Формирование и диагностика трудового коллектива

Весьма важную задачу составляет создание работоспособ­ных, сплоченных трудовых коллективов, способных решать воз­никающие перед организацией проблемы. По данному вопросу

существует немало рекомендаций, имеющих, как правило, раз­розненный характер.

Наиболее обоснованным и достаточно хорошо проверен­ным практикой является, как нам представляется, социониче-ский¹'² подход к решению данной проблемы. Он исходит из того, что в сформировавшемся коллективе обязательно имеется устой­чивое ядро с фиксированными ролями неформального характера. Вокруг этого ядра существует изменчивая оболочка, в зону кото­рой то попадают, то выходят разные люди, не вписывающиеся в коллектив по тем или иным причинам.

Социоаналитические исследования показали, что макси­мальное количество неформальных ролей членов коллектива -восемь (при большем количестве постоянных участников ядро разделяется на части, не совпадающие по способу и темпу реше­ния одинаковых задач). В хорошо структурированном ядре цель­ного, не раздвоенного коллектива выделяются легко различимые неформальные роли.

Эти неформальные роли представляют собой функцио­нальное воплощение информационно-коммуникативных аспек­тов. Очевидно, для того, чтобы группа успешно выдерживала атаки внешней среды, она вынуждена закрепить за каждым уча­стником круг его обязанностей, которые соответствуют этим ас­пектам. Делается это так, чтобы выполняющий определенную неформальную роль человек был бы с ней согласен, чувствовал бы себя удовлетворенным.

Данные процессы неформального структурирования груп­пы протекают помимо нашей воли.

В трудовом коллективе неизбежно существует социально-психологическая иерархия, пирамида власти, которую можно изобразить схематически. На вершине, в середине и в основании пирамиды находятся различные по статусу неформальные роли,

Соционика - наука, исследующая законы коммуникации информационных систем. Предметом соционики являются социотипы, т. е. категории людей, объединенных общностью каких-либо внешних или внутренних черт. ² В данном параграфе использованы материалы книги «Соционика слаженной команды. Соционика для руководителей. - М.: ООО «Издательство ACT», 2003», написанной одним из основоположников соционики В. В. Гуленко (Ук­раина), с любезного согласия автора.

обозначенные для удобства теми же буквами, что и выполняемые ими коммуникативные задачи (рис. 9.1).

Лидер

] -й эшелон

2-й эшелон

Рис. 9.1. Пирамида власти в трудовом коллективе

Изучение неформальных ролей позволяет заранее, экономя время на притирку и случайный перебор, создать функционально сбалансированный коллектив. Для этого рассмотрим, какие со-циотипы являются наиболее вероятными претендентами на те или иные ступеньки власти.

Неформальная роль - "лидер " (F)

Настоящим лидером может стать только самый влия­тельный, пользующийся всеобщим авторитетом член группы. Он представляет собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его движение в коммуникативном простран­стве.

Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмо­ционален. Не надо его путать с так называемым "харизматиче­ским" лидером (харизма - божественный дар, способность гип­нотизировать толпу), который выступает идеологом и зачинщи­ком массовых социальных движений. F-лидер - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не призывает, а просто за­ставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Наиболее вероятные претенденты на эту роль - это социоти-пы с развитой функцией F - силовой сенсорикой (от лат. sensus -чувство, ощущение).

Далее следуют неформальные роли первого эшелона. Пре­жде всего неформальная роль "двигатель группы"- (Р). Человек, который претендует на эту роль, должен быть очень работоспо­собным и выносливым. Он не может не работать и своим приме­ром включает в работу других. Двигатель группы практически всегда находится в движении, не терпит лени и расхлябанности. Да он практически и не умеет отдыхать. Все его усилия направ­лены на поддержание рабочего ритма в группе.

Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняю­щий Р-роль, не является неформальным лидером группы. Он - ее двигательный, а не силовой центр. Р-типы нередко бывают на­чальниками, но это скорее выражение формального, официально­го лидерства, чем группового. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление, а это основное требование ориентации в коммуникативном простран­стве.

