Матрица стратегического окружения бкг

В жизненном цикле отрасли этап зрелости определяет ее ключевые структурные характери­стики, которые, в свою очередь, определяют природу конкурентного преимущества. В мат­рице стратегического окружения Бостонской консалтинговой группы (БКГ) предлагается об­ратный процесс: именно характер конкурентного преимущества в отрасли непосредственно определяет жизнеспособные стратегии, которые, в свою очередь, формируют структуру от­расли.

В матрице используются две переменные: количество реально осуществимых стратегиче­ских подходов, применяемых в отрасли, и размер потенциального конкурентного преиму­щества лидера отрасли. Количество стратегических подходов зависит от сложности отрасли в смысле многообразия источников получения конкурентного преимущества. Так, в отрас­лях, производящих товары широкого потребления, где нет возможности для дифференциа­ции, конкурентное преимущество может достигаться только путем лидерства в издержках. Кроме того, если все фирмы используют одинаковые технологии и закупочные цены, то до­минирующей стратегией должна быть экономия за счет масштаба производства. Если харак­теристики отраслевого товара и потребительские требования сложны, как в производстве ав­томобилей, модной одежды или ресторанном бизнесе, то существует множество источников получения конкурентного преимущества.

Вторая переменная - размер потенциального конкурентного преимущества - зависит главным образом от структуры затрат и спроса в отрасли. В тех отраслях, где существуют значительные возможности для использования экономии за счет масштаба, обучения, ис­пользования лидирующей торговой марки, а также возможности для контроля за отраслевы­ми стандартами, наблюдается существенное неравенство в прибыли среди компаний, возни­кающее в результате использования ими разного конкурентного преимущества.

Эти две переменные определяют четыре типа отрасли (рис. 1):

1 Объемный бизнес.У предприятий в данной отрасли существует немного, но очень крупных источников конкурентных преимуществ, обычно связанных с эффектом эко­номии за счет масштаба производства.

2 Тупиковый бизнес.У предприятий в данной отрасли существует мало источников по­лучения конкурентных преимуществ, и потенциальный размер их при этом очень огра­ничен. В результате интенсивность конкуренции на этом рынке очень высока: все уча­стники используют аналогичные стратегии, но никто из них не может добиться замет­ного преимущества. В таких условиях существует высокая степень доступности и рас­пространенности ресурсов и способностей, требуемых для конкурентной борьбы. Ти­пичным примером подобной ситуации могут служить рынки товаров широкого потреб­ления, на которых ни у кого из участников не имеется заметного преимущества в из­держках. В такой отрасли стратегически важно как можно раньше распознать наступ­ление безвыходной ситуации, с тем чтобы вовремя покинуть этот рынок. Выживание и прибыльность здесь достигаются путем операционной эффективности, низких админи­стративных затрат и формирования корпоративной культуры, направленной на поваль­ную экономию средств.

3 Фрагментарный бизнес.К данной категории относятся те виды деятельности, у кото­рых может быть много источников конкурентных преимуществ, но их потенциальный размер невелик. Для фрагментарного типа отраслей характерен выпуск дифференциро­ванных продуктов при наличии низкой приверженности торговой марке, широкое рас­пространение технологий и низкий эффект экономии за счет масштаба производства. Факторами успеха здесь могут являться низкие издержки за счет операционной эффек­тивности, фокусирование на привлекательных сегментах рынка, быстрое реагирование на изменения и внедрение новых форм дифференциации. Успех на этом рынке в основ­ном обеспечивается за счет предприимчивости. Франчайзинг является одним из спосо­бов комбинирования преимущества размера с гибкостью и децентрализацией. Альтер­нативной стратегией может стать курс на специализацию или объем, т.е. попытка трансформировать бизнес в специализированный или объемный. Ярким примером здесь может служить компания "Макдональдс" (McDonald's), которая превратила ры­нок фаст-фуд из фрагментарной отрасли в специализированную/объемную. Аналогично действует и компания по производству кофе "Старбакс" (Starbuks).

Рис. 1 Матрица стратегического окружения БКГ

4 Специализированный бизнес.Этому типу отрасли присуще большое количество ис­точников конкурентных преимуществ и их значительный потенциальный размер. Спе­циализированный рынок характеризуется разнообразием покупательских потребностей, преимуществом первопроходцев, приверженностью торговым маркам, эффектом эко­номии за счет масштаба и большими целевыми издержками по изолированному обслу­живанию рыночных ниш, когда каждый принимает практически все расходы на себя и непытается разделить их с другими участниками (поэтому здесь не существует боль­ших возможностей для фирм с широким охватом рынка или ассортиментом). Специа­лизированный бизнес требует стратегической дифференциации: каждая фирма делает что-то свое, поэтому конкуренция непрямая. Конкуренция основывается, скорее, на ди­зайне продукта, инновации и продвижении торговой марки, а не на цене. Проведенный БКГ анализ стратегий, присущих специализированному бизнесу, базируется на двух составляющих: степени стабильности внешнего окружения и способности система­тизировать поведение покупателей и конкурентов. Эти два фактора служат основой для определения четырех типов бизнеса и четырех стратегических подходов, которые представлены на рис. 2:

• В стабильной рыночной среде, когда поведение участников достаточно предсказуемо и поддается систематизации, более эффективным для формулирования стратегии бу­дет аналитический подход, включающий в себя тщательный анализ потребностей по­купателей и поведения конкурентов.

• В стабильной рыночной среде, когда поведение покупателей и конкурентов не подда­ется систематизации, наиболее эффективным будет применение экспериментальных подходов к выпуску новых продуктов и корректировке стратегии.

• В нестабильной рыночной среде, но при систематизируемом поведении ключом к конкурентному преимуществу будут навыки восприятия - в наукоемких отраслях ключом является восприятие того, как новые технологические возможности могут, лучше удовлетворить нужды потребителей.

• Изменчивость внешней среды в сочетании с невозможностью систематизации требует творческого подхода для установления конкурентного преимущества. Так, например, в производстве модной одежды не только быстро меняющаяся среда, но и модные тенденции и жизненные циклы с трудом поддаются рыночному анализу.

Рис. 2 Разработанный БКГ анализ стратегических характеристик специализированного бизнеса

КЛАССИФИКАЦИЯ ОТРАСЛЕЙ СОГЛАСНО КОНКУРЕНТНОЙ ДИНАМИКЕ

Среди аспектов, определяющих динамику конкуренции, Джеффри Вилльямс (Jeffrey Williams) выделил несколько ключевых стратегических характеристик отраслей: скорость появления новых продуктов, продолжительность жизненного цикла продукта, скорость сни­жения себестоимости единицы продукции, географический охват и стабильность отношений между поставщиками и потребителями. Вилльямс определил также три типа отраслей, ха­рактеристики которых представлены в табл. 1.

Таблица 1 Классификация типов рынков по Вильямсу

Источник: Jeffrey R. Williams, "I Don't Think We're in Kansas Any More... " A Perspective on Our Expanding Markets, Carnegie-Mellon University, Graduate School of Industrial Administration, Working Paper 20-86-87, January 1988.

1 Местные монопольные рынкипродают специализированные товары относительно небольшому количеству покупателей. Это могут быть: оборонная промышленность и другие правительственные субподрядчики, компании по оказанию профессиональных услуг, которые работают в близком контакте с клиентами (фирмы по корпоративному юридическому обслуживанию, частные банкиры и т.д.), а также компании по производ­ству эксклюзивных индивидуализированных товаров (одежда известных модельеров, автомобили "Роллс-Ройс" и "Феррари"). Продуктовая дифференциация высокая: потре­бители не воспринимают стандартизованный товар, и эластичность спроса низкая, она отражает предпочтения покупателей иметь особый товар. Высококачественное произ­водство с низкими объемами при отсутствии конкуренции стимулирует вертикальную интеграцию производства индивидуализированных товаров, широко использует труд высококвалифицированных специалистов и игнорирует экономию за счет масштаба производства или кривую опыта.

Таблица 2 Классификация отраслей в соответствии с темпами роста производительности (харак­теризуемая переменами в фактических ценах)

2 Традиционные индустриальные рынкихарактеризуются большим объемом рынка, незначительной сегментацией и умеренной скоростью инновации продукта. Конкурен­ция на таких рынках характеризуется стремлением соперников добиться преимущества за счет размера: эффекта экономии за счет масштаба или лидерства торговой марки. Доминирование на рынке труднодостижимо: продающиеся товары являются близкими заменителями, а доля рынка чувствительна к цене и рекламе. Стратегии лидерства в из­держках/узнаваемости торговой марки/широкого ассортимента четко прослеживаются в таких компаниях, как "Юнилевер" (Unilever), "Дженерал Моторс" (General Motors) и "Маркс & Спенсер" (Marks & Spencer). Для успешной реализации вышеперечисленных стратегий организации должны уделять особое внимание эффективности на основе экономичности и контроля, компетентности на основе опыта и специализации и совер­шенствованию качества через систему устранения проблем и дефектов. Стремление к экономичным затратам обычно приводит к непрерывному ежегодному снижению за­трат умеренными темпами (табл. 2). 3 Шумпетерианские рынки,открытые для "ветра креативного разрушения", формиру­ют условия "гиперконкуренции", описанные в статье 5. Завоевавшие свой рынок това­ры подвергаются постоянным нашествиям со стороны новых товаров, которые, при ус­пешных продажах, демонстрируют быстрые темпы роста. В следующих отраслях инно­вация продукта является преобладающей формой конкуренции: полупроводники, теле­коммуникация, компьютеры, бытовая электроника, финансовые услуги, звукозапись и производство некоторых модных товаров. В то же время инновации быстро имитиру­ются соперниками, поэтому скорость получения преимуществ от продажи новых това­ров должна быть высока. Таким образом, успех зависит не только от самой инновации продукта, но также и от производственных и маркетинговых способностей, что способ­ствует скольжению по кривой опыта впереди конкурентов.

Обратите внимание на тот факт, что отрасли могут переходить из одной категории в дру­гую: появление новой технологии процесса, развитие массовых рынков и дерегуляция при­вели к тому, что многие местные монопольные рынки стали традиционными отраслями. Не­которые отрасли являются гибридами: так, на рынке персональных компьютеров такие ком­плектующие, как клавиатуры и бумага для принтера, являются традиционными отраслями, а другие комплектующие, такие, как микропроцессоры, относятся к отраслям шумпетериан-ского типа, в то время как некоторые программные приложения и сервисное обслуживание представляют собой защищенные отрасли. Телекоммуникационное оборудование включает в себя аналогичный диапазон. Такие гибриды создают значительные трудности для стратегии и организации.

СТАТЬЯ 7