Проектирование организационной роли

Необходимость создания и проектирования организационной роли появляется тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о перепроектировании организационной роли.

В зависимости от того, какие параметры организационной роли (масштаб, сложность, отношения) используются или подвергаются изменению выделяют три группы подходов к проектированию и перепроектированию содержания организационных ролей.

1. Если изменению подвергается масштаб роли, то используется нормирование деятельности и расширение масштабов деятельности;

2. Если изменению подвергается сложность роли, то используется обогащение деятельности.

3. Если же изменению подвергаются отношения с другими ролями, то используется подход «социотехнических систем».

Нормирование деятельности. Оно касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе этого подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия.

Расширение масштабов деятельности. Оно основано на увеличении количества операций, выполняемых работником.

Обогащение деятельности. Оно означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность. Методы обогащения деятельности весьма разнообразны и зависят от характера выполняемой работы. Все методы можно разделить по следующим достаточно общим направлениям:

- установление отношений с потребителем продукта труда работника.

- планирование своей собственной работы на основе установленных целей и крайних временных интервалов деятельности;

- создание условий, при которых человек чувствует себя собственником рабочего процесса;

- включение в работу элементов обучения.

- включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных.

Подход социотехнических систем. Он концентрирует внимание на групповой работе. Здесь работы проектируются таким образом, чтобы добиться наиболее удачного взаимодействия социальной (группа работников) и технической систем. Использование данного метода при перепроектировании организационных ролей весьма затруднительно, поскольку требует перестройки всей системы управления предприятием.

Потребность в персонале

Целью определения потребности в персонале является текущее и будущее кадровое обеспечение организации. Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

- производственная структура предприятия и оргструктура управления;

- выполняемые функции

- миссия, цели и стратегия предприятия;

- программа выпуска товаров и оказания услуг;

- производственный процесс;

- степень механизации и автоматизации производства.

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-потребности.

Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории — это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности.

Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

Широкое применение находят следующие методы расчета потребности в персонале:

- установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале. Такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания;

- экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;

- метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный состав — помимо явившихся на работу включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.д.

Как правило, списочная численность превышает явочную (на 5–10 %). Величина этого превышения устанавливается, исходя из имеющихся статистических данных предприятия, и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Планирования персонала

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования в организации (производство, организационное развитие, техническое развитие, финансы, сбыта и т.д.), так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

С временной точки зрения планирование персонала разделяют на:

- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет;

- долгосрочное, включающее планы на более чем пятилетний период.

Временные перспективы планирования персонала тесно связаны с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала:

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

- незаполненность рабочих мест;

- несоответствие работника занимаемому месту;

- неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само может порождать конфликты. Конфликты возникают на почве слухов о возможных увольнениях, перестановках.

Система планирования персонала включает:

- определение потребности в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование затрат на персонал.

Система планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

В планировании персонала обычно выделяют три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Рынки рабочей силы

В процедуре привлечения персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы. Использование работников своего предприятия — это внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, составляют внешний рынок.

Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, “свой” адаптирован к условиям труда на предприятии. Нельзя не учитывать и профессиональный феномен, т.е. желание работника сделать карьеру. И если предприятие не предоставит такой возможности своим работникам, то лучшие уйдут.

Однако нельзя не учитывать и аргументы против внутреннего рынка. На освободившееся место часто претендуют “свои”, но не имеющие достаточной квалификации работники. И если человек, ожидающий повышения, не получает его, то появляются апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снижают эффективность трудовой деятельности.

Если же претендент приходит извне, то эффект может достигаться прежде всего за счет того, что этот работник может привнести на предприятие новые технологии, новые методы решения аналогичных проблем и тем самым сделает существенный вклад в развитие предприятия. Но нельзя не учитывать, что набор извне, как правило, обходится предприятию дороже: нового работника надо обучить особенностям работы на новом месте, ему надо предоставить лучшие условия и оплату труда. При этом нельзя сбрасывать со счетов и риск того, что работник извне не подойдет предприятию.

Для набора персонала на внешнем и внутреннем рынках используются различные средства.

Средства внешнего набора персонала:

- публикации объявлений в газетах и журналах;

- доски объявлений;

- обращение к агентствам по трудоустройству;

- приглашение населения подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Методы набора персонала за счет внутренних резервов предприятия:

- уведомление своих работников о вакансиях (они могут подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления со стороны);

- обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- работа по совместительству;

- внутрипроизводственные назначения.

Определенную помощь при подборе персонала из внешних и внутренних источников могут оказать различные источники информации о кандидатах:

- заявление о приеме — дает первое общее впечатление о кандидате;

- фотография — дает представление о внешности;

- биография — показывает процесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;

- анкета — содержит систематизированную информацию о кандидате;

- аттестат, диплом — дают представления об успехах в школе, училище, вузе;

- трудовая книжка — подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержит квалификационные характеристики;

- рекомендации — освещают ряд аспектов профпригодности;

- разговор с поступающим — дает личное впечатление о поступающем на работу, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников;

- пробная работа — выявляет способность выполнять определенную работу;

- психологические тесты — направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера.