Внутренняя и внешняя среда организаций

Функционирование и развитие каждой организации осуще­ствляется в среде (внутренней и внешней). Любое действие орга­низации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факто­ров и воздействий внешней среды.

Внутренняя средаорганизации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно,

существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает не­обходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку.

Внутренняя среда организации представляет собой совокуп­ность, сочетание следующих основных составляющих (рис. 4.2):

- структура;

- внутриорганизационные процессы;

- технология;

- кадры;

- организационная культура.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА косвенного воздействия

Кредитно- • ВНЕШНЯЯ СРЕДА ^х_ч

денежная и у прямого воздействия Ч Состояние

фискальная / N экономики

политика

\ \

Поставщики *

\ \

Органы гос- |

регулирования I

и местного '

самоу правле н ия'

/ Социально-
/ культурные
Отраслевые / факторы

сообщества /

и союзы У

Институционально-организационные условия

Рис. 4.2. Факторы внешней и внутренней среды организации

Структура организации отражает сложившееся в орга­низации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в еди­ное целое.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны ме­неджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут при­вести к негативным процессам во внутренней жизни организа­ции, разрушить ее организационную структуру, демотивиро-вать работников.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу это­го люди в организации являются для менеджмента "предметом номер один".

Организационная культура, являясь всепронизывающей со­ставляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Ор­ганизационная культура складывается из следующих составляю­щих:

- философия, задающая смысл существования организа­ции и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- преобладающие ценности, на которых базируется орга­низация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организа­ции и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- правила, по которым ведется "игра" в организации;

- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в ор­ганизации определенных церемоний, в использовании опреде­ленных выражений, знаков и т. п.

Носителями организационной культуры являются сотруд­ники организации, а вырабатывается и формируется она в значи­тельной мере менеджментом и, в частности, высшим руковод­ством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения це­лей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.

Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития орга­низационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого коли­чества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависи­мости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процес­сов, которые охватывают деятельность любой организации и ко­торые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются:

- производство,

- маркетинг,

- финансы,

- работа с кадрами,

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Менеджмент осуществляет управление функциональными

процессами, протекающими в организации, формирует и изменя­ет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.

Организация в условиях рыночных отношений является от­крытой системой, способной взаимодействовать с окружающей

ее внешней средой в различных аспектах - информационном, ве­щественном и т. д.

Внешняя средаявляется источником, питающим органи­зацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедея­тельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии посто­янного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жиз­недеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять воз­никающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Организация должна получать из внешней среды необхо­димое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных ин­дикаторов развития, а это, в свою очередь, ограничивает возмож­ности своевременного решения проблем в области политики ор­ганизации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке.

Внешнюю среду организации можно характеризовать раз­личным образом. Так, немецкие ученые [33] используют понятия "сложность" и "динамика" при характеристике внешней среды.

Сложность внешней среды целесообразно выражать коли­чеством и разнообразием характеристик, которые должны учиты­ваться в процессе управления организацией.

Динамика внешней среды, которую можно выражать из­менчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней сре­ды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.

Если сложность и динамика объединяются между собой в соответствующий континуум "простой-сложный" и "статичный-динамичный", то можно выделить четыре типа внешней среды.

Простая статичная внешняя среда - среда с незначительной потребностью в гармонизации; большей частью приводит к соз­данию бюрократических организационных структур.

Простая динамичная внешняя среда - среда с незначитель­ным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчи­вость требует более органичного и менее децентрализованного руководства.

Сложная статичная внешняя среда - среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, кото­рые обладают незначительной изменчивостью; приводит к соз­данию бюрократических структур с децентрализованным ру­ководством.

Сложная динамичная внешняя среда - среда, предъявляю­щая самые строгие требования к форме организации. Ей соответ­ствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализо­ванным руководством.

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элемен­ты и процессы внутри организаций, в то же время они в значи­тельной мере релевантны по отношению к операциям организа­ций. Все факторы можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредст­венно с конкретной организацией. Влияние этих факторов явля­ется более или менее одинаковым для многих организаций. Ос­новные из таких факторов:

- состояние экономики государства;

- социокультурные факторы;

- природно-географические условия;

- законодательная система;

- кредитно-финансовая политика;

- уровень развития техники и технологий;

- мировой рынок и т. д.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это:

- потребители;

- конкуренты;

- поставщики;

- деловые партнеры;

- органы системы государственного регулирования;

- источники "силового давления" на организации;

- профсоюзы и т. д.

Следует заметить, что в портфеле любой фирмы всегда имеется центральное ядро деловых партнеров-заказчиков, прино­сящих при особом управлении отношениями с ними наибольший коммерческий успех. Это те заказчики, которые выполняют осо­бо важные функции для компании-поставщика и которых по­ставщик определяет как своих ключевых клиентов.

Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от орга­низаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают воздействие на организации независимо от их желания. Это госу­дарственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

Влияние факторов внешней среды на деятельность органи­заций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем ука­занные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

В современных российских условиях внешняя среда орга­низаций - хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим:

- непредсказуемостью;

- быстрыми изменениями;

- значительной неопределенностью;

- сложной структурой;

- некоторой агрессивностью.

Отечественные организации испытывают влияние целого ря­да неблагоприятных внешних факторов. Так, данные опроса руко­водителей организаций промышленности России, проведенного

Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ , вы­явили основные факторы, ограничивающие рост производства в ба­зовых промышленных организациях России (рис. 4.3).

Недостаточный спрос на продукцию предприятия внутри страны

Недостаток финансовых средств

Изношенность и отсутствие надлежащего оборудования

Неопределенность экономической ситуации

Конкурирующий импорт

Рис. 4.3. Динамика оценки факторов,

ограничивающих рост производства

в базовых промышленных организациях

(доля в % от общего числа обследованных организаций)

Кроме того, проведенные нами исследования показали, что в российских условиях существуют также следующие важнейшие факторы, препятствующие нормальной работе организаций - хо­зяйствующих субъектов,это:

- органы государственного управления и местного само­управления, контролирующие органы;

- криминальные структуры.

Существенное препятствие нормальной работе современ­ных организаций - хозяйствующих субъектов создают также не­достаточный объем деловой информации, хроническая асиммет-

Составлено по: Итоги обследования деловой активности организаций рознич­ной торговли России. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации. 2004, 2005.

ричность информационного пространства¹. Последняя состоит в следующем: разные агенты на рынке и внутри фирм, участники сделок имеют неодинаковый доступ к информации, в разной мере информированы, что ведет к оппортунистическому поведению в отношениях "покупатель-продавец", "принципал-агент", крайне затрудняет формирование сделок на покупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск. В основе решений, принимаемых в этих условиях фирмами и менеджерами, лежат "рутины", а не "рациональность", и это требует применения в деловых отноше­ниях не столько жесткости и однозначности, сколько взаимного "компромисса", гибкости и многовариантности.

Современная организация должна быть в состоянии эффек­тивно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение по­ставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить поли­тику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предпола­гает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.

Дело в том, что самоорганизующиеся системы с их "диф­фузными" проницаемыми границами характеризуются гранич­ными ареалами влияния. Вокруг таких систем образуется своеоб­разное пространство, в котором эти системы могут приспосабли­вать к себе окружающую среду. Это могут использовать и ис­пользуют в своих целях компании. Так, высоко организованные акционерные компании создают вокруг себя "дочерние" компа­нии, оказывают влияние на политику, экономику, общественную жизнь; мощные научные организации создают вокруг себя зоны

Асимметричность информационной сферы современного бизнеса, деловой информации исследована и доказана американским ученым У. С. Викри и английским исследователем Д. А. Мирлисом, удостоенными в 1996 г. Нобе­левской премии по экономике «За фундаментальный вклад в теорию экономи­ческих стимулов в условиях асимметричной информации».

"онаучивания" - предприятия, занятые разработочными исследо­ваниями и внедрением, научные общества, издательства и т. д.