Годовой экономический эффект дляя подразделений, рентабельных до реструктуризации
ЭЭ = DД - DИ, где
ЭЭ - экономический эффект реструктуризации;
DД - дополнительные доходы от реструктуризации;
DИ - дополнительные издержки от реструктуризации.
После проведения предлагаемых расчетов остается лишь выбрать конечный вариант реструктуризации, который будет являться наиболее эффективным для конкретных предприятий.
5.2. Выбор окончательного варианта реструктуризации организационной структуры предприятия
В предыдущем разделе была предложена методика расчета издержек на проведение процесса реструктуризации для каждого подразделения. На ее основе необходимо сделать окончательный выбор оптимального варианта реструктуризации.
На наш взгляд, наиболее эффективным будет подход, при котором мы покажем действие предложенной методики на примере предприятий, организационную структуру которых мы уже досконально рассмотрели в настоящей работе.
Пример 63. Рефтинская ГРЭС
1. Уменьшение переменных издержек на величину перерасхода фонда зарплаты основных рабочих было рассчитано по следующей формуле:
D ФЗП = ФЗП1 - ФЗП0 * k, где
D ФЗП - перерасход фонда зарплаты основных рабочих;
ФЗП1 - фонд зарплаты основных рабочих в 1997 г. (квартал или полугодие);
ФЗП0 - фонд зарплаты основных рабочих в аналогичном периоде 1996г.;
k - коэффициент роста физического объема производства за рассматриваемый период.
2. Уменьшение постоянных расходов на величину общестанционных расходов, заложенных в себестоимость непрофильного производства, бралось по отчетным данным за 1997 г. по этому показателю.
3. Увеличение переменных (постоянных) издержек на топливо и энергию в результате перехода на коммерческие тарифы рассчитывалось по следующим формулам:
3.1 завод газозолобетонных изделий
DЕ = q1* [1/3 * ( ne * te0 + nt * tt0) + 2/3 * (ne * te1 + nt * tt1)] - Е1,
где
DЕ - изменение затрат на технологические топливо и энергию;
q1 - объем производства за 1997 г. (1 полугодие);
ne - норма расхода электроэнергии на 1 м3 блоков; te0 и te1 - тарифы на электроэнергию для промышленных предприятий, действовавшие с 15.08.96 и 01.03.97 соответственно; nt - норма расхода теплоэнергии на 1 м3 блоков;
tt0 и tt1 - тарифы на теплоэнергию для промышленных предприятий, действовавшие с 15.08.96 и 01.03.97 соответственно;
Е1 - фактические затраты на технологические топливо и энергию 1997 г.(1 полугодие).
3.2 подсобные хозяйства
DЕe =Еe1* ke - Еe1
DЕt =Еt1* kt -Еt1, где
DЕe и DЕt - прирост затрат на элетро- и теплоэнергию соответственно;
Еe1 и Еt1 - затраты на элетро- и теплоэнергию соответственно в 1997 г. (квартал или полугодие);
ke и kt - коэффициенты индексации тарифов на элетро- и теплоэнергию соответственно для данного вида потребителей.
4. Увеличение постоянных расходов в связи с переходом на коммерческие расчеты с ГРЭС за услуги производственного характера рассчитывалось по следующей формуле:
D У = ЦР * (1 - kц) * (Е1 + DЕ)/ Е1 для завода газозолобетонных изделий
D У = ЦР * (1 - kц) * (kе + kt)/ 2 для подсобных хозяйств
Пример 64. Ярцевский завод "Двигатель"
1. Для продукции (услуг) цехов основного и вспомогательного производства рыночные цены принимались на уровне отпускных на сторону . Для продукции непрофильных производств - на уровне средних цен потребительского рынка. (см. таблицу).
2 Увеличение переменных (постоянных) издержек при переходе на коммерческие цены (тарифы) в расчетах между вычленяемыми подразделениями рассчитывалось на основе индексации отпускных цен ресурсов до уровня рыночных.
Для расчета этих показателей необходимо иметь нормативную базу - значения коэффициентов, которые фигурируют в формулах. Для Рефтинской ГРЭС и Ярцевского завод а"Двигатель"они были таковы.
