Система управления гостиницами на условиях «франчайзинга».

Термин «франчайзинг» имеет французские корни и означает в современном понимании систему договор­ных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на про­изводство и реализацию от имени и под торговой маркой круп­ной фирмы определенного вида товаров и услуг.

Франчайзинг является очень сложным и комплексным по­нятием. В 1960-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 1990-е годы эта тенденция сохранилась.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Holiday Inn Worldwide. В ресторанном бизне­се - McDonald's, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и T.G.I. Friday's.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно готовит для заинте­ресованных лиц документы, наиболее важным из которых явля­ется Стандартный пакет франчайзингового предложения . Этот документ предостав­ляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем явля­ется франчайзер, какой характер носит осуществляемый им биз­нес. Обычно в стандартном пакете оговариваются следующие моменты:

- квалификация руководящего состава франчайзера;

- финансовое состояние предприятия;

- стоимость лицензии;

- роялти;

- общая сумма вложений франчайзи;

- возможность предоставления финансирования;

- помощь, оказываемая франчайзи;

- обязанности сторон;

-территория деятельности франчайзи;

- «юридическая история» франчайзера (судебные процессы, в которых принимала участие компания);

-дополнительное оборудование, которое франчайзи должен приобрести в случае заключения договора.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закреп­ляются подписанием договора. В каждом договоре франчайзин­га франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии и методов работы, систе­мы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, си­стемы скидок и т.д. Обычным условием является участие в ры­ночной стратегии франчайзера.

Условия, оговариваемые в договоре франчайзинга, должны быть едиными для всех франчайзи. Более того, если кому-то из франчайзи удается добиться изменений в его договоре, то дру­гие франчайзи будут рассматривать свой договор как не совсем справедливый.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является со­гласование форм оплаты. В практике франчайзинга используют­ся вступительный взнос (первичный взнос или стоимость фран­шизы), регулярные отчисления, называемые роялти, плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования.

Первичный взнос по договору франчайзинга может высту­пать в форме частичной предоплаты и оплаты оставшейся сум­мы либо незамедлительно после подписания договора, либо рав­ными долями не позднее трех месяцев после начала работы.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (текущие отчисления), выплачиваемые франчайзеру на постоянной основе на содержание франчайзинговой системы, управление и обязательные услуги с его сторо­ны. В договоре оговаривается методика расчета и порядок вы­платы роялти. В международной практике текущие платежи представляют собой определенный процент от валового дохода или прибыли. В ресторанном бизнесе роялти в среднем состав­ляют 4-7% от валового дохода. Для гостиниц теку­щие платежи зависят от числа номеров. Они, как правило, оп­ределяются по минимуму и колеблются в пределах от 30 до 600 $ за номер в год, что составляет около 5% дохода от продажи но­меров.

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Чем сильнее рыночная пози­ция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак. В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

Многие франчайзинговые договоры предусматривают выпла­ты определенных сумм в общий рекламный фонд, которые обыч­но не превышают 1-5% валового дохода. Гостиничная цепь Holiday Inn предусматривает отчисление на рекламные цели в раз­мере 2,5% валового дохода от продажи номеров.

Важнейшим пунктом договора франчайзинга является ука­зание срока его действия. Обычно он колеблется в пределах от 5 до 20 лет. За франчайзи сохраняется право на продление дого­вора, если во время его действия со стороны франчайзи не было допущено серьезных нарушений. В последнее время со стороны гостиниц- и ресторанов-франчайзеров отмечается тенденция увеличения срока заключения договора с франчайзи. Это связа­но прежде всего с тем, что нередко по истечении срока договора франчайзи не желают возобновлять отношения с франчайзером, так как, получив достаточный опыт во время сотрудничества, считают себя достаточно подготовленными для самостоятель­ной работы. Тем самым они формируют конкуренцию франчайзеру.

Большую часть договора франчайзинга занимает детализация положений, оговаривающих обязанности франчайзера и фран­чайзи. Для каждого конкретного случая обязанности могут раз­личаться. Однако общим является то, что их выполнение способ­ствует успешному росту (развитию) франчайзинговой системы.

Система франчайзинга содержит для обеих сторон - фран­чайзера и франчайзи - как преимущества, так и недостатки.

Преимущества франчайзинга для франчайзи:

1. Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала деятельности.

2. Реклама по всей стране, миру.

3. Централизованная система бронирования.

4. Возможность пользоваться скидками при приобретении ме­бели, оборудования и других товаров, используемых при обслу­живании гостей.

Недостатки франчайзинга для франчайзи:

1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру.

2. Необходимость строго соответствовать стандартам, уста­новленным франчайзером.

3. Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.

Преимущества франчайзинга для франчайзера:

1. Возможность более глубокого проникновения на рынок расширения бизнеса с минимальными инвестициями.

2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи. Недостатки франчайзинга для франчайзера:

1. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи.

2. Опасность приобретения негативного имиджа в случае не­соблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления пред­приятиями индустрии гостеприимства через договор франчай­зинга является одной из наиболее перспективных. Большинство компаний-франчайзеров, занятых в ресторан­ном бизнесе, не берут на себя определения места будущего стро­ительства и не выбирают поставщиков строительных материалов. Они следят лишь за тем, чтобы франчайзи выполняли стандарты и нормы, предусмотренные договором.

17. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ресторанно-гостиничном бизнесе.

Управленческие решения в ресторанно-гостиничном бизнесе направлены на разрешение проблем­ной ситуации. Принятие решений - один из основных и наи­более ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффек­тивность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управ­ленческого труда. Для менеджера РГБ принятие решений - постоянная и ответ­ственная работа.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера яв­ляется его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и кон­тролю. Подготовка и принятие решений - это творческий про­цесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1) постановку цели;

2) изучение проблемы;

3) выбор и обоснование критериев эффективности и возмож­ных последствий принимаемых решений;

4) рассмотрение вариантов решений;

5) выбор и окончательное формулирование решения;

6) принятие решения;

7) доведение решений до исполнителей;

8) контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как резуль­тат управленческой деятельности. Управленческое решение рас­сматривают как основной вид управленческого труда, совокуп­ность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих ре­ализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. В условиях определенности менеджер бо­лее или менее уверен в результатах каждого решения. В обста­новке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждого вари­анта решения.