Выбор и анализ типа организационной структуры управления

Построенное «дерево целей» служит основанием для выбора типа ОСУ.

Выбор и анализ типа ОСУ должен включать описания:

- количество уровней управления;

- число и виды ячеек управления на каждом уровне;

- взаимное расположение, связи и подчиненность ячеек;

- задачи, права и обязанности каждого звена;

- перечень и объем выполняемых специальных и частных функций;

- степень централизации функций управления.

Затем определяется тип ОСУ и приводятся аргументированные доводы в пользу данного выбора. Преимущества и недостатки ОСУ представляются в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки ОСУ

Достоинства	Недостатки

Заключением данного раздела служит построение схемы выбранной студентами структуры организации.

2.3. Определение численности работников. Выбор системы мотивации персонала

В данном разделе указывается информация о персонале: численность, профессионально - квалификационный состав, образование, опыт работы, привлеченные со стороны специалисты.

Студентами должны быть изложены основные принципы подбора персонала на рассматриваемом предприятии.

Управление трудовыми ресурсами фирмы обычно осуществляется по схеме, представленной на рисунке 3.

Управление трудовыми ресурсами

Приглашение на работу

Отбор людей

Определение з/пл и другие формы поощрений

Профессиональная ориентация

Адаптация к условиям трудовой деятельности

Обучение

Оценка результатов труда

Подготовка руководителей управления продвижение

Повышение, понижение, увольнение, перевод

Рис. 3. Схема управления трудовыми ресурсами

Соответствует ли представленная схема управлению трудовыми ресурсами на рассматриваемом студентом предприятии? На этот вопрос должен быть дан четкий ответ. Необходимо также предложить свои идеи по совершенствованию управления трудовыми ресурсами в фирме.

Далее следует указать количественный состав работающих. Данные сводятся в таблице 3.

Таблица 3

Количественный состав работников

Состав рабочих	Доля работающих в общей численности, %	Количество человек
Всего занятых, из них: мужчин женщин
Всего работников: из них: основных работников вспомогательных работников
из них в возрасте 14-25 лет 25 - 45 лет 45- 60 лет старше 60 лет
Менеджеров, из них: высшего уровня среднего уровня низшего уровня

На основании данных таблицы рассчитывается средний возраст сотрудников. Для расчета используется средняя арифметическая взвешенная:

x_i - среднее значение i-гo интервала (возрастного);

f_i - количество человек, возраст которых попадает в i-ый интервал.

t_н - нижняя граница интервала;

t_в - верхняя граница интервала.

Величину последнего интервала условно приравниваем к величине предпоследнего, тогда его верхняя граница составит 75 лет.

Затем дается вывод о средневозрастном составе работников, о соответствии мужской и женской рабочей силы.

Студентами должен быть составлен список ключевых управленческих должностей, отражена связь полученных данных с задачами организации и их спецификой.

Целесообразно также осветить вопросы оплаты и стимулирования труда руководящих работников.

В обязательном порядке следует описать ту систему мотивации персонала, которой отдает предпочтение фирма. Данные представляются по желанию студентов либо графическим, либо табличным способом.

КОМАНДА УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Алгоритм решения текущих проблем фирмы

Дерево решений - наглядное представление альтернатив решений, состояний природы и исходов каждого образа действия. Цель анализа дерева решений - выбрать решение, которое обеспечит компании наивысший доход.

Дерево решений создается при движении слева направо, а анализируется в обратном направлении. Поэтому этот анализ называют обратным.

Дерево решений состоит из ряда узлов и соединительных линий. Узел, обозначаемый квадратиком и называемый пунктом принятия решения, представляет альтернативные стратегии, которые имеются в распоряжении у того, кто принимает решение в данное время. После пункта принятия решения тот, кто их принимает, может выбрать одну из ветвей дальнейшего следования. Узел, обозначаемый кружочком и называемый узел возникающей неопределенности, представляет состояния природы, контроль которых тем, кто принимает решения, невозможен. Для ветвей, исходящих от этого узла, тот, кто принимает решения, не может осуществить выбор пути дальнейшего следования и вынужден ждать после ранее принятого решения, чтобы увидеть, каким окажется состояние природы.

Для каждого разветвления неопределенности рассчитывается вероятность, а в конце каждой финальной ветки указывается ожидаемый платеж (доход, прибыль, убыток). При обратном анализе для каждого узла неопределенности рассчитывается математическое ожидание платежа. Дня каждого пункта принятия решения математическое ожидание максимизируется. Лучшее решение выбирается по максимальной оценке.