Пример 65. Рефтинская ГРЭС
| Завод газозолобето-нных изделий | Рыбное хозяйство | |
| анализируемый период | 1 п/г 1997 1 п/г 1996 | 2 кв. 1997 4 кв. 1996 |
| p1 | 238 т.р./ м3 | - |
| nе | 68.7 кВтч/м3 | - |
| nе | 0.327 Гкал/м3 | - |
| tе0 | 90 р./кВтч | - |
| tе0 | 90 р./кВтч | - |
| tе1 | 103 р./кВтч | - |
| tt0 | 233836 р./Гкал | - |
| tt1 | 260306 р./Гкал | - |
| tt1 | 260306 р./Гкал | - |
| kе | - | 1.88 |
| kt | - | 1.11 |
| kц | 0.23 | 0.7 |
| kа | 0.04 в год | 0.03 в год |
Пример 66. Ярцевский завод "Двигатель"
| Дизельное производство | Литейное производство | Тепло силовой цех | Цех водоснабжения канализацииния | ||||
| ацетилен | кислород | тепло | хоз.вода | очистка | |||
| p1 | 5395 т.р./т | 49890 р/кг | 4698р./м3 | 81350р./Гкал | 450р/м3 | 598т.р./тм3 | |
| kц | 0.2 | 0.2 | 0.2 | 0.2 | 0.2 | 0.2 | 0.2 |
| kи | 0.02 | 0.02 | 0.02 | 0.02 | 0.02 | 0.02 | 0.02 |
Результаты расчетов показателей вычленяемых подразделений по приведенным методике и нормативной базе оказались таковы:
Пример 67. Рефтинская ГРЭС
Завод газозолобетонных изделий.
| D FC, т.р. | DVC, т.р. | Dа | |
| 1. Экономия, возникающая в результате доведения заниженных цен реализации до уровня рыночных | - | - | + 0.1 |
| 2. Экономия на затратах на оплату труда, возникающая при устранении перерасхода фонда заработной платы | - | - 579931.8 | + 0.176 |
| 3. Экономия на постоянных затратах в результате прекращения расходов по статье "Общестанционные расходы | - 1786286.0 | - | - |
| 4. Переход на коммерческие цены (тарифы) на материальные ресурсы, поставляемые Рефтинская ГРЭС | - | + 712769.0 | - 0.217 |
| 5. Экономия на постоянных затратах в результате устранения перарасхода фонда оплаты труда цехового персонала | - 86643.3 | - | - |
| 6. Переход на коммерческие цены (тарифы) на услуги производственного характера, поставляемые Рефтинская ГРЭС | +1827105.8 | - | - |
| 7. Увеличение постоянных расходов в результате роста штата управления новых предприятий | + 128954.6 | - | - |
| 8. Увеличение постоянных расходов на величину арендной платы АО "Свердловэнерго" | +1322300 | - | - |
| ИТОГО: 1 вариант 2 вариант | + 1405431.1 - 421674.7 | + 0.059 + 0.276 |
Рыбное хозяйство
| D FC, т.р. | DVC, т.р. | Dа | |
| 1. Экономия, возникающая в результате изменения структуры производимой продукции | - | - | + 0.55 |
| 2. Экономия на затратах на оплату труда, возникающая при совершенство-вании технологий вылова и кормления | - | - 511540 | + 2.58 |
| 3. Экономия на постоянных затратах в результате прекращения расходов по статье "Общестанционные расходы | - 306600.0 | - | - |
| 4. Переход на коммерческие цены (тарифы) на материальные ресурсы, поставляемые Рефтинская ГРЭС | + 46046.0 | - | - 0.217 |
| 5. Экономия на постоянных затратах в результате устранения перарасхода фонда оплаты труда цехового персонала | - 47460 | - | - |
| 6. Переход на коммерческие цены (тарифы) на услуги производственного характера, поставляемые Рефтинская ГРЭС | + 76720 | - | - |
| 7. Увеличение постоянных расходов в результате роста штата управления новых предприятий | + 52680.0 | - | - |
| 8. Увеличение постоянных расходов на величину арендной платы АО "Свердловэнерго" | + 237330.0 | - | - |
| ИТОГО: 1 вариант 2 вариант | + 58716.0 - 64050.0 | + 3.13 + 3.13 |
Пример 68. Ярцевский завод "Двигатель"
Дизельное производство
| D FC, т.р. | DVC, т.р. | Dа | |
| 1. экономия, возникающая в результате доведения заниженных цен реализации до уровня рыночных | - | - | + 0.26 |
| 2. экономия на затратах на оплату труда, возникающая при устранении перерасхода фонда заработной платы | - | - 358974.0 | + 0.02 |
| 3. переход на коммерческие цены на технологические материалы (литье по кооперации) | - | +2481116.0 | -0.15 |
| 4. переход на коммерческие цены (тарифы) на услуги производственного характера | +1358390.4 | - | +3.00 |
| ИТОГО: | + 1358390.4 | + 3.13 |
Вспомогательное производство
| ТСЦ | ЦВИК | ||||
| кислород | ацетилен | тепло | хоз. вода | очистка | |
| 1. Экономия, возникающая в результате доведения заниженных цен реализации до уровня рыночных | +27955 | +37981 | +1595394 | +205284 | +39171 |
| 2. Переход на коммерческие цены (тарифы) на услуги производственного характера, поставляемые другими цехами | -10000 | -5100 | -1485335 | -120500 | -257590 |
| 3. Увеличение постоянных расходов в результате роста штата управления новых предприятий | -1267 | -1043 | -205608 | -25018 | -48674 |
| 4. Увеличение постоянных расходов на величину налога на имущество | -6780 | -8976 | -308706 | -54689 | -4987 |
| ИТОГО по производствам | +9908 | +22862 | -404059 | + 5077 | -252080 |
| Итого по цехам | -371288 | -247003 |
Теперь можно определять уровень загрузки производства убыточных подразделений, соответствующий нулевой прибыли.
