Напротив, проверку небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают статистические нормы или поддерживают производство -- в ее пределах, можно сделать профессионально.

4. -- Прекратите практику разделенной и коллективной ответственности. Разделенная и коллективная ответственность означает, -- что ответственных просто нет, то есть никто и ни за что не отвечает! Везде ответственным за каждый участок производства, контроля, сбыта готовой продукции -- должно стоять конкретное ответственное лицо.

5. -- Прекратите практику предоставления заказов только на основании цены. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Работайте только с постоянными, проверенными и надежными поставщиками. Причём старайтесь по возможности, иметь только одного надежного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ними на основе долгосрочных отношений и взаимного доверия.

Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышались качество и производительность, и таким образом постоянно снижались затраты.

7. -- Создайте эффективную систему -- подготовки кадров на рабочих местах.

8. -- Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должны быть конкретные предложения по улучшению производственного процесса. Система контроля за администрацией нуждается в пересмотре так же, как и система контроля за рабочими.

9. --Уберите страх и недоверие к руководству среди работников, наладьте хорошие отношения между руководством и подчиненными. Создайте все необходимые условия работникам для их работы.

10. -- Разрушьте барьеры между отделами. Очень важно разрушить барьеры-стены недоверия и равнодушия между рабочими и мастерами, инженерами и начальниками отделов и руководителей всех рангов. В удушливом климате гордыни и высокомерия, страха и полуправдывысшее руководство -- теряет контакт с реальностью, теряет доверие своих подчиненных, создает напряженную, нервозную обстановку и тем самым способствует производству брака, падению производительности и быстрорастущим затратам и убыткам.

Работники исследовательских, конструкторских, производственных отделов и отделов сбыта должны работать дружно -- как одна команда.

Люди работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в снабжении, в сбыте, на получении исходных материалов, должны знать, какие проблемы ВОЗНИКАЮТ -- с различными материалами, и техническими условиями в ПРОЦЕССЕ -- производства и сборки.

В противном случае неизбежны -- производственные потери, вызванные необходимостью переделок, которые в свою очередь, обусловлены использованием материалов, не соответствующих технологии. У каждого сотрудника конструкторского отдела, отдела снабжения, отделов входного и выходного контроля есть свой потребитель. Это человек, который изготавливает из полученных материалов, деталей и заготовок новое изделие. Почему бы не познакомиться с потребителем?

Почему бы не провести какое-то время -- на заводе, и посмотреть, а если нужно, то и изучить -- процесс производства продукции, самим -- увидеть все эти проблемы и узнать о них по подробней.

Каждый отдел, подразделение, стараясь довести свою работу до совершенства, должен работать, как единая команда с другими группами, для того, чтобы устранить проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.Сотрудники отдела обслуживания многое о своих товарах узнают от потребителей. Затраты производителя на гарантийный ремонт своей продукции большей частью зависят от её несовершенства и низкого качества, поэтому надо прилагать все усилия по устранению этих недостатков.

Если же на производстве -- СОЗДАТЬ специальную ГРУППУ, в которую вошли бы представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, то эта же бы группа смогла бы внести достойный и эффективный вклад в разработку перспективной конструкции, усовершенствовать товар,услугу, или просто повысить сегодняшнее качество, что очень важно. Такие группы можно было бы назвать -- группами Качества. Работа такой группы просто крайне важна и необходима для всего предприятия

Для повышения эффективности деятельности предприятия -- необходимо, всем отделам ВМЕСТЕ, дружно, одной большой командой, БОРОТЬСЯ -- за выживание и конкурентно-способность предприятия.

Часто, даже самые незначительные изменения -- улучшения в работе одного отдела могут -- положительно сказаться на работе других отделов, а это в свою очередь, вызовет -- желание оказать встречную услугу.

Но все это может состояться только в том случае, если все заинтересованные службы и отделы получат реальное представление -- о трудностях работы другого подразделения, и будут в этом -- ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ. Для этого необходимо правильно организовать сам процесс разработки, конструирования, производства, контроля и сбыта готовой продукции и товаров, так, чтобы общая организационная среда предприятия – стимулировала бы -- доброе сотрудничество между собой всех отделов, цехов и подразделений предприятия, а не генерировала их соперничество и внутренние конфликты между собой.

Устраните препятствия, которые не позволяют рабочим добиваться лучших результатов своего труда, гордиться своим мастерством и быть довольными своей работой. Устраните препятствия, не позволяющие администрации и ИТР гордиться своим мастерством.

Барьеры и ошибки руководства, НЕПРАВИЛЬНАЯ организация рабочего процесса, НИЗКАЯ несправедливая Зарплата -- ЛИШАЮТ рабочего его естественного права – хорошо трудиться, быть довольным и гордиться своей работой.

Как может рабочий быть -- довольным своей работой, если ему плохо и несправедливо оплачивают его труд, когда он получает -- Маленькую зарплату, когда ему приходится работать -- по Низким и заниженным сдельным расценка, или по Низким тарифам,если его начальству -- НЕТ никакого дела до него и до того -- в каких условиях он работает, если он не знает, какой уровень квалификации приемлем и никто не может ему этого сказать? Вчера хорошо, сегодня плохо. В чем заключается его работа?

Как может быть -- довольным рабочий, если возникают проблемы контроля -- контролеры не знают точно, что хорошо, а что плохо. Инструменты, оборудование и устройства не в порядке, ломаются требуют ремонта и переналадки.

А на мастера давят сверху, чтобы он обеспечивал выполнение дневной нормы количественно, невзирая на качество.

Как может рабочий -- быть довольным своей работой, когда ему приходится тратить свое время и свой труд на то, чтобы исправлять или маскировать дефекты, вызванные низким качеством работы, использованием нестандартных материалов на предыдущих операциях, применением некачественного инструмента или не отвечающего технологии инструмента, оборудования, станков, и приспособлений.

Как может работник -- быть довольным, если должен выпустить столько изделий за день (норма выработки) -- качественных, бракованных и совсем негодных - вольно или невольно смешанных?

Как работник может -- хорошо работать, если станок -- не в порядке и никто не реагирует на просьбы произвести его наладку.

Как рабочий будет довольным -- своей работой, если стоит ему остановить станок, чтобы его настроить, поскольку идет брак, как тут же подходит мастер и говорит: «Запускай!». Другими словами -- «Гони БРАК»!

Как может работник быть довольным своей работой, когда ему приходится тратить напрасно, впустую свое рабочее время на всякие разные мелочи, то нужного инструмента нет, то нет приспособлений, то станков и оборудования, то нет в нужном количестве и нужного качества, заготовок, материалов и сырья.

Как может работница быть довольной своей работой, когда значительная часть рабочего времени у нее уходит на замену инструментов? «Они мягкие, низкого качества», -- объяснила она. Но компания экономит средства, приобретая дешевые инструменты, от этого ТЕРЯЕТ -- в десять раз БОЛЬШЕ, чем экономит, поскольку инструменты быстро изнашиваются и не могут держать большую нагрузку, падает производительность, понижается качество, и их постоянная замена съедает большую часть рабочего времени. Скупой платит -- дважды, об этом тоже не стоит забывать.

Дайте рабочим возможность -- СПОКОЙНО трудиться, хорошо зарабатывать и гордиться собственным трудом, и тогда равнодушно настроенные к работе люди -- ИСЧЕЗНУТ сами собой под влиянием тех, кто добился успеха.

12. -- Внедрите программу повышения -- Квалификации и подготовки работников.

ПРОВЕДЕНИЕ

НОВЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И РЕФОРМ.

Любые перемены, которые бы вы не начали бы осуществлять должны быть обязательно по духу и содержанию -- СПРАВЕДЛИВЫМИ, и принести всем людям, всему коллективу, всему обществу -- наиболее ВЫГОДНЫЕ преимущества и улучшения.

Перемены к лучшему должны произойти -- и в условиях Труда, и в Безопасности, в Защищенности работников, и в достойной -- оплате труда, в условиях -- жизни так, чтобы каждый работник и каждый человек был бы -- СОГЛАСЕН с результатами этих перемен и потому был бы лично -- ЗАИНТЕРЕСОВАН в них, и активно стал бы -- ПОМОГАТЬ осуществлению этих перемен.

В процессе своего развития любая организация, фирма или компания сталкивается с необходимостью проводить какие-либо новые преобразования, перемены, реорганизации, внедрять новые технологии и оборудование, перенимать и осваивать новые более прогрессивные и эффективные методы работы, проводить необходимые объединения, часто прибегая при этом как к простому сокращению численности работников так и к переводу их на новые рабочие места, и даже переучивая их на новые профессии.

Не всегда эти процессы проходят гладко как было первоначально запланировано, часто эти новые преобразования НАТАЛКИВАЮТСЯ -- на сильное СОПРОТИВЛЕНИЕ как активных так и пассивных противников этим переменам, как среди простых сотрудников, так и среди руководящего состава, в силу чего эти новые Перемены нередко -- ТЕРПЯТ поражение и полностью прекращаются, и все остается по старому, но до определенного времени, пока сама жизнь не сломает эту старую, сложившуюся и окаменевшую систему.

Но тогда бывает поздно – время уже безвозвратно упущено, и ничего изменить нельзя, поезд как говорится ушел. Для многих предприятий и организаций такая ситуация оборачивается -- большими убытками, либо заканчивается -- банкротством и победой конкурентов.

Для того, чтобы успешно проводить и осуществлять в жизни какие-либо новые перемены и преобразования нужно понимать одну простую вещь. Если вы наивно считаете, что любое новшество вы внедрите и реализуете только командно-административным путем, то вы глубоко ошибаетесь – ничего у вас по настоящему не получится, в одиночку и одними приказами вы ничего -- не добьетесь, ведь принимать и осуществлять ваши новые идеи будут не просто ваши подчиненные, их будут проводить в жизнь -- простые обыкновенные люди, у которых как ни странно будет -- свое собственное мнение на все ваши новые предложения.

Часть из ваших сотрудников при этом ПРИМЕТ – Новые перемены, часть равнодушно промолчит, а часть примет -- в штыки и СТАНЕТ активно сопротивляться, прибегая к формам явного и скрытого саботажа и даже к забастовкам, к полному -- неповиновению, что очень опасно и в свою очередь может привести -- к непредсказуемым последствиям. Да и кроме того, даже в армии, где как известно приказы командиров не подлежат обсуждению, не все так гладко, откровенной показухи, приписок и халтуры, и там полным полно, а это в свою очередь закономерно приводит к весьма скромным показателям и результатам, которые по сути своей имеют почти нулевой результат.

Отсюда следует простой вывод: раз новые преобразования и перемены все-таки приходится осуществлять -- простым людям, значит эти новые преобразования, перемены, реформы -- люди должны сами, по своему личному желанию -- добровольно Поддержать.

Поэтому это должны быть такие перемены, чтобы большинство людей -- увидело для себя в осуществлении этих перемен – действительную, и реальную ПЕРЕМЕНУ -- к ЛУЧШЕМУ в своей жизни и ощутили бы на себе -- Позитивный результат этих перемен. Вот тогда эти же люди, которые активно сопротивлялись всем новым переменам, также активно СТАНУТ -- Поддерживать их осуществление – вот только на этих условиях и возможен настоящий успех.

Для того, чтобы успешно осуществить какие-либо перемены или реформы руководитель прежде всего должен иметь -- дружную команду своих Единомышленников. Он должен убедить и увлечь своими идеями свою команду и сделать всех членов своей команды своими горячими сторонниками и единомышленниками проведения перемен или реформ, чтобы они прониклись важностью и необходимостью проведения нужных вам перемен. Если ваша команда вас полностью поддерживает – то это уже половина победы, теперь уже намного легче убедить и зажечь идеей проведения перемен весь коллектив.

Если дружной, преданной команды у руководителя -- НЕТ, и его ближайшие помощники и заместители – НЕ ВЕРЯТ в необходимость проведения перемен и в их успех – то перемены обречены -- на Провал.

В любом коллективе и обществе, где начинают осуществлять какие-либо новые перемены или реформы люди сразу же разделяются -- на три разные группы:

1. Люди единомышленники -- принимающие и активно поддерживающие перемены;

2. Люди равнодушно относящиеся к переменам;

3. Люди-противники-- сопротивляющиеся переменам.

1. – Люди-единомышленники -- принимающие и поддерживающие перемены -- таких людей можно встретить повсюду, на работе такие люди постоянно «проталкивают» идеи покупки новейшего оборудования и новых более эффективных методов работы. Они быстро воспринимают идею нововведения и всячески стараются внедрить его. Они настоящие «Проводники перемен», активно борющиеся за осуществление новых идей. Такие люди представляют огромную ценность для любой организации, делающей ставку на повышение эффективности благодаря нововведениям, так как они могут и способны увлечь за собой и других, более инертных и даже равнодушных к нововведениям членов коллектива или общества.

2. – Люди равнодушно относящиеся к переменам -- Классическое отношение к любым переменам со стороны этих людей можно выразить словами: «Ну и что? А нам какое дело до всего происходящего? Все равно ничего не изменится для нас к лучшему». Часто изменения в организациях воспринимаются равнодушно, даже апатично, особенно, если люди считают, что их собственное положение и благополучие никак от этого не меняется к более лучшему. Такие равнодушные люди просто приспосабливаются к изменениям по принципу: «Ничего переживем и это» – или тихо стараются избежать всех нововведений по мере возможностей, отсюда и показуха, халтура и приписки, и простой обман. Опасным для организации в равнодушной позиции таких людей является их мнение, что их собственное положение никак не изменится от нововведений или перемен, и они таким своим мнением тоже имеют довольно большое влияние на коллектив, заражая его своим равнодушием, или наоборот, подвигают часть людей на открытое или пассивное сопротивление переменам. Особенно опасна такая равнодушная позиция, занимаемая высшим и средним руководящим составом организации в отношение перемен, которые проводятся как внутри предприятия или объединения, так и к тем переменам, что происходят во внешней среде -- среди прямых конкурентов, в обществе, в народе, в государстве.

Большая часть пассивных людей попросту ЗАНИМАЕТ -- Выжидательную позицию, внимательно наблюдает за всем происходящим и ждет, чем все закончится, если эти люди увидят -- в происходящих переменах что-то серьезное и реальные улучшения для себя лично, то они ПОДДЕРЖАТ -- пусть и с опозданием, все проводимые перемены и реформы.

3. – Люди-противники -- сопротивляющиеся переменам. Люди могут сопротивляться переменам пассивно или активно. Пассивно сопротивляются те, кто не хочет входить в курс дела в связи с переменами, и те, кто всячески избегает любой новизны. Например, - пожилые люди не очень-то приветствуют применение компьютеров, так как просто хорошо умеют и привыкли работать старыми методами, в силу чего чувствуют свой профессионализм и личное самоуважение, они хорошо понимают, что осваивать работу на компьютере им в их пожилом возрасте будет довольно сложно, долго и трудно, а самое главное молодежь, которая уже хорошо овладела компьютером будет их выше по профессионализму, а это в свою очередь больно отражается на самолюбии пожилых людей, они начинают себя чувствовать неуверенно и ненужными, что приводит к стрессу, к боязни естественного понижения зарплаты и просто потерять свою работу, а значит, и саму возможность хорошо жить – вот почему такие люди будут всячески сопротивляться подобным переменам. Если пожилой человек является руководителем организации, то в силу своей инерции, и не желанием идти в ногу со временем он пытается по мере своих сил и возможностей просто игнорировать кардинальные изменения в окружающем мире в связи с применением микропроцессоров, что совершенно естественно может привести к банкротству этой организации. Активное сопротивление оказывают -- ярые противники перемен.

Эти ярые противники перемен выражают свое негодование всевозможными --забастовками, порчей продукции, и даже явным -- саботажем, продолжая славные традиции луддитов, которые ломали текстильные станки еще в 1812 году.

Проведенные исследования показали, что в любом коллективе или обществе, где бы не проводились какие-либо новые перемены, либо реформы -- количество людей, которые будут активно ПОДДЕРЖИВАТЬ проводимые преобразования и реформы будет не более 5% - 10% -- вот тот главный контингент людей на который нужно -- немедленно опереться.

В любом коллективе общее количество равнодушных людей колеблется от однй трети почти до половины коллектива или общества, но это не означает, что все эти люди полностью потеряны, нет, но при проведении хорошей разъяснительной работы среди них, можно привлечь на свою сторону -- до 30% таких людей, а это совсем не мало.

Общее же количество тех людей, которые будут сопротивляться проводимым переменам в любом коллективе или обществе -- может насчитываться в среднем от 40% до 60%.

Причем активных противников будет -- не менее 40% от числа всех противников, и соответственно 60% пассивных противников, так же и здесь при проведении разъяснительной работы среди них -- можно привлечь на свою сторону -- до 70% бывших противников, а это уже серьезно.

Ведь для того, чтобы процесс перемен пошел, и принял необратимую форму, нужно заручиться поддержкой и активной помощью -- 30% всей численности коллектива или общества, и всё, перемены -- НАЧАЛИСЬ, и их уже больше ничем -- не остановишь.

Идеи овладевают и двигают массами людей, как только идею новых перемен -- принимает и начинает поддерживать -- не менее половины общества или коллектива – эти идеи уже ни чем не остановишь -- они НАЧИНАЮТ претворяться в жизнь.

Чем большее число людей примет и ПОДДЕРЖИТ -- Идею и необходимость -- проведения перемен, будет считать это -- ПРАВИЛЬНЫМ и верным решением – тем более верной будет считаться сама идея осуществления перемен.

Перечень основных позиций людей -- в отношение перемен:

1. Культурные ценности и убеждения. Люди, организации и группы создают свои собственные системы ценностей, кодексы и нормы поведения, так, что любое изменение, противоречащие этим ценностям и т.д., скорее всего встретит сопротивление. На простом уровне, например, в компании может быть принято заканчивать работу в пятницу немного раньше, чем обычно, и тяжело будет менеджеру, который предпримет попытку изменить эту традицию! Намного серьезнее будет сопротивление в случае, если людей будут заставлять делать вещи, противоречащие их моральным или религиозным убеждениям.

2. Чувство неуверенности и незащищенности людей. Это тоже очень серьезные причины, часто они приводят к ожесточенному сопротивлению переменам, даже если это будет казаться совершенно нелогичным, и с этим тоже необходимо считаться. Например, люди опасаются и боятся, что по мере осуществления новых перемен многие из них будут просто сокращены и уволены, кого-то переведут на совершенно другую работу и с которой они боятся, что не справятся как требуется их руководству, а значит, и они тоже могут быть уволены за ненадобностью, или понижены в должности, что влечет за собой и понижение зарплаты – естественно, что такие люди будут активно сопротивляться переменам.

3. Личные взаимоотношения людей с организацией или с руководителем. Когда работник глубоко уважает свою организацию, гордится тем, что работает в ней, и особенно уважает своего руководителя и доверяет ему, то такой человек спокойно и заинтересованно примет проводимые новые перемены, и будет их полностью поддерживать и всеми силами помогать их осуществлению. Напротив, если работник не уважает свое руководство и не доверяет ему, то он с большим Недоверием отнесется к любым переменам и не примет их, -- наоборот, будет всячески их игнорировать и сопротивляться им.

Почему проваливаются многие реформы в государствах? Потому что народы этих государств не верят своим президентам и правительствам, потому и не поддерживают проводимые ими реформы.

4. Аналоги прошлых событий. Люди оценивают влияющие на них перемены через сравнение с прошлыми аналогичными событиями. «Когда они сделали это в прошлый раз, это привело к катастрофе» – такого рода высказывания можно часто слышать о грядущих событиях.

Люди сопротивляются не самим переменам. Они оказывают сопротивление -- Последствиям проводимых перемен (реальным или мнимым), считая, что им самим станет Хуже, и они -- могут многое Потерять в результате этих перемен.

Вред наносимый людям переменами определяется следующими факторами:

1. -- Экономические факторы.

Если изменения и перемены воспринимаются работниками, как реально и резко уменьшающие -- их зарплату, или как заставляющие -- трудиться больше за те же деньги – то люди обязательно станут -- сопротивляться таким переменам и не примут их, вплоть до забастовок, саботажа и увольнения. Хотя люди вполне могут понять, что возросшая в результате внедрения новейшей технологии производительность их труда может привести к существенному росту зарплаты, они все-таки оказывают сопротивление ей из-за своего страха потерять работу.

2. – Неудобство. Сопротивление может быть очень большим, если проводимые перемены сильно усложняют работу и жизнь самим работникам. Например, это часто происходит в случаях, когда заводы или офисы переезжают на другое место.

3. – Свобода. Если человек чувствует, что его свободу собираются урезать и ограничить - он окажет сопротивление. Например, попытка ввести более жесткий контроль и регистрацию времени прихода на работу и ухода с нее в организации, в которой ранее этого не было, почти наверняка обречена на провал. В некоторых обстоятельствах ужесточение контроля необходимо, но подвергаемые такому контролю люди вряд ли воспримут его с удовольствием.

4. – Безопасность. Если изменение будет угрожать безопасности труда, то ему тоже окажут сопротивление. Опять же следует добавить, что это может быть лишь воображаемая угроза, но она будет воздействовать на людей, даже если у администрации не было и в мыслях допускать угрозу безопасности труда.

Для ликвидации -- ПАССИВНОЙ позиции к проводимым НОВЫМ Переменам как среди руководства, так и среди работников организации -- ВАЖНОЕ значение приобретает подробная -- РАЗЪЯСНИТЕЛЬНАЯ работа, проводимая среди людей, чтобы как можно ЛУЧШЕ и полнее объяснить всем людям всю серьезную необходимость, конечные цели и результаты осуществляемых перемен, для чего и во имя чего это делается.

Самое главное, надо НАЙТИ и показать всем людям -- ВЫГОДНЫЕ Преимущества этих перемен -- для всей организации в целом, и конкретно -- для каждого человека.

Например: крупное предприятие по производству автомашин, из-за растущей конкуренции со стороны зарубежных производителей, проанализировав свои слабые стороны пришло к выводу, что в целях выживания самого предприятия и не допущения его банкротства, просто жизненно необходимо решиться на очень важные перемены и почти полную реорганизацию предприятия, которое в обязательном порядке влечет за собой изменение всей инфраструктуры предприятия, его численного состава, всего производства. Конечно же у таких перемен может найтись масса противников как пассивных так и активных, которые боятся любых перемен, и просто не хотят терять то старое и привычное, не хотят учиться и принимать, что-либо новое, усложнять себе этим свою жизнь, не говоря уж о том, чтобы что-то потерять при этом, кроме того придется много работать на первых порах причем может даже за низкую зарплату -- это самый наиболее больной вопрос для всех, многим придется поменять свою профессию и переучиваться на новую, а кого-то возможно и сократят.

Поэтому сопротивление, если не провести разъяснительную кампанию среди коллектива организации, о необходимости проводимых перемен будет большим, и может все погубить, во всяком случае будет -- сильно ТОРМОЗИТЬ осуществление перемен.

Есть много способов ОСЛАБИТЬ -- СОПРОТИВЛЕНИЕ переменам как отдельного человека так и целой группы людей.

Вот некоторые разумные идеи и подходы:

1. Перемены должны пользоваться -- полной ПОДДЕРЖКОЙ и пониманием со стороны

среднего, высшего звена руководства. То есть проведение и осуществление каких-либо

реформ и перемен требует -- обязательного наличия – дружной команды, согласия и

единомышлия между собой -- всех руководителей.

2. Изменение будет легче принято, если его идея исходит -- от самого коллектива, в

котором это изменение должно быть реализовано, а также, если это решение самого

коллектива. А значит, надо так донести до людей, до каждого члена коллектива, надо

так объяснить людям – необходимость и полезность проведения каких-либо перемен,

чтобы все люди сами убедились в этом, ПОВЕРИЛИ -- в эти перемены и захотели, и

даже потребовали -- немедленного начатия перемен.

3. Изменение принимается намного легче, если оно связано -- с СОКРАЩЕНИЕМ и

Облегчением рабочей нагрузки, с улучшениями -- Условий труда.

4. Перемены и реформы не должны нести в себе угрозу -- ПОНИЖЕНИЯ материального

положения людей, не должно УМЕНЬШАТЬ -- их зарплаты и сокращать доходы,

ухудшать их условия труда.

5. Меньшее сопротивление будет оказано таким переменам, которые выглядят

Интересными и захватывающими, а еще лучше и ВЫГОДНЫМИ -- материально для всех

участвующих в них людей.

6. Перемены должны максимально гармонировать с системой ценностей и идеалами

участников.

7. Экономические стимулы важны, но в основном в случаях, когда сопротивление

оказывают по экономическим причинам. Экономический стимул может не сработать

в борьбе против -- других страхов и веских причин.

Узнавайте и учитывайте все возможные спорные моменты предубежденности могущие посеять несогласия и сопротивление вашей идеи в необходимости проведения и осуществления перемен.

Учитесь грамотно -- УБЕЖДАТЬ всех противников перемен. Убеждение избегает любого столкновения мнений и ищет выражения приемлемых идей в целом. Лучший способ избежать сопротивления переменам – это ИЗБЕГАТЬ различных упоминаний обо всем, что является предметом споров и разногласий.

Когда вам приходится сталкиваться с предубежденностью, не пытайтесь просто отмахнуться от неё. Вы не сможете переубедить людей в своей правоте путем опровержения, лучше всего терпеливо и вдумчиво выслушать спорящих с вами людей, проанализировать -- их доводы и спокойно начать с ними диалог.

Помните, что самое распространенное Предубеждение – это Предубеждение против каких-либо перемен, чаще всего против них выступают именно те люди, которые -- НЕПЛОХО устроились и НЕ ХОТЯТ из-за этого что-либо -- МЕНЯТЬ, потому что хорошо понимают, что они могут -- ПОТЕРЯТЬ.

Как правило многие из этих людей – НЕ ХОТЯТ сильно напрягаться на работе во имя чего-то, они отличаются -- ФОРМАЛЬНЫМ отношением к своим обязанностям и Равнодушием -- к своему делу, ими движет обычный -- эгоизм, лень либо корыстность или карьеризм -- которые они научились умело прятать за красивые фразы.

Еще часть людей просто до конца – НЕ РАЗОБРАЛИСЬ и не понимает -- зачем это нужно делать, вот их-то и НУЖНО и можно -- ПЕРЕУБЕДИТЬ и увлечь идеей необходимости проведения перемен.

Главное условие проведение перемен: никогда -- не предлагайте перестройку -- ради самой перестройки.

Любые перемены, которые бы вы не начали проводить в жизнь – должны отвечать интересам дела и людей, ДОЛЖНЫ нести -- ПОЛЬЗУ и выгоду людям, должны нести -- УЛУЧШЕНИЕ и облегчение условий труда и жизни людей, должны -- ПОВЫШАТЬ качество, надежность и ПОВЫШАТЬ -- востребованность производимой продукции.

Начиная перемены расскажите и подтвердите на фактах необходимость осуществления перемен, расскажите вашим слушателям о выгодах и преимуществах и для вашего предприятия и конкретно для каждого работника, которые можно получить проведя перемены

Любые перемены и изменения, которые бы вы не начали бы проводить и осуществлять должны быть обязательно по духу и содержанию -- СПРАВЕДЛИВЫМИ, и принести всем людям, всему коллективу наиболее выгодные преимущества и улучшения, и в условиях труда, и в безопасности, в защищенности, и в достойной оплате труда, так, чтобы каждый работник был согласен с результатами этих перемен и был лично Заинтересован в них, и потому стал бы активно Помогать осуществлению этих перемен.

Самое главное, не забывайте держать всех людей -- в полной Известности того, что вы собираетесь делать и проводить в жизнь и для чего.

Обязательно заручитесь доверием и поддержкой -- Большинства коллектива и Вовлеките его в процесс перемен. Групповое и коллективное принятие решения – это полезный метод, потому что он обеспечивает максимальную вовлеченность и участие всех членов коллектива, увеличивает их интерес к делу и быстрее приводит к эффективному осуществлению перемен.

Большинство людей по своей натуре консервативны и ПРОТИВЯТСЯ любым переменам, поскольку они не уверены в их благополучном завершении, они боятся за свое личное положение, за свою зарплату и за свое будущее. Все реформы вызывают у них чувство обоснованной тревоги, сильного беспокойства и одиночества.

Поэтому, первым делом необходимо проводить -- разъяснительную работу среди людей, так чтобы они хорошо ПОНЯЛИ -- почему и для чего НУЖНЫ Перемены, какие Положительные результаты -- должны быть ДОСТИГНУТЫ и что они Принесут всем людям, и этим максимально успокоить людей и только потом и можно -- Приступать к каким-либо действиям.

Любые реформы происходят наиболее эффективно тогда, когда все работники предприятия, которых они непосредственно затрагивают, заранее поставлены -- в полную ИЗВЕСТНОСТЬ о необходимости и важности осуществления этих реформ, о том, какие -- ВЫГОДЫ они принесут не только предприятию, но и им -- лично.

Все работники -- ДОЛЖНЫ быть хорошо УВЕРЕНЫ в том, что их личное положение в ходе проведения РЕФОРМ – НЕ УХУДШИТСЯ, а будет обязательно -- ЛУЧШЕ.

Если люди вам – НЕ ПОВЕРЯТ и будут уверены в том, что ПЕРЕМЕНЫ -- только УХУДШАТ им Жизнь – они эти перемены никогда НЕ ПОДДЕРЖАТ – тогда все перемены Обречены на неуспех или нулевой результат. Никто из людей – НЕ ЗАХОЧЕТ собственными руками СДЕЛАТЬ хуже и труднее себе -- свою жизнь!

У всех работников должна быть возможность высказать открыто свое отношение к этим реформам, не опасаясь за свое служебное положение. Даже самых молчаливых нужно убедить принять участие в обсуждении этих реформ. Лучше всего, если согласие на проведение реформ будет заранее получено на общем собрании всего коллектива, после всестороннего их обсуждения.

Наилучшие результаты будут достигнуты тогда, когда каждый из работников -- добровольно и публично заявит о своем согласии на проведении реформ.

Сопротивление запланированным реформам можно преодолеть простимулировав групповое участие в проведение перемен.

Реформы часто ТРЕБУЮТ -- одновременной перестройки и реорганизации целого ряда подразделений. Полностью новая система должна быть внедрена как можно быстрее, чтобы свести к минимуму потери в производстве продукции.

Каждый из работников должен быть убежден, в том, что эти реформы обязательно принесут -- ВЫГОДУ всему предприятию и естественно выиграют от этого и работники. Поэтому невозможно обойтись без хорошо спланированной работы с общественностью.

Болезненные перемены. Неизбежно время от времени наступают такие периоды, когда нужно осуществлять перемены, болезненные для людей. В худшем случае приходится принимать непопулярное решение уволить человека либо по причине его полной непригодности, либо по причине того, что в его работе просто нет потребности. таких случаев избежать практически нельзя, но их последствия можно смягчить за счет надлежащего способа доведения решения до увольняемого.

Быстрое и открытое объявление об увольнении с объяснением причин и хорошей компенсацией, -- надо не забывать старую истину «Деньгами дешевле» -- поможет максимально СНИЗИТЬ -- все возможные негативные последствия увольнения этих людей, это намного лучше, чем затягивание решения этого вопроса, сопровождаемое слухами и намеками.

Еще будет более правильнее если отдел кадров организации приложит усилия и постарается трудоустроить увольняемого работника в каких-либо других, схожих по профилю предприятиях, причем работник -- не должен потерять в зарплате, тогда этот вопрос будет решен наименее болезненно для увольняемого, и главное, ему будет легче согласиться на необходимость его увольнения.

ПРОЕКТ НОВОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ РОССИИ.

( Особо важная глава. Об этом мировые державы – хранят упорное молчание.)

I. Историческая справка.

В Русском государстве существовал термин – складничество, т.е. форма объединения купцов для осуществления совместных торговых операций.

В конце 19 века вологодский купец 1-й гильдии Христофор Семёнович Леденцов впервые применил общинные механизмы (складчину) в экономике.

Сегодня термин «складчина» носит другое определение - соинвестирование.

С 1885 года в России общинные (фондовые) механизмы получили распространение в различных отраслях промышленности. Результат оказался ошеломляющим.

Доля производственного накопления в конце XIX - начале XX века составляла 15-20 % национального дохода. Капитальные вложения в промышленность росли гигантскими темпами. Только за 1885-1913 годы крупные акционерные предприятия увеличили свои фонды в 11 раз, несколько медленнее - мелкие и средние предприятия. Средний рост производственных фондов составлял 7,2% в год, выше, чем, например, в США.

Ускоренными темпами шла механизация производства: если в 1860 году в российской промышленности действовало оборудования на 100 млн. руб., в 1870 - на 350 млн. руб., то в 1913 году - почти на 2 млрд. руб., т. е. ежегодно обновлялось около пятой части технического парка машин.

Вопреки устоявшемуся мнению о зависимом положении России от иностранного капитала, общий объем зарубежных вложений в пр<