Истинный критерий лидерства, как считали еще в древно­сти, - его незаметность, т. е. опять-таки неформальный характер. По-настоящему умелый лидер так отлаживает работу коллектива, что тот может некоторое время решать свои задачи и в его отсут­ствие (эффект "автопилота"). Совсем другое дело в случае с ли­дером - двигателем группы. Эта роль очень энергозатратная: при его отсутствии коллектив быстро сникает, снижает темпы. Про­исходит то же самое, что и с автомобилем, у которого отключили двигатель.

Наиболее вероятные претенденты на эту роль - социотипы с развитой функций Р - деловой логикой.

Далее неформальная роль "эмоциональный вовлекатель" (Е). Это самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы. Причем его стиль общения должен быть в большей сте­пени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы кол­лектив быстро и организованно включился в работу. Очень важ­ный участок мобилизации коллектива - это "зажигание", эмо­циональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив вы­полняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и ут­раиваются.

У неформальной Е-роли есть еще и вторая сторона, кото­рую можно обозначить как "разведка ресурсов". Без этой сторо-

ны деятельности эмоциональный вовлекатель способен "пере­греть" коллектив. Энергию его чувств логично направить на внешний мир - завязывание связей и получение информации обо всем новом, что появляется у соседей. Эмоциональные рассказы об успехах конкурентов разжигают людей еще больше, настраи­вают на быстрое продвижение вперед.

Чаще всего в роли эмоциональных вовлекателей выступают социотипы с развитой функцией Е - этикой эмоций.

Еще одна неформальная роль - "генератор идей" (I). Им становится только самый нестандартно мыслящий участник ко­манды. От генератора идей требуется постоянная выдача пер­спективных догадок и прозрений - таких находок, открытий и предложений, на основании которых можно строить стратегию долгосрочного развития организации. Генератор идей отличается от других работников интеллектуальной смелостью и жаждой познания. Его мозг впитывает в себя всю передовую информа­цию в самых различных областях науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему. Он посто­янно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшне­го дня его мало волнуют.

Необходимо уяснить, что генератор идей - это своеобраз­ный противовес лидеру группы. Ведь инакомыслие, которое яв­ляется неотъемлемой чертой таких людей, мало кем из руково­дителей приветствуется. А ведь за чрезмерным авторитаризмом стоит примитивное игнорирование законов соционики: чем гру­бее и насильственнее методы руководства, тем более смелы и увлекательны рождающиеся в головах интеллектуалов планы и концепции. Кроме того, генератор идей очень свободолюбив, его нельзя подчинить жесткому графику и нагрузить рутинной работой.

В роли генераторов идей, как правило, встречаются социо­типы с ярко выраженной функцией I - интуицией возможностей. С заполнением этой функциональной ячейки в коллективе закан­чивается распределение ролей первого эшелона - экстравертных, активных, отчетливо наблюдаемых.

Далее следуют неформальные роли второго эшелона. Пре­жде всего роль "систематизатор" (L). В этой роли выступает наиболее уравновешенный, свободный от субъективных пристра­стий член команды. От него требуется не бурная активность, а,

наоборот, холодная отстраненность, способность сравнивать про­тивоположные точки зрения и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор нетороплив и усид­чив, хорошо работает с документами, все упорядочивает, приво­дит в систему.

Другое название этой неформальной роли - "судья". Сис­тематизатор должен быть бескомпромиссен, следовать лишь сис­теме правил, по которым живет коллектив. Его нельзя, да и неза­чем подкупать, потому что законы неформальной жизни коллек­тива всем известны, а наказание за их нарушение - презрение, отрицательное отношение - отменить нельзя. Он как живой пре­достерегающий пример, наглядное пособие всем потенциальным нарушителям целостности команды.

В роли судьи может выступать как логический, так и этиче­ский социотип. Все зависит от социальной направленности кол­лектива. Для рабочих коллективов, в которых эмоциональный настрой и гуманитарность являются дополнением к основной за­даче, систематизатор в большинстве случаев - логик.

Далее неформальная роль "отражатель" (Т). Задача этого участника коллектива - служить как бы зеркалом происходящих событий, отражать всю динамику перемен. Требования к претен­денту на Т-роль - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали и тем или иным способом реагировать на них, доносить назревающие перемены (будь то положительные или отрицательные тенденции) до всех членов коллектива. Отража­тель является как бы звеном обратной связи, так как его инфор­мация весьма полезна для неформального лидера группы. Это позволяет своевременно принять меры, на шаг вперед учитывая грядущие перемены.

В нецивилизованных коллективах роль отражателя требует повышенной стрессоустойчивости, так как в грубой социальной среде, настроенной на насилие, отражатель нередко превращается просто в "козла отпущения", на котором недовольные срывают свою злость. Особенно трудно приходится тем претендентам на Т-роль, которые отличаются эрудицией и хорошей памятью. Их за это третируют как "умников", зазнавшихся, приносящих беду своими прогнозами. Это о них говорят: "беду накликал", "накар­кал" и т. п.

Лучше всего неформальную роль отражателя событий вы­полняют социотипы с развитой от природы функцией Т - ин­туицией времени. Нередко в роли "отражающего зеркала" нахо­дится и интуитивный подтип Наставника.

Следующая неформальная роль - "гармонизатор" (R). В любом напряженно работающем коллективе возникают недо­разумения и трения между его участниками. Не бывает коллек­тивов полностью эмоционально стабильных. Любое развитие происходит через борьбу противоположностей, что хорошо от­ражает Т-участник команды. Вспыхивающие споры, если их трудно быстро примирить, обычно легче всего рассудит L-участник команды - судья группы. Однако делает он это, хотя и справедливо, но сухо и безучастно. Эмоциональная неудовле­творенность все равно остается в душе. Вот здесь и требуется гармонирующий подход, т. е. элементарное сочувствие к чело­веку, способность поговорить с ним по душам, снять психоло­гическую напряженность.

R-участник отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он - человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить. Он не очень активен, собственные чувства и пережи­вания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за со­ветом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармони-затору коллектив как бы "склеивается" изнутри чувственными привязанностями, ощущением "семейной" атмосферы.

В большинстве случаев в роли гармонизатора выступают этические социотипы, имеющие развитую функцию R, - этику отношений. Однако в эмоционально насыщенных коллективах, в которых много экспрессивных типов, эту роль может взять на себя и логик, так как снятие чрезмерного эмоционального на­пряжения через рассудительность и выдержку - это тоже разно­видность сплачивающего поведения.

Еще одна неформальная роль - "доводчик" (S). Это ос­новная исполнительная сила любой слаженной команды. Их может быть в универсальном коллективе несколько. Человек, претендующий на эту роль, отличается чувством хозяина на своей территории. Он прагматично настроен, умеет качественно оформлять свои изделия и рассчитывает на достойное вознагра­ждение своего труда.

Доводчик не принимает участия в борьбе за власть, его вполне устраивает второй эшелон. Но, гарантируя качественную работу, он вполне законно защищает свои личные интересы, ста­бильное материальное положение. Через его руки проходит ко­нечное оформление всех продуктов деятельности команды - как материальных, так и информационных.

Наиболее вероятные претенденты на роль доводчика - это, естественно, социотипы, у которых хорошо развита функция S -сенсорика комфорта. Очень важно, чтобы доводчик имел непло­хой эстетический вкус, а также умелые руки.

Следует также отметить следующее: практика социоанали-за располагает большим количеством фактов в пользу того, что существует два противоположных пути развития коллективов и самого социума - стабильный, отличающийся плавностью и по­степенностью действий и событий, и скачкообразный, для кото­рого характерны внезапные ускорения и замедления в развитии.

