Экономия за счет разнообразия

Общий аргумент в пользу выгод диверсификации сфокусирован на наличии экономии за счет разнообразия совместно используемых ресурсов. Если определенный входной ресурс используется в производстве двух продуктов и себестоимость этого ресурса имеет постоян­ную (т.е. не зависящую от количества используемого ресурса) составляющую, то фирма, производящая оба продукта, делит постоянную составляющую себестоимости ресурса на больший объем выпуска и, таким образом, снижает удельную себестоимость обоих продук­тов . Следовательно, экономия за счет разнообразия возникает по тем же причинам, что и экономия за счет масштаба. Принципиальное различие заключается в том, что в случае эко­номии за счет разнообразия увеличение объема производства, приводящее к снижению удельных затрат, достигается в результате расширения ассортимента продукции. Экономия за счет разнообразия получается различными способами в зависимости от характера рас­сматриваемых ресурсов и способностей.

Материальные ресурсы. Материальные ресурсы, такие, как распределительные сети, ин­формационные системы, системы сбыта и исследовательские лаборатории, могут быть пре­вращены в источники экономии за счет разнообразия посредством исключения дублирова­ния оборудования в разных бизнесах и организации совместного использования оборудова­ния. Чем больше постоянные затраты, связанные с эксплуатацией этих ресурсов, тем больше ожидаемая экономия за счет разнообразия. Вторжение компаний кабельного телевидения в отрасль телефонного обслуживания и вторжение телефонных компаний в отрасль кабельного телевидения мотивированы желанием распространить себестоимость сетей и систем расче­тов с клиентами на максимальный возможный объем услуг. В настоящее время многие ком­пании, владеющие местными газопроводами и электросетями, изучают возможности преоб­разования в поставщиков полного ассортимента услуг домохозяйствам, включающего в себя электро- и газоснабжение, телефонную и телевизионную связь.

Источниками экономии за счет разнообразия могут служить централизованные админист­ративные и вспомогательные службы в штаб-квартире корпорации. В диверсифицированных компаниях бухгалтерские и юридические службы, службы по связям с общественностью и государством, а также службы, занятые эксплуатацией информационных систем, обычно централизованы. Все больше компаний создают внутри себя обслуживающие центры, пре­доставляющие услуги операционным подразделениям на договорной основе. Аналогичные выгоды приносит централизация исследовательской деятельности в корпоративных лабора­ториях НИОКР. Такие компании, как "Филипс" (Philips), IBM, "Мацушита", "Дюпон" (Du Pont) и "Ксерокс", способны содержать крупные лаборатории НИОКР, проводящие базовые исследования, результаты которых могут быть применены в различных бизнесах. Имеющая­ся у ведущих поставщиков аэрокосмической техники в США возможность распределить за­траты на исследования между военной и гражданской областями дает им преимущества пе­ред заокеанскими конкурентами, не получающими крупных военных заказов.

Нематериальные ресурсы. Нематериальные ресурсы, такие, как брэнды, репутация корпо­рации и технологии, приносят экономию за счет разнообразия главным образом благодаря возможности переноса их из одного бизнеса в другой ценой незначительных дополнитель­ных затрат. Когда фирма "Америкэн Экспресс" (American Express) диверсифицировала свою деятельность в области финансовых услуг, приобретя фирмы Shearson Lehman Brothers, IDS Financial Services и Trade Development Bank, все новые дочерние компании ясно обозначили свою принадлежность знаменитой фирме, демонстрируя бело-голубой логотип "American Express" и включив приписку "American Express" в свои названия. Приведем цитату с крат­ким описанием этой стратегии:

... мы создаем предприятие нового типа- предприятие с множеством сильных брэндов товаров/услуг и каналов распределения, нацеленных на тщательно выбранные сегменты рынка. Определение нашей многоцелевой маркетинговой стратегии таково: пополнить семейство брэндов "Америкэн Экспресс" новыми логотипами и именами. Наша маркетинговая стратегия на предстоящее десятилетие заклю­чается в усилении внимания к отдельным брэндам и каналам .распределения, нацеленным на рыноч­ные сегменты, на которые ориентированы эти брэнды. В то же время все бизнесы будут продолжать опираться па маркетинговую мощь и репутацию "Америкэн Экспресс".

Организационные способности. Организационные способности также могут перемещать­ся внутри диверсифицированной компании. Приведем два примера:

• Компании "Филип Моррис" удалось поднять пивоваренную компанию "Миллер" (Miller Brewing Company) с седьмого на второе место по доле рынка в США благодаря примене­нию навыков управления брэндами, рекламы и сегментации рынка, которые ранее были успешно использованы для продвижения сигарет "Мальборо". В обоих случаях компания "Филип Моррис" переориентировала брэнд на массовый рынок, увеличила затраты на рекламу и стимулирование продаж, сегментировала рынок, предложив специализирован­ные брэнды, улучшила упаковку и осуществила значительные инвестиции в производст­венные мощности.

• Замечательный длительный успех компании "Моторола" в производстве полупроводников и оборудования для беспроволочной дальней связи базируется на развитии комплекса ос­новных технологических способностей, одновременно используемых в нескольких бизне- • сах. Эти способности связаны с разработкой микроэлектронных и коммуникационных технологий, внедрением новых производственных процессов, проектированием и разра­боткой новых продуктов и обеспечением высокого качества конечной продукции.

В число наиболее важных способностей, влияющих на показатели деятельности диверсифицированной корпорации, входят способности в общем менеджменте на уровне корпорации. Рассмотрим в качестве примера корпорацию "Дженерал Электрик". В то время, когда происходит демонтаж конгломератов, корпорация "Дженерал Электрик" обеспечивает замечательно высокую отдачу для акционеров. В корпорации прекрасно организован обмен способностями ("передовым опытом") между различными бизнесами, но решающее значение для успеха имели способности, относящиеся к корпоративному уровню и связанные с моти­вацией и обучением менеджеров, сочетанием децентрализованного принятия решений с цен­трализованным контролем и координацией географической экспансии. Аналогичными дос­тоинствами обладает корпорация ЗМ. Хотя конкурентные преимущества отдельных бизнесов этой корпорации основываются на способностях в создании технических знаний типа "ноу-хау", разработке новых продуктов и международном маркетинге, именно способности в об­щем менеджменте на корпоративном уровне и системы, посредством которых эти способно­сти используются, обеспечивают создание, развитие, координацию и обновление конкурент­ных преимуществ.

Экономия за счет интернализации сделок

Итак, экономия за счет разнообразия позволяет сократить затраты благодаря совместному использованию ресурсов и способностей различными подразделениями фирмы. Однако должна ли фирма обязательно диверсифицироваться, для того чтобы воспользоваться подоб­ной экономией? Ответ на этот вопрос отрицательный. Экономия за счет разнообразия ресур­сов и способностей может быть реализована посредством продажи самих ресурсов и способ­ностей или лицензии на их использование другой фирме. Многие фирмы получают доходы от продаж лицензий на использование созданных ими технологий другим фирмам, включая конкурентов. Известно также, что продажа лицензий на использование технологий и товар­ных знаков за рубежом является альтернативой прямым зарубежным инвестициям. Ресурсы и способности могут пересекать не только национальные границы, но и границы между от­раслями. Наименование брэнда "Харлей-Дэвидсон" украшает весьма разнообразные продук­ты. Корпорация ограничивает свою деятельность производством мотоциклов, но продает права на использование наименования своей товарной марки производителям футболок, мо­лодежной одежды, колец для ключей, сигарет и т.д. Корпорация "Уолт Дисней" реализует огромную потенциальную ценность своих товарных знаков, авторских прав и персонажей частично посредством диверсификации (тематические парки, театры, айс-шоу и гостиницы) и частично посредством продажи лицензий на использование этих активов издателям нот и комиксов и производителям одежды, игрушек, продуктов питания и напитков, а также по­средством сдачи в аренду фирменных диснеевских магазинов розничной торговли. Годовой доход корпорации "Дисней" от продажи лицензий превышает 700 млн долл.

Даже материальные активы могут совместно использоваться различными бизнесами по­средством рыночных сделок. Владельцы аэропортов и железнодорожных вокзалов реализу­ют потенциал экономии за счет разнообразия, заложенный в их имуществе, не прибегая к диверсификации в розничную торговлю или ресторанный бизнес, но сдавая помещения в аренду фирмам, специализирующимся в этих видах деятельности. Корпорация "Катерпил-лер" (Caterpillar) использует принадлежащую ей сеть распределения деталей для получения экономии за счет разнообразия, не диверсифицируя производство деталей, а распределяя де­тали, произведенные фирмами "Крайслер", "Хьюндаи" (Hyundai), "Хьюлетт-Паккард" (Hewlett-Packard) и "Сименс" (Siemens).

Итак, существует два основных метода получения экономии за счет разнообразия: по­средством диверсификации (организации нового бизнеса внутри фирмы) или посредством рыночных контрактов с другими компаниями. От чего зависит предпочтительность одного из этих методов? Ответ на данный вопрос зависит от сравнительной эффективности. Решая вопрос "сделать или купить?", следует сравнить трансакционные затраты на рыночные кон­тракты с затратами на управление экономией за счет разнообразия внутри диверсифициро­ванной фирмы. Трансакционные затраты включают в себя затраты на составление контракта, переговоры, мониторинг выполнения и применение санкций к нарушителям контракта. За­траты на интернализацию состоят из управленческих затрат на создание и координацию ди­версифицированного бизнеса.

Рассмотрим в качестве примера компанию "Уолт Дисней". Почему она предпочла продать права использования товарной марки "Утенок Дональд" производителю апельсинового сока, вместо того чтобы создать собственную компанию по производству апельсинового сока? Почему она сама эксплуатирует принадлежащие ей тематические парки Disneyland и DisneyWorld, вместо того чтобы сдать их в аренду компаниям, специализирующимся в эксплуатации тематических парков? Наконец, почему она предпочла заключить лицензион­ное соглашение с компанией "Ориентал Ленд компани" (Oriental Land Company), построив­шей и эксплуатирующей тематический парк Tokyo Disneyland в Японии?

Эти вопросы очень сложные. Многое зависит от характеристик ресурсов и способностей. Хотя продажа лицензий очень часто является эффективным методом получения доходов от патентованных технологий и наименований брэндов, эксплуатация сложных способностей в общем менеджменте посредством рыночных контрактов весьма затруднительна. Корпорация "Сони" имеет очень мало возможностей использовать свои способности в разработке новых продуктов за пределами своего бизнеса. В аналогичном положении находится фирма "Берк­шир Хатавэй" (Berkshire Hathaway), чьи основные навыки связаны с идентификацией наибо­лее привлекательных кандидатур для приобретения и с совершенствованием менеджмента в приобретенных компаниях. Чем теснее связаны способности фирмы с управленческими сис­темами и культурой организации, тем выше вероятность того, что эти способности могут быть эффективно использованы только внутри фирмы. Даже в случае более простых ресур­сов рыночные контракты не всегда обеспечивают сохранение ценности этих ресурсов. Фир­ма "Тексако" (Texaco) решила сама использовать разработанную ею технологию газифика­ции угля, построив собственные электростанции, вместо того чтобы лицензировать эту тех­нологию, из опасений, что лицензирование не обеспечит надежную защиту ее прав собст­венности.