Принципы, подходы, и влияющие факторы в принятии управленческого решения

Процесс принятия эффективного управленческого решения поддерживается соблюдением четырех основных принципов, игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия, который обеспечивается надежными внутренними и внешними связями и соответствующими отношениями субъектов предприятия по уровням управления. Проработанные и экономически обоснованные функции руководителей, подкрепленные необходимыми полномочиями и обусловленной реальной ответственностью, выводят процесс принятия решения на необходимый уровень эффективности.

Второй принцип заключается в необходимости выработки четких, понятных для использования политики, стратегии и целей предприятия.

Третий принцип заключается в обеспечении процесса принятия решения эффективными коммуникациями, обеспечивающими надежные связи между менеджерами по вертикали управления и горизонтали межфункционального взаимодействия.

В качестве четвертого по номеру, но не по важности принципа провозглашается необходимость высокого уровня профессионализма менеджмента и исполнителей, который обеспечивается постоянным обучением, самообучением и приобретением опыта.

Для целенаправленного и эффективного воздействия подготавливаемого и принимаемого управленческого решения различными авторами предложено многообразные классификации, основой которых является системность, иерархичность, соподчиненность и цикличность. Например, решения подразделяют в зависимости от:

· масштаба и сложности регулируемых отношений и объекта (стратегические, перспективные, стабилизационные);

· длительности действия решения;

· управленческой функции (планирование, организация, мотивация, контроль);

· значение и роли в развитии предприятия;

· направленности действия (общие и узкоспециализированные).

Другие авторы в качестве критериев типологии решений предлагают: субъектно-объектные отношения; содержание решения (экономические, производственные, кадровые и др.); форму решения (письменная, устная); время действия решения (долго-, средне- и краткосрочные), периодичность (одноразовые и повторяющиеся). Различают также решения по условиям, в которых оно принимается: в условиях определенности или неопределенности. В первом случае менеджер относительно уверен в результате реализации решения, оно обосновано соответствующим анализом ситуации и прогнозом развития событий. В условиях неопределенности управленческое решение является как правило продуктом интуиции менеджера, основанной на его ощущении и предполагает повышенный риск в достижении результатов его реализации.

Внутри иерархии решений циркулируют информационные потоки, которые обеспечивают поступление и согласование входящих и выходных данных. Непрерывно изменяющаяся система решений вместе с причинными связями между ними и отношениями между субъектами образует основу, на которой развивается вся деятельность организации. Поскольку всякое решение принимается с учетом связей с другими решениями, и прежде всего на основании вышестоящего решения, возникают ограничения, которые определяют «степени свободы» допустимой вариантности данного решения. Необходим целенаправленный, согласованный стиль мышления руководителей по уровням управления.

Рассмотренные разновидности решений и условий, в которых они принимаются, обуславливают использование определенных подходов к их принятию. В практике управления различают пять подходов: интуитивный, основанный на суждениях, и основанный на расчетах и других обоснованиях (рациональный), системный и научный.

Интуитивный подход обеспечивает выбор решения на основе ощущения, что выбираемый путь решения проблемы является лучшим. Интуиция руководителя – это субъективная способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Руководитель при таком подходе не занимается длительным анализом аргументов и фактов по каждой альтернативе возможного решения. В ряде случаев опытные руководители, обладающие высоким уровнем интуитивного мышления, успешно пользуются этим подходом в сложных, требующих оперативного воздействия, ситуациях. В целом интуитивный подход дает мало шансов на правильный выбор.

Решения, основанные на суждениях, обосновываются анализом информации о последствиях в подобных ситуациях прошлого опыта. Суждения, как правило, являются основой принятия множества оперативных управленческих решений. Они всегда опираются на рациональный смысл, обусловленный пониманием, знаниями и опытом менеджера. В то же время увлечение таким подходом может сместить решения в область более знакомых по прежним действиям, закрывая путь к новациям, пренебрежение которыми может привести предприятие к катастрофе.

Рациональное решение является наиболее объективным, связано с дополнительными, в ряде ситуаций, существенными затратами ресурсов и информационных, финансовых, трудовых, времени. Достоинством такого подхода является то, что оно, как правило, не связывается с прошлым опытом и основывается на результатах объективного анализа проблемы и альтернатив решения.

В 60-70 годы XX века широкое применение в различных сферах управленческой деятельности, в том числе и в принятии управленческих решений, находит системный подход, который на основе устанавливаемых связей и зависимостей между элементами исследуемой системы и закономерностей ее поведения в различных условиях функционирования, позволяет находить наиболее эффективные решения. При этом могут использоваться различные способы аналитического сравнения альтернатив, математического программирования, вероятностного и сетевого планирования и др. Универсальность системного подхода состоит в том, что он в той или иной степени может применяться в принятии решения на основе интуиции, суждения или рационального подхода.

Анализ использования перечисленных подходов к принятию управленческих решений и результатов их реализации обусловил необходимость формирования научного подхода, отвечающего требованиям современных, активно протекающих интеграционных процессов в сфере производства, услуг и регионального управления.

Научный подход в принятии управленческих решений заключается в использовании теории и научных методов при анализе и обосновании принимаемых решений. Такой подход предполагает, что решения должны базироваться на знании и владении объективных закономерностей функционирования развития предприятий как социально-экономических систем, учете их особенностей и условий, а также на применении научных методов анализа и прогнозирования.