Половина соционических типов проявляет склонность ре­шать задачу стабильными методами, без скачков и отклонений. Иными словами, эти типы ориентированы на отлаженный про­цесс. Их достоинства - в явно выраженной тенденции к самоор­ганизации, стабилизации, объединению, сосредоточению внима­ния на сходном и игнорированию различий.

В таком коллективе легко, естественным образом происхо­дит распределение неформальных ролей. Создается синтетиче­ское, ориентированное на процесс, легко управляемое так назы­ваемое "правое кольцо социального прогресса".

Другой коллектив, в котором представлены противополож­ные по характеру сценарии развития и способы решения задач, чаще всего демонстрирует зигзагообразное поведение, с забега­ниями и отставаниями, скачками и отклонениями. Другими сло­вами, он проявляет нестабильность. Однако это не значит, что он хуже предыдущего, просто он имеет другую социальную миссию. Ускоренно-замедленный коллектив носит отчетливо-поисковый, мутационный характер (мутация - внезапный толчок, меняющий направление эволюции вида в биологии). У него плохо отлажен процесс, зато все силы брошены на достижение результата.

Исследования показывают, что эффективно функциониру­ют те трудовые коллективы, члены которых приблизительно од­ного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс

возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесо­образно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением.

Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:

- искать незаурядных работников;

- привносить вдохновение;

- увлекать людей собственным примером;

- поручая, давать свободу действий;

- выделять время и ресурсы на развитие персонала.

Следует также учитывать, что сплоченный коллектив дер­жится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудни­ками. Коммуникативные механизмы согласования можно уско­рить, если периодически проводить с работниками тренинги де­лового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распреде­ление неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предот­вращает расколы.

Тренинги способствуют выработке того, что так ценится в зрелом обществе, - корпоративного духа (esprit de corps). Именно этим определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создает­ся благоприятная психологическая атмосфера, на которую упо­вают как на главный фактор успеха организации сторонники док­трины "человеческих отношений".

Весьма важное практическое значение для формирования работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом и его функционирования имеет его диагностика, проведение социологических, психоло­гических и иных исследований.

Видное место среди методов исследования трудового кол­лектива занимает составление и анализ социоматрицы и социо-граммы.

Социоматрица представляет собой таблицу, содержащую данные опроса членов коллектива по какому-либо вопросу, ка­сающемуся других членов данного коллектива. В табл. 9.2 пред­ставлена в качестве примера социоматрица для группы из пяти человек.

Таблица 9.2 Социоматрица для группы из 5 человек

№ п/п	Кто выбирает		Кого выбирает 2 3 4		Сделанные выборы +	Всего
	А	X	+	-
	В	+	х - +	-
	С	-	+ х 0
	д	+	0 0 х	+
	Е	-	+ - +	X

Полученные (+) 2 2 0 3 1
выборы: (-) 2 1 3 0 2

Всего 43333 8 8 16

Использование социоматрицы позволяет:

- выбирать членами коллектива из нескольких кандида­тур работника на какую-либо, как правило руководящую, долж­ность;

- выбирать членами коллектива сотрудника для разработ­ки и (или) реализации какого-либо проекта;

- выбирать членами коллектива сотрудника (сотрудников) для награждения;

- выявлять мнения членов коллектива о каких-либо каче­ствах каждого члена коллектива, т. е., по существу, давать ему оценку;

- устанавливать социометрический статус и эмоциональ­ную экспансивность членов группы (коллектива).

Социограмма - это способ графического изображения дан­ных социометрического исследования коллектива.

Для составления социограммы прежде всего устанавливают символику, например:

( Б )-------- ^( Г ) Положительный выбор Б по отношению к Г

( б \^--------- ( Г ) Отрицательный выбор Г по отношению к Б

( б )----------- ( Г ) Взаимная положительная связь

( Б )----------- ( Г ) Взаимная отрицательная связь

Далее с помощью определенных вопросов следует прово­дить социально-психологическое исследование.

Например, всем членам коллектива (анонимно) задать во­прос: "С кем вы хотели бы продолжать работу?"

Ответы членов данного коллектива, используя введенную символику, следует оформить графически в виде социограммы (рис. 9.2).

Из рисунка видно, что формальным начальником является "Н", а неформальным лидером - "Б".

Начальник

Рис. 9.2. Результаты ответа на вопрос "С кем вы хотели бы продолжать работу?"

Использование социограммы позволяет:

- выявлять желания членов коллектива: с кем из членов коллектива они желают работать, заниматься какой-либо дея­тельностью или выполнять какой-либо проект;

- выявлять отношение, доверие членов коллектива по ка­кому-либо вопросу к каждому члену данного коллектива;

- выявлять отношения между членами данного коллек­тива.

Построение социоматриц и социограмм позволяет при уве­личении количества вопросов и их комбинаций проводить ком­плексные, разносторонние исследования.

Построение и анализ социоматрицы и социограммы позво­ляют определять количественные характеристики межличност­ных отношений. Ими являются социометрические индексы, или коэффициенты. Их можно разделить на две группы. Первая - это персональные социометрические индексы. Они отражают инди­видуальные социально-психологические свойства личности, про­являющиеся в отношении к членам коллектива. Вторая группа индексов включает в себя групповые индексы, они характеризу­ют группу в целом. Приведем некоторые из наиболее распро­страненных персональных и групповых индексов.

Прежде всего три наиболее распространенных персональ­ных социометрических индекса.

Итак, социометрический статус. Он отражает отношение членов группы к каждому ее представителю:

_ количество полученных/-членом голосов (выборов)

где N- численность группы.

Далее имеет смысл исчислять положительный и отрица­тельный статусы, являющиеся составными частями общего со­циометрического статуса индивида:

_г _ количество положительных выборов i - члена группы

количество отрицательных выборов / - члена группы

Индекс эмоциональной экспансивности. Он характеризует то, как человек относится к окружающим его членам группы, на­сколько активен он в своих выборах:

_ количество выборов, отданных / - членом группы

Аналогичным образом вводятся индексы положительной и отрицательной экспансивности:

количество положительных выборов, отданных i - членом группы .
' N-1

количество отрицательных выборов, отданных г - членом группы

_; — =------------------------------------------------------------------------------------------- •

Данные социометрические показатели дополняет индекс объема взаимодействия, который представляет каждого члена группы одновременно и как субъекта выбора, и как объекта. Он исчисляется по формуле

_ количество взаимодействий/-члена группы

При исчислении индекса А, следует подсчитать односто­ронние положительные и отрицательные выборы, или связи, и добавить к ним количество трех видов парных, или двусторон­них, выборов: взаимоположительные и взаимоотрицательные вы­боры (симметричные отношения) и несимметричные выборы (ко­гда один человек выбирает другого, но второй отказывает в этом первому).

Существуют также групповые социометрические индексы.

Так, индекс социометрической когерентности характеризу­ет меру связности группы по выделенному критерию, настоя­тельность взаимных контактов, но без учета их знака, их направ­ленности. Он исчисляется по формуле

_v _ количество отданных (или полученных) выборов
_____ .

Из формулы понятно, что индекс социометрической коге­рентности является средней арифметической двух выше рассмот­ренных персональных индексов: социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.

Далее индекс взаимности. Он измеряет сплоченность груп­пы, проявляющуюся прежде всего в количестве взаимных поло­жительных связей, находится по формуле

^ _ количество взаимных положительных связей

jV(jV-I)

Кроме того, социометрический индекс референтности, ко­торый задается выражением:

количество взаимных положительных выборов

К— =-------------------------------------------------------- '------------ •

количество положительных выборов

Расчет указанных индексов и показателей позволяет повы­сить объективность при диагностике формирующихся и функ­ционирующих трудовых коллективов.

Влияние и власть

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчинен­ных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средст­ва, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, мо­гут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной ше­потом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целена­правленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других лю­дей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую сво­боду действий.

В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он - начальник. Тем более что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от под­чиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функциони­рования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходи­мости применять к нему имеющуюся у него власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для испол­нителя, в результате чего возникает его зависимость от руководи­теля. Это могут быть физиологические или социальные потреб­ности, потребность в защищенности, уважении и самовыраже­нии.

В связи с этим выделяют 7 видов власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности.

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей ра­ботой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не со­противляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.

Однако на практике руководитель не всегда может возна­градить своих сотрудников, так как у каждой организации ресур­сы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением. Деньги и более престижная должность не все­гда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3. Экспертная власть.

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель об­ладает специальными знаниями о данном проекте или для реше-

ния проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

Данная система власти весьма ограничена, так как если ру­ководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и его влияние уменьшится.

4. Власть, основанная на представлении о зависимости.
Обеспечивает быстроту, действенна в случаях, когда дру­
гие методы не действуют.

Вместе с тем при неоднократном использовании влияющий может попасть в зависимость к лицу, на которое влияет.

5. Власть, основанная на обладании ресурсами (матери­
альными, энергетическими, информационными).

В последнее время особое и все увеличивающееся значе­ние приобретает власть, основанная на обладании информаци­онными ресурсами, т. е. на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на окружающих. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

6. Власть примера, или харизма (понятие ввел М. Вебер).

Эта власть основывается на личных качествах или способ­ностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

- обмен энергией (создается впечатление, что лидер излу­чает энергию и заряжает ею окружающих);

- внушительная внешность (лидер привлекателен, облада­ет хорошей осанкой);

- независимость характера;

- хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

- умение воспринимать восхищение своей личностью (от­сутствие надменности или себялюбия);

- достойная и уверенная манера держаться (умение вла­деть ситуацией).

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Такими людьми легче руководить тем, кто

является их идеалом. Менеджер добивается такого типа управления благодаря своим достижениям.

Вместе с тем данный вид власти имеет серьезные недо­статки, основной из которых состоит в следующем. Некоторые харизматические руководители далеко не лучшим образом выполняют свои управленческие функции, однако слепая любовь к нему окружающих его людей позволяет длительное время не замечать этого, в результате чего проблемы усугубляются.

7. Законная (или традиционная) власть.

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет прика­зания, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворе­нию его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Причем воз­можность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руково­дителя отдавать приказы. Таким образом, бесперебойное функ­ционирование организации зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руково­дства.

Власть, основанная на традициях, имеет определенные не­достатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в проти­воречие со старым, сложившимся.

Перечисленные формы власти помогают руководителю за­ставить подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации. Эти формы могут также использова­ны неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены су­щественные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих усло­виях становится все труднее основывать власть только на прину­ждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен­ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполните­лями, чтобы иметь возможность на них влиять.

Имеется две формы влияния,которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и уча­стие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зре­ния. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, кото­рый влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы "продает" исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это проис­ходит потому, что руководитель признал компетентность испол­нителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля вла­сти руководителя.

Этот способ влияния на людей особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над дру­гими или если он не может предложить им достойное вознаграж­дение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень ис­полнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна про­тиворечить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом влияния путем убеждения являет­ся то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения явля­ются медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и вла­сти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слу­шателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помо­щью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повыша­ет доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руково­дитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Можно рассматривать также манипулирование окружением -использование разных форм воздействия на окружение, т. е. влия­ние на объект через окружающих его лиц.

Манипулирование может использоваться при разных видах отношений, когда не срабатывают или по каким-либо причинам нежелательны методы прямого воздействия. Вместе с тем требу­ет, как правило, много времени, сложно для использования, нена­дежно при частом применении.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудни­ков в управлении, руководитель не делает никаких усилий, что­бы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы ис­полнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обме­ну информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, ко­гда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при усло­вии, что можно положиться на то, что исполнитель будет рабо­тать на цели, которые он сам выбрал.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потреб­ностям. Однако руководитель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, что­бы побуждать других к работе, и направлена на достижение це­лей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказа­но тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправ­дают ожидания руководителя.