должен быть конкретным и ясным для того достижения наибольшей эффективности. Миссия организации содержит следующее:

· определение ценностей, традиций, убеждений, философии и политики организации;

· определение специфики производства, типа продукции (услуг) и технологии;

· определение территории функционирования, рынков сбыта и способов выхода на них;

Четко сформулированная миссия и определение перспектив вносят значительное упрощения восприятия духа организации.

Во многих источниках упоминается о корпоративной миссии, ставшей популярной в некоторых фирмах и некоммерческих структурах, хотя существует смутное представление об ее эффективности.

Управление по целям

Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из четырех независимых этапов (рис.): 1) выработка конкретной формулировки целей, согласно миссии предприятия; 2) разработка планов их достижения; 3) контроль за качеством работы и результатами; 4) корректировка целей для достижения планируемых результатов.

Само стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей перспектив фирмы и ее выживания. Поэтому действия организации направляются на оптимизацию и подготовку к изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются страте­ги, разработанные в рамках стратегического планирования, нацеливающие на развитие потенциала фирмы, освоение новых рынков, внедрение новейших технологий и инноваций и т.д.

	Выработка конкретной формулировки целей предприятия		Разработка планов и определение путей и средств их достижения

Рис. Процесс целевого управления.

В рамках стратегического управления исходит определение способов ответа фирмы на текущие изменения во внешней и внутренней среде.

Стратегическое управление состоит из следующих составляющих: стратегическое планирование; выбор стратегических позиций; решение стратегических задач и их реализация.

Специфика стратегического управления определяется еще тем, что выделяется проблема развития в условиях непредсказуемости меняющейся внешней среды. Что в свою очередь требует предпринимательского типа поведения, энтузиазма, компетентности, гибкости, умения ставить цели и достигать их.

Основными принципами стратегического управления также являются:

· поддержание высокого уровня конкурентоспособности предприятия;

· ориентация на миссию организации и ее глобальные цели;

· комплексность оценки внешней и внутренней среды;

· обоснованность решений, основывающаяся на тщательном анализе внешней и внутренней среды;

· выборность основанная на определении приоритетов и выработка на их базе самостоятельных стратегий.

Стратегическое управление возникло на основе развития методологиистратегического планирования, которое составляет его существенную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, стратегическое планирование учитывает не только различные тенденции, но и систему возможностей и рисковых ситуаций - опасностей развития предприятия, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции развития. Разработка любой стратегии базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического уровня предприятия (табл.). В результате идентификации приобретается ценная информация о параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития предприятия.

Таблица