Отечественный, зарубежный опыт
Стиль управления в российских организациях существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. В чем эти отличия?
В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов часто начинается обсуждение знаний конкретного специалиста и его информированности по тому или иному вопросу. Таким образом, предмет беседы (пути совершенствования системы управления) подменяется обсуждением конкретных людей. В этой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.
В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Ведя консультационные семинары в российских банках, мы часто сталкивались с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. Скорее всего, истина где-то посередине. В любом случае, система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.
Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и если почивать на лаврах, не совершенствовать себя, раз все и так хорошо, то можно пропустить критический момент и потерять свой статус на рынке. Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате - пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".
По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. "Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их", - такие фразы мне часто приходилось слышать от наших клиентов. В результате -пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".
По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.
Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.
Широкое применение старого принципа планирования "от достигнутого". ("В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%".)
Исходя из выше сказанного, следует, что эти особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на "лобовом" прагматизме. Вполне возможно, что прочитав это кто-то решит: "Нет, у нас это не пойдет". На это мы хотели бы ответить, что есть одна непреложная истина: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно. Вам необходимо решить задачу согласования этих принципов и корпоративной культуры вашей организации. Технологии стратегического планирования - святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время "легких" денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.
Заключение
В рамках курсовой работы решены следующие конкретные задачи:
- определена сущность стратегии организации, ее критерии и показатели; выявлены особенности стратегии в современных условиях; рассмотрены основные элементы классификации стратегий предприятия по уровню принятия решений;
- обоснованы основные направления формирования стратегии организации;
- выработаны рекомендации по реализации стратегии конкретной организации.
Объектом исследования была определена стратегия организации в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды деятельности хозяйствующего субъекта.
Стратегия организации, по логике бизнеса, должна отвечать на самые главные вопросы дальнейшего функционирования организации. На примере анализируемого предприятия видим, что предлагаемые стратегические меры также дают обоснованное решение всех нижеперечисленных вопросов и эти мероприятия можно относить на разные этапы стратегического планирования в фирме.
Во-первых, после их внедрения становится известно, где в настоящее время находится предприятие, т.е. проводится ситуационный анализ - оценивается истинное положение фирмы, его отношения с средой и пределы его возможного использования.
Во-вторых, четко определяется вектор развития фирмы (маркетинговый синтез) исходя из уже определенных ранее сложившейся ситуации в фирме, предполагаемых тенденций ее развития, возможностей и угроз со стороны окружающей среды (конкуренция, потребители, законодательные акты).
В-третьих, дается описание средства достижения поставленных целей и приведения своих внутрифирменных возможностей в соответствии с ситуацией на рынке.
Список использованной литературы
1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем. - М.: «Интерэксперт», 1995. - 344 с.
2. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998.-528с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998-296с.
4. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 1998.- 400с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
6. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-"Макдоналдс", 2005. - 334 с.
7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1997.-304с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.
9. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2005. - 516 с.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-"Макдоналдс", 1996. - 432 с.
11. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2006. - 384 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.
13. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61с
14. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2007. - 336 с.
15. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.-296 с.
16. Стратегия управления японскими компаниями. Нормативно-методические материалы - 53 с.
17. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,2006.-669с.
18. Управление проектом: Учебно- методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина. И.В. Кошелева- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 52с.
19. Чаплина А.Н.. Культура управления: Учеб. пособие -Красноярск: Изд-во КГПУ,1997.-100 с.
20. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999.-150с.
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2006.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2006. - 448 с.
23. О некоторых понятиях стратегического управления // Л.С. Шеховцева - Менеджмент в России и за рубежом, 2006 - № 6 - С. 34-39.
24. Стратегическое управление: от разработки до реализации // Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трофилова А.А. - Менеджмент в России и за рубежом, 2006 - № 3 - С. 88-129
25. Стратегический менеджмент // Рудаков М.Н. - ЭКО, 2005 - №11
26. Стратегический маркетинг на российском предприятии // Масютин С.А., Касилов В.П. - ЭКО, 1999 - № 10 - С. 71-75.