Беседа по результатам аттестации.

В ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Заключительный этап.

Подразделение, которое отвечает за проведение аттестации, готовит справку:

· сколько работников прошло аттестацию

· по каким причинам и кто не прошел аттестацию

· какие решения были приняты.

Совместно с руководством подразделения и служб составляется:

· проект мероприятий по работе с персоналом

· корректируется программа развития персонала

· система ротации

· документация, используемая при найме на работу.

Готовиться проект приказа по итогам Аттестации. Подписывается первым лицом организации. Аттестационный лист и характеристика – в личное дело сотрудника, а все документы регламентирующие аттестацию и протоколы заседаний аттестационной комиссии в отдельное дело (срок хранения 5 лет).

Методы аттестации:

1. Метод заданного выбора (выбираются качества работника).

2. Описательный метод (описание положительных и отрицательных сторон поведения работника).

3. Комбинированный (1 и 2 метод + самооценка).

4. Метод самооценки.

5. Метод «360 градусов» (анонимно) Позволяет реализовать принцип обратной связи, то есть посмотреть на себя со стороны. Через анкетный способ. Легко обрабатывается и дешевый. Количество критериев от 7 до 15, максимально 20 – 25 критериев.

Источники: идеальный портрет или должностная инструкция.

Каждый эксперт: должен знать аттестуемого не менее 1 года, аттестуемый также оценивает себя сам.

Вопрос 3. Беседа по результатам аттестации.

Результаты Аттестации обнародуются лишь в том случае, если речь идет о кадровых перемещениях или каких-либо материальных вознаграждениях. В остальных случаях они не подлежат разглашению и сообщаются только самому работнику, что обычно происходит в форме беседы с непосредственным начальником или с представителем кадровой службы, который отвечает за проведение аттестации.

Цели беседы:

1. сообщить работнику результаты его аттестации.

2. Поощрить высокую результативность труда и специфические достижения работы.

3. Выявить, те претензии, которые имеются у работника к руководителю.

4. Мотивировать работника к последующим аттестациям.

5. Изменить поведение работника в сторону повышения эффективности его деятельности.

Общие правила проведения беседы:

1. в самом начале беседы руководитель должен подчеркнуть, что она является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы. На беседу должно уходить не более 40 минут. Ее заранее нужно планировать. Желательно, чтобы работник говорил больше руководителя.

2. беседу следует проводить, начиная с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между 2-мя положительными результатами.

3. Нельзя в ходе встречи упоминать более двух недостатков, наиболее неудобных для работы подразделения. Если более 2-ух, то это может породить у подчиненного чувство ущербности.

4. Оценки и комментарии руководителя должны быть сосредоточены на обсуждении только результативности труда, но не личностных качеств работника.

5. Все обсуждения должны концентрироваться только на этапе прошедшем с момента последней аттестации, но не всего периода деятельности работника.

6. Последним аспектом, обсуждаемым в ходе такой беседы должно стать обсуждение будущих задач работника и вопроса, о том, как руководитель лично может помочь своему подчиненному в достижении поставленных перед ним целей.

Эта часть разговора должна показать сотруднику, что не смотря на выявленные недостатки, Вы планируете сотрудничать с ним и в дальнейшем, что очень важно для мотивации работника.

Если беседа построена правильно и проведена, то она может внести вклад в повышение результативности работника и в улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Тема: Увольнение персонала.

План: 1. Управление увольнением. 2. Процедуры увольнения и завершающая беседа. 3. Управление текучестью кадров.

Вопрос 1.

Увольнение – это наиболее решительный дисциплинарный шаг, который руководитель может предпринять по отношению к служащему, поэтому он должен предприниматься очень осторожно.

В соответствии с трудовым законодательством РФ основаниями для прекращения трудового договора и увольнения работника являются:

· соглашение сторон;

· истечение срока действия договора;

· призыв или поступление работника на военную службу;

· увольнение по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

· перевод работника с его согласия в другую организацию или переход на выборную должность;

· отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с организацией или от продолжения работы в связи с изменившимися условиями труда;

· вступление в действие приговора суда, исключающего возможность продолжения работы в данной организации.

Основания для увольнения со стороны работодателя:

· Неудовлетворительное выполнение работы – может быть определено как постоянный отказ от выполнения установленных обязанностей или предписанных стандартов по работе. Например, длительное отсутствие, опоздания, постоянный отказ или неудачи при выполнении нормальных требований работы или неблагоприятное отношение к предприятию, руководителю или коллеге по службе.

· Дурное поведение – может быть определено, как обдуманное и преднамеренное нарушение правил и может включать кражу, хулиганство и неподчинение.

· Недостаток квалификации для работы – несостоятельность служащего для выполнения назначенной работы. То есть служащий имеет соответствующее образование, старается выполнять работу, но не получается у него.

· Изменение требований к работе – несостоятельность служащих для выполнения порученной работы после того, как характер работы был изменен.

· Неподчинение – является основой для увольнения, хотя его гораздо труднее доказать, чем другие основания. Например, прямое игнорирование указаний руководителя, преднамеренное неповиновение ясно обозначенной политике организации, правилам, инструкциям и процедурам, презрительная демонстрация неуважения, проведение или участие в мероприятиях, которые направлены на подрыв авторитета руководителя.

· Ликвидация организации.

· Сокращение численности персонала.

Основания для увольнения со стороны работника.

· сотрудник вправе расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом администрацию письменно за две недели, чтобы она могла подобрать нового работника (по взаимному соглашению договор, может быть, расторгнут и в более короткий срок);

· в случае его болезни или инвалидности;

· в случае несоблюдения администрацией законодательства о труде, условий коллективного или трудового договора, по другим уважительным причинам;

Если заявление об увольнении по собственному желанию обусловлено невозможностью продолжения работы ввиду зачисления в учебное заведение, перехода на пенсию и другое, администрация обязана расторгнуть трудовой договор в срок, о котором просит работник, и по истечении двух недель произвести с ним полный расчет.В случае задержки работник имеет право требовать от нее компенсации.

Отказ администрации может быть обжалован в суде.

Ошибки, которых следует избегать при увольнении:

· не увольняйте никого, имеющего определенные льготы;

· не увольняйте женщин-служащих перед отпуском по материнству;

· не делайте «конструктивных увольнений», перемещая служащих на более низко оплачиваемые места в надежде, что они сами уйдут в отставку;

· не уклоняйтесь от внутренних руководящих принципов решения жалоб и процедур;

· не давайте обещания о социальной защищенности в правилах или при устных обсуждениях.

Вопрос 2. Процедуры увольнения.

1. Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служащий должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.

2. Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреждения.

3. Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть возвращена, включая компьютерные дискеты и руководства.

4. Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.

5. Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или более), готовьте сообщение для выпуска новостей.

6. Всегда будьте готовы к тому, что уволенный может действовать иррационально или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.

7. Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного человека.

Увольнение служащего – одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный заранее, будет часто реагировать с общим недоверием или даже буйством.

Руководящие принципы для завершающей беседы:

Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу.

- наметьте встречу на день в начале недели.

- удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени;

- никогда не информируйте служащего по телефону;

- избегайте уведомлений в пятницу, праздничные дни или во время каникул;

- используйте нейтральный участок, никогда не используйте офис;

- будьте доступны после уведомления;

- имейте наготове номера телефона (на случай необходимости) медицинской помощи.

Шаг 2. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать удобно, а затем сообщите о своем решении.

Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объясните, почему человеку следует уйти. Также подчеркните, что решение окончательно и безотлагательно; другие позиции внутри фирмы исследовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите на беседу больше 10 –15 минут.

Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов поддержки (включая выходные пособия), которые он получит.

Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите элементы этого пакета.

Шаг 6. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса.

Вопрос 3. Управление текучестью кадров.

Основными причинами текучести кадров:

· недовольство заработной платой;

· недовольство условиями труда;

· недовольство решением социальных проблем;

· отсутствием возможностей для отдыха, детских учреждений;

· неуважительное отношение со стороны руководства;

· не оправдавшиеся надежды;

· неустойчивость служебного положения;

· невозможность сделать карьеру.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ всеохватывающей информации о них.

Целесообразно в первую очередь иметь сведения:

· об общем числе уволившихся;

· уволившихся женщинах;

· лицах в возрасте до 18 лет, 19 – 30 лет, старше 50;

· о работниках с низкой и высокой квалификацией;

· со стажем работы менее 3-х и более 10 лет;

· с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся заносятся обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, или на специальные карточки. Карточки могут содержать такие позиции, как: дата рождения; пол; образование; год окончания учебного заведения; место работы; должность; квалификация; профессия; стаж работы в организации; кем поступил на предприятие; сколько раз менял профессию; сколько раз менял подразделение; причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров производится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся – на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев.

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать: не использование по специальности, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

Исследования показывают, что пик стремлений перейти из одной организации в другую заканчивается в 24 – 25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

В крупных организациях данные о текучести анализируются по:

· профессиям

· подразделениям

· должностям

· причинам

· возрастным группам.

Углубленный анализ производится раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

[1] Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2000. - № 1. С. 88 – 101.