Пример. Руководство некоторой компании решает, создавать ли для выпуска новой продукции крупное производство, малое для выпуска новой продукции крупное производство, малое предприятие или продать патент другой фирме. Размер выигрыша, который компания может получить, зависит от благоприятного или неблагоприятного состояния рынка (табл. 4):

Таблица 4

Исходные данные для принятия решения

Номер стратегии	Действия компании	Выигрыш, дол., при состоянии экономической среды
благоприятном (Р=0,5)	неблагоприятном (Р=0,5)
	Строительство крупного предприятия(al)		-1800000
	Строительство малого предприятия (а2)		-20000
	Продажа патента

На основе данной таблицы выигрышей (потерь) можно построить дерево решений (рис. 4).

Процедура принятия решения заключается в вычислении для каждой вершины дерева (при движении справа налево) ожидаемых денежных оценок, отбрасывании неперспективных ветвей и выборе ветвей, которым соответствует максимальное значение платежа.

Определим средний ожидаемый выигрыш (математическое ожидание):

Ø для большого предприятия

М(х) = 0,5*200 000 + 0,5(-180 000) = 10 000 дол.;

Ø для маленького предприятия

М(х) = 0,5* 100 000 + 0,5(-20 000) = 40000 дол.;

Ø для патента М(х) = 10 000 дол.

Рис. 4. Пример построения дерева решений

Вывод. Наиболее целесообразно построить малое предприятие. Средний ожидаемый выигрыш наилучшего решения равен 40 000 дол.

Далее студентом приводится анализ того, как соотносятся структурное построение организации с решением проблемы. Даются рекомендации, если это требуется, по изменению структуры.

Анализ нормы управляемости

По решению той или иной проблемы можно оценить эффективность управления.

Работа руководителя включает в себя самые разнообразные обязанности, в широком смысле их можно разделить на три категории:

- контрольные функции - обязанность следить, чтобы подчиненные работали должным образом;

- оперативные функции - собственные обязанности менеджера, которые он должен выполнять лично, не перепоручая другим;

- общие функции - обязанности менеджера по отношению ко всей организации в целом, его вклад в благосостояние фирмы, посещение совещаний и т. д.

Количество времени, которое менеджер затрачивает на выполнение определенной задачи, может служить показателем и мерой его производительности. Сумма же всех его функций составляет полную нагрузку руководителя.

В расчетах АНУ (анализа нормы управления) такое время составляет 40-часовая рабочая неделя.

Единицы АНУ, соответствующие нагрузке среднего компетентного менеджера за среднюю 40-часовую неделю следующие:

- 20 - приемлемая на определенный период норма для руководителя с опытом работы меньше среднего, с невысокими природными данными, следует ожидать, что он достигнет пика в 25 единиц в течении 30-60 дней в зависимости от способности обучения;

- 25 - нормальная нагрузка;

- 30 - возможная норма для опытного руководителя с выдающимися природными данными.

Здесь студенту необходимо провести расчет нагрузки отдельного руководителя. Подразделение, деятельность которого подлежит анализу, указывается руководителем курсовой работы. Для упрощения расчетов приводится классификация уровней работников, представленная в таблице 8.

Перевод показателей уровня в единицы АНУ для каждого работника: низкий - 3, средний - 2, высокий - 1.

Это означает, что работник низкого уровня обычно трижды отнимает время у своего руководителя, представляющего высший уровень, т. е. руководитель должен дополнительно затратить на этого работника около 5 часов (4,8) в неделю или примерно час в день; 3-3,5 (3,2) часа в неделю работник среднего уровня; 1-1,5 (1,6) часов в неделю работник высшего уровня.

Таблица 5

Классификация работников

Уровень	Исполнители
1. Низкий	Среднее звено (подчиненным указывают, что и как делать, держа их под постоянным контролем)
2. Средний	Дирекция, руководство отделов (подчиненным указывают, что и как делать, плановый учет и контроль сведен к проверке результатов работы)
3. Высокий	Передача ответственности (подчиненным указывают, что делать и контролируют только результаты работы)

Правила, используемые при расчетах:

Правило 1.(при общей нагрузке в 25 единиц)

Нельзя принимать на себя никаких дополнительных обязанностей, не увеличивая при этом рабочего времени. Привлечение руководителя к оперативным или общим функциям лишь снизит эффективность контроля.

Правило 2.(при общей нагрузке, превышающей 25)

Умножив разницу на 1,6, получим количество часов, превышающих 40-часовую норму, необходимую для выполнения контрольных функций.

Правило 3.(при нагрузке, меньше 25 единиц)

Умножив разницу на 0,8, получим количество часов, которые возможно посвятить другим обязанностям, не связанным с контролем.

Правило 4.Сверхурочное время переводится в единицу АНУ при помощи коэффициента 1,5.

Примечание - норма ответственности отличается от нормы управляемости; руководитель может отвечать за целый отдел, но норма управляемости ограничена числом его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь имеют собственные нормы управляемости.

Пример расчета нормы управляемости.

Расчет нормы управляемости для руководителя с коэффициентом 25 за 40-часовую рабочую неделю.

У руководителя 4 непосредственных подчиненных. По отношению к полученной работе они подразделяются следующим образом:

1 низкого уровня 1*3=3;

2 среднего уровня 2*2=4;

1 высшего уровня 1*1=1;

25-8=17; 17*0,8=13,6 (по правилу 3).

У руководителя будет около 14 часов в неделю или 2,7 часа в день для оперативной и общей работы.

Известно, что начальник проводит за столом (оперативное время, включая перерывы) 2 часа в день или 10 полных часов в неделю - 10 единиц.

Руководящая работа 8 единиц

Оперативная работа 10 единиц

18 единиц

25-18-7; 7*0,8=5,6 (по правилу 3)

Руководитель имеет 5,6 часов, свободных для выполнения общих функций, без корректировки рабочего графика.

Руководителя попросили выполнить задания, на которые ему в течении 5 дней придется тратить дополнительно около 1 часа

5*1,5=7,5 (по правилу 4):

25-7,5=17,5 свободных единиц АНУ, что почти соответствует 18 единицам АНУ, приходящимся на оперативную и руководящую работу, т. е. рабочий график начальника позволяет осуществлять все виды функций.

Формирование социограммы

Целью этого раздела является рассмотрение структуры социальных отношений в группе. Студентам надлежит схематически изображать формальную и неформальную рабочие группы. Обзор производится на примере того подразделения, деятельность которого рассматривалась в предыдущем разделе.

Сущность взаимных симпатий и антипатий можно наглядно изобразить с помощью социограмм.

На рис. 5 представлены схемы взаимоотношений людей в формальной и неформальной группах. Начальник Сидоров является непосредственными начальником Тютюлькиной, Поми-дорчикова, Петрова и Птенцова. Змеюкина - секретарь Сидорова, ведающая вопросами, которые имеют отношение и к Тю-телькиной, и к Птенцову. Иванов - ученик, он подчиняется Птенцову, но ряд заданий должен выполнять вместе с Петровым. Официальные действия, которые происходят между людьми изображены на схеме стрелками.

Подлинное же взаимодействие между людьми: распространение слухов, воздействие на желание хорошо работать, закрытые информации происходят по другим каналам, которые имеют огромное значение как для руководителя, так и для всех работающих.

Пример построения социограммы.

Тютюлькина

Тютюлькина

Сидоров

Помидорчиков

Сидоров

Помидорчиков

Змеюкина

Змеюкина

Птенцов

Птенцов

Петров

Иванов

Петров

Иванов

Рис. 5. Схема взаимоотношений формальной (а) и неформальной (б) группах

Пожелания контактов между людьми следующие: Помидорчикову нравится работать со Змеюкиной; Змеюкина заинтересована в контакте с Тютюлькиной, но не хочет более дружеского общения с начальником Сидоровым и т. д.

Техника составления социограмм приведена на рис. 6.

Кого выбирают

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Рис. 6. Пример составления социограммы

В примере «изолированными» являются Помидорчиков и Петров. Ярко выраженный центр общей заинтересованности в группе - Птенцов, он пользуется уважением и симпатиями большинства. Иными словами, он является неформальным лидером и обладает наибольшим статусом в группе.

В заключении студент предоставляет четкий анализ взаимодействия людей в неформальной группе, а так же указывает достоинства и недостатки такой группы, особо подчеркивает, какое влияние оказывают неформальные группы на достижение конечного результата деятельности данного подразделения