Теоретические и методические аспекты разработки стратегии
Введение
Согласно теоретическим данным, стратегия развития предприятия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
Цели предприятия – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности.
При этом выбранная стратегия предприятия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на вопросы – что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем предприятию необходимо осуществлять в первую очередь.
Реализация стратегии развития предприятия может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.
Цель работы – разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия»).
Задачи работы:
Провести характеристику объекта исследования – организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести анализ внешней среды и построение сценариев развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести анализ внутренней среды организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести разработку стратегических альтернатив для развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Осуществить выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Теоретические и методические аспекты разработки стратегии
Организации.
Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и
Организационной культуры
Важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры и огр. структуры компании.
Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.
Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она — результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Организационная культура может как способствовать, так и препятствовать реализации стратегических задач. Лояльность персонала фирмы, высокий корпоративный дух стимулируют рост энтузиазма работников при выполнении самых сложных стратегических задач, но формализм и равнодушие в отношении своих профессиональных обязанностей может стать причиной провала продуманных стратегических планов. Поэтому многие компании в рыночной экономике уделяют существенное внимание формированию внутренней организационной культуры, обеспечивающей их стратегическую конкурентоспособность. Известен стереотип: «Впечатление от фирмы клиент получает с первым звонком в офис» и если это впечатление оказывается негативным, то, скорее всего, Фирма потеряет клиента.
Чтобы оценить организационную культуру и имидж организации, следует ответить на следующие вопросы:
• Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей?
• Как организация выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?
• Привлекательна ли организация в глазах общественности?
Организационная культура включает:
1. Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.
2. Преобладающие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.
З. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат,от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.
4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом, затрагивающие интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.
5. Процедуры и поведенческиеритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.
Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.
Культура организации во многом определяет видение ее руководства относительно окружающего мира и своего места в нем, влияет на формулирование миссии, стратегических целей и установок. Культура организации формируется как реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества факторов, анализируемых в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.
Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры - создание в организации «команды», формирование общего видения и согласование направлений действий всех сотрудников.
Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.
Анализ организационных структур компаний, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы:
• Насколько действующаяоргструктура способствует (соответствует) реализации, выбранной организацией стратегии?
• Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации?
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властньих функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций, в первую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Разработка стратегии
Ключевых факторов успеха
Отрасль: общественное питание.
1. Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями.
2. Экономические факторы.
Уровень инфляции. В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.
Рост цен. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.
Уровень жизни населения. Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет.
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2010 года на 10% выше I полугодия 2009 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 13 процентов. Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.
3. Технологические факторы
Кафе "Евразия" имеет хорошее техническое оснащение. Компьютер для расчётов оснащен лучшими программами для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа "План-Меню". В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.
3. Социальные факторы.
Демографическая ситуация в Свердловской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители). Трудоспособное население составляет 63,8% от общего числа, моложе трудоспособного 15,6%, старше трудоспособного 19,6%.
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности кафе «Рафаэль».
Рассмотрев факторы глобального микроокружения можно сделать вывод, что угроз больше чем возможностей.
Анализ отрасли общественного питания (Анализ доминирующих экономических характеристик)
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития кафе «Евразия».
"Портрет" отрасли общественного питания целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:
1) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли не достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то, на мой взгляд, в Новосибирске данная отрасль находится в стадии насыщения. Но, не смотря на это, с каждым годом все равно увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные, рестораны.
2) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от зала, то клиенты будут недовольны заведением). В целом технологический проект должен включать план цехов, план расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции, электроснабжения, водоснабжения и канализации, спецификации технологического оборудования, требования по отделочным материалам, пояснительную записку по технологии приготовления блюд и обработки продуктов. В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут потребоваться проект перепланировки или реконструкции, проект вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения или изменение проекта электроснабжения, проект слаботочных систем или изменение проекта слаботочных систем и др. Также важной составляющей является и дизайн-проект заведения. Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает барьеры входа.
3) Рентабельность отрасли. В целом, рассматривая бизнес по созданию кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль. Следовательно, при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.
4) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Екатеринбурге находится в стадии насыщения. А на стадии насыщения вход в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высокой конкуренцией.
5) Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.
6) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно отрасль циклична. В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.
| Фактор | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость отрасли | 0,10 | 0, 25 | |
| 2. Темпы роста | 0,10 | 0, 20 | |
| 3. Первоначальный капитал | 0,05 | 0,15 | |
| 4. Рентабельность | 0,30 | 2,10 | |
| 5. Барьеры входа | 0,30 | 1,2 | |
| 6. Технологические инновации | 0,10 | 0,60 | |
| 7. Цикличность | 0,05 | 0,25 | |
| Итого | 1,00 | 4,7 |
Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера
Анализ движущих сил отрасли
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:
• Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.
• Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.
• Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.
• Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.
• Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в газетах и журналах города.
• Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.
• Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.
• Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
• Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
• Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе или в других подобных заведениях, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
• Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.
Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
• Изменения в стоимости и эффективности
• Влияние законодательных изменений
Положительную направленность имеют:
• Изменения темпов роста отрасли
• Технологические инновации
• Распространение технологических ноу-хау
• Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.
Заключение
Изложенная информация, и ее анализ позволяют нам в полной мере представить, что правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.
Естественно, что хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости.В какой то период потребуется время, чтобы сотрудники компании полностью удовлетворили потребности вышестоящего руководства.
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия ресторан «Евразия»:является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным. Основными целями ресторана «Евразия» являются:
Высокий уровень обслуживания и удовлетворение потребностей клиентов.
Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна.
Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны ресторана «Евразия». В результате проведённого анализа, была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
На основе ситуационного подхода для ресторана «Евразия» выбрана стратегия ограниченного роста, т.к. данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
В результате выбора стратегии на основе аналитического (матричного) подхода, на основе матрицы BCG, показал, что матрица говорит о стратегии роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.
Таким образом, в результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания, т.е ресторан «Евразия» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Результаты проделанной работы свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий.
Список используемой литературы
1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних
предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям
061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на
предприятии (по отраслям)»: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 400 с. [Электронный ресурс] – Режим доступа:
http://znanium.com/bookread2.php?book=394645
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание /
И. Ансофф.; пер с англ. А.Н. Петрова. – СПб. - Питер, 2011. - 334 с.
3. Басовский, Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник /
Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с. :[Электронный ресурс] –
Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=424025
4. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие /
Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. - 192 с.
5. Дойль, П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии: учебник /
П. Дойль.; пер. с англ. изд. 4-е. СПб. - Питер, 2007. – 544 с.
6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2013. - 528 с.
7. Казакова, Н.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А.
Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; Под ред. проф.
Н.А. Казаковой. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 320 с.
8. Никифорова, Л.Е. Инструментарий современного стратегического
анализа: учебное пособие / Л.Е. Никифорова, С.В. Цуриков, Е.А. Разомасова. –
Новосибирск: НГУЭУ, 2016. – 194с.
9. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки
и реализации стратегии : учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева,
М. И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, — 576 с.: [Электронный
ресурс] – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=458559
10. Хангер, Дж. Д., . Уилен Т. Л Основы стратегического менеджмента
- учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» /
Дж. Д. Хангер, Т. Л. Уилен; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -
319 с.: [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://znanium.com/bookread2.php?book=377024
Введение
Согласно теоретическим данным, стратегия развития предприятия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
Цели предприятия – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности.
При этом выбранная стратегия предприятия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на вопросы – что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем предприятию необходимо осуществлять в первую очередь.
Реализация стратегии развития предприятия может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.
Цель работы – разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия»).
Задачи работы:
Провести характеристику объекта исследования – организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести анализ внешней среды и построение сценариев развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести анализ внутренней среды организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Провести разработку стратегических альтернатив для развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Осуществить выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Евразия».
Теоретические и методические аспекты разработки стратегии
Организации.