Основными элементами научного подхода являются: наличие соответствующей теории; совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта их применения; комплекс методов и средств, используемых при принятии решений (логическое мышление, интуиция, суждение, математические методы, вычислительная техника и т.д.).

Основными методами научного подхода, обеспечивающими повышение обоснованности, эффективности процесса принятия решения и их качества, являются методы моделирования, прогнозирования, экономического анализа и теории решений.

Важнейшими факторами, определяющими эффективность решения в условиях приоритетности человеческого фактора в деятельности предприятия, становятся:

· социально-экономические факторы;

· организационные факторы;

· технологические факторы.

Социально-экономические факторы управленческого решения проявляются в закономерностях экономического и социального развития и обеспечении баланса интересов между собственниками капитала, субъектов, принимающих управленческое решение и субъектов, их реализующих (собственниками труда) (рис. 4.2.).

Рис. 4.2. Воздействие социально-экономических факторов

на эффективность управленческого решения

Организационные факторы принятия управленческого решения обеспечивают его обоснованность путем привлечения необходимых специалистов, а в ряде случаев научных организаций к проработке специфических вопросов решения, траектории результатов их реализации во времени.

Технологические факторы определяют последовательность процесса, методическое обеспечение, ресурсы и технические средства принятия и реализации решения.

Следует обратить внимание на то, что в концепции принятия управленческого решений ведущая роль отводится человеку, будь-то субъект управления или субъект непосредственной реализации этого решения.

На процесс принятия управленческого решения оказывает влияние целый ряд факторов, среди которых выделяются: личностные характеристики руководителя, принимающего решение; поведенческие ограничения; внешняя и внутренняя среда; информационные ограничения; взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Личностные характеристики (свойства) руководителя часто определяют субъективные оценки приоритетов, качество, социальные блага и др., так как они формируются на принятой им системе ценностей, обеспечивающей его действия по принятию решения. Следствием этого формируется либо «жесткий» стиль решения, ориентированный на формальные и административные методы для достижения необходимого результата (американский стиль), либо предпочтение отдается японскому «мягкому» стилю, демонстрирующему уважение в решениях по уровням управления.

Ограничивающим фактором в принятии решений являются межличностные и внутриорганизационные формальные и неформальные коммуникации, обусловленные сложившимися функциональными связями и отношениями (поведения) персонала. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут или не воспринимать, или не оценивать открывающихся возможностей. Руководитель может отвергнуть, «затормозить» ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий к кому-либо.

При принятии решения всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которого можно прогнозировать во времени результаты в разных условиях внешней и внутренней среды. Эти условия классифицируются как условия определенности и условия риска или неопределенности, способные вызвать негативные последствия.

Условия с полной определенностью обычно называют детерминистскими, а оцениваемые в этих условиях результаты решения детерминированными, т.е. условия определяют одну альтернативу (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты, время разработки месячных, годовых планов и т.д.).

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них может быть рассчитана, а сумма вероятностей альтернатив должна быть равна единице. Объективность вероятности определяется полнотой и объективностью информации.

Практика свидетельствует о том, что наиболее часто решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность осуществимыx результатов, отражающих положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы, что о них нельзя получить достаточно релевантную информацию. На практике редко приходится принимать решение в таких условиях. Интересный пример таких условий описан Р. Олкорном |7|:из истории с газетным киоском, который находился на оживленной автомагистрали на полпути между центром города и вокзалом. Около него останавливались многие и торговля шла бойко, в киоске был широкий выбор товаров. И вот однажды произошло что-то неладное. И хозяин, и продавцы, и товары – все было по-прежнему, но посетителей вдруг стало намного меньше, и через несколько недель киоск был закрыт и исчез с этого места. Что же произошло, что привело к внезапному свертыванию бизнеса? А дело в том, что по обеим сторонам автомагистрали возле киоска были проведены двойные желтые линии разметки, запрещавшие автомобилям останавливаться в этом месте, которые не могли купить проездом открытку, газету или мороженое. Сложилась трудно прогнозируемая в силу неопределенности ситуация.

В условиях неопределенности особенно ярко проявляется лингвистическая связь двух понятий «принятие решения» и «решительность». В практике руководителей очень часто оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность и медлительность в принятии решения в этом случае рассматриваются как признак слабости. От менеджера ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это верно, но на практике это не всегда лучший вариант действий.

В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение – это способность осуществить анализ информации о ситуации и сделать оптимальный выбор. Важно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как принимать решения спонтанно.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к негативу – в других. В таких случаях необходимо сопоставить минусы конкретного решения и его плюсы. Негативные последствия следует рассматривать как ограничения.

Не маловажным ограничением в принятии решения является необходимость получения дополнительной информации – информационное ограничение, связанное с соотношением стоимости ее получения (расходы Р) и выгодой от использования (В) для снятия или снижения неопределенности и уменьшения риска. Известно, что это соотношение находится в прямой или экспоненциальной зависимостях (рис. 4.3.).

Рис.4.3. Соотношение выгоды (В) и расходов (Р) на дополнительную информацию |2|.

Взаимозависимость решений определяется функциональными связями процессов и складывающимися отношениями между людьми. Способность видеть место решения в ряду других решений и связь между ними становится все более важной по мере продвижения руководителя по уровням управления. Эта способность часто является конкурентным преимуществом в повышении статуса руководителя нижнего или среднего уровня среди других.