На основе рассчитанных выше изменений основных статей переменных и постоянных издержек, а также цен реализации, влияющих на прибыльность работы непрофильных производств можно определить совокупность экономических и социальных последствий реструктуризации для выделяющихся предприятий, для АО "Свердловэнерго", ЗАО АМО ЗиЛ.
Пример 69. Рефтинская ГРЭС
Вспомогательное производство
| 1 вариант | 2 вариант | |
| I .Результаты для завода газозолобетонных изделий 1. Sb (п.г), млн.р. 2.Q (год), м3 3. Годовая прибыль (убыток) при 100% загрузке мощностей, млн.р. | 15516.3 138792.1 -3149.7 | 5822.3 48927.2 5307.6 |
| II. Результаты для АО "Свердловэнерго" 1.Дополнительная прибыль от улуч-шения структуры активов (год), млн.р. 2.Дополнительная прибыль от ком-мерциализации расчетов (год), млн.р. 3. Доходы от субаренды (год), млн.р. Итого | 5831.9 5079.8 1322.3 12234.0 | 5831.9 0 1322.3 7154.2 |
| III. Социальные результаты 1. дополнительная занятость 2. сохранение социально значимого производства | 17 чел. + | 17 чел. + |
Рыбное хозяйство
| 1 вариант | 2 вариант | |
| I .Результаты для рыбного хозяйства 1. Sb (п.г), млн.р. 2.Q (год), кг 3. Годовая прибыль (убыток) при 10%-й загрузке мощностей, млн.р. | 731.213 132946 840.468 | 597.772 108686 1086.0 |
| II. Результаты для АО "Свердловэнерго" 1.Дополнительная прибыль от улучшения структуры активов (год),млн.р. 2.Дополнительная прибыль от коммерциализации расчетов (год), млн.р. 3. Доходы от субаренды (год), млн.р. Итого | 2130.2 245.532 237.330 2613.1 | 2130.2 0 237.330 2367. |
| III. Социальные результаты 1. дополнительная занятость 2. сохранение социально значимого производства | чел. + | чел. + |
Пример 70. Ярцевский завод "Двигатель"
Вспомогательное производство
| Sb (п.г), млн.р. | Q (год)(% к объему 1996 г.) | Годовая прибыль (убыток) после реструктуризации, млн. р. | Доход ЗАО АМО ЗиЛ от улучшения структуры активов, млн.р | Дополнительная занятость, чел. | |
| Дизельное производство | 33780.4 | 1126 шт. (162 ) | 89873.2 | ||
| Литейное производство | 67937.9 | ||||
| Вспомогательное производство ЦВИК | - 247.0 | - 397.8 | |||
| Вспомогательное производство ТСЦ | - 371.3 | - 1175.1 |
Полученные результаты необходимо проанализировать и принять окночательное решение о необходимости реструкутризации и ее варианте.
Пример 71. Ярцевский завод "Двигатель"
1. Дизельное производство может быть сохранено в структуре предприятия как приносящее прибыль при условии роста заказов со стороны АМО ЗиЛ и пересмотре отпускных цен в сторону приближения к рыночным. Издержки реструктуризации для дизельного производства меньше доходов, т.е. прибыльность сохраняется даже при коммерциализации расчетов по поставкам технологических и производственных ресурсов.
2. Вспомогательное производство необходимо вычленять единой структурой (во всяком случае, два взятых для расчета цеха), поскольку:
а). Значительная часть объема реализации придется на взаимные поставки бывших цехов друг другу;
б). При сложившейся взаимной производственно-технологической зависимости вспомогательных производств доведение отпускных цен до уровня рыночных одновременно увеличит издержки этих же производств как потребителей настолько, что издержки вычленения превысят доходы. Исключения составляют производства ацетилена и воды на хозяйственные нужды, индекс отпускных цен которых превысит индекс материальных затрат, что при относительно низкой степени зависимости позволит им извлечь прибыль из реструктуризации. Однако объект реструктуризации - цех, а не производство, а каждый из двух цехов как совокупность вспомогательных производств оказывается в убытке.
3. Владелец градообразующего предприятия получает положительный финансовый результат реструктуризации, основная часть которого образуется прекращением несения расходов по содержанию литейного производства.
Заключение
В заключении - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.
Три предприятия, используемых в нашем курсе в качестве примера, были выбраны не случайно. В каком-то смысле они представляют собой три модели проведения организационных преобразований. Одна из них - модель управляемых долгосрочных структурных изменений - таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся на базе стратегии этого завоевания (завод "Дормаш"). Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчиненых общим стратегическим замыслам собственника.
Две других модели отличаются от первой тем, что не содержат в явном виде активной стратегии и потому предполагают структурные преобразования как следствие уже произошедших рыночных изменений. При этом изменения эти в одном случае (Рефтинская ГРЭС) не были роковыми для основного производства (производства профильной для предприятия продукции), а в другом (Ярцевский завод "Двигатель") - вызвали его глубокий кризис.
Обратите внимание на то, что характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии и , тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.
С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является главным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.
Первая модель как раз и преполагает "вытягивание" (хотя и обставленное дополнительными условиями) вспомогательных подразделений за счет придания динамизма основному производству. Базовым принципом второй модели является усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобождения от нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усиление конкурентоспособности последних - за счет переориентации хозяйственной деятельности с поставок по внутреннему обороту на существующий рынок сбыта, т.е. за счет активизации маркетинговой политики. Такое разделение, в принципе, также можно считать практически безболезненным, поскольку в результате выигрывают все, и крупное предприятие сохраняется. Хотя - надо признать - этот вариант более всего подходит для предприятий - естественных монополистов и близких к ним. Для попавших в кризисную ситуацию предприятий обрабатывающих отраслей и, к тому же, не имеющих маркетинговых и инновационных заделов (или не стремящихся их реализовать) реструкутризация будет мерой вынужденной и связанной с закрытием наиболее отсталых производств и увольнением части персонала. Проблематичность вывода на прибыльную работу основного производства чревата потерей эффекта масштаба и в производствах вспомогательных - если они не смогут быстро компенсировать сокращение поставок по внутренней кооперации заказами внешних потребителей. Если депрессивное основное производство имело общероссийскую и, тем более международную кооперацию, восполнить ее потерю региональной (а лишь она может быть серьезной альтернативой для предприятий, специализирующихся на инфраструктуре) невозможно. Поэтому перспективы всех остальных подразделений предприятия (кроме основного производства) после разделения также могут стать неблагоприятными.
Фактически лишь в рамках первой модели есть место для выбора варианта изменения структуры управления ( в двух других предполагается разделение структур управления вместе с разделением хозяйственного комплекса). Первая модель - модель "тонкой настройки" структуры управления предприятием. В ее рамках возможен эксперимент (проверка адекватности выбранной структуры требованиям эффективности и единства предприятия) с "обратным ходом" (регулированием степени децентрализации) постольку, поскольку сохраняется единой собственность и принципиальные блоки управления.
Наконец, необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразования организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации. Какие принципиальные различия между моделями могут быть обнаружены на этом этапе?
Во-первых, базой для расчетов по первой модели будет являться система принятых в рамках организационных преобразований внутренних нормативов (цен внутренней кооперации, нормируемых затрат, уровней прибыли, рентабельности, отчислений в корпоративные фонды и т.п.). Для двух других моделей базой будут являться рыночные цены продукции (услуг) и ресурсов, а также действующие налогообложения. Принципов оценки эффективности реструктуризации это не меняет (поэтому, а также и по причине сильного "уклона" в сторону от темы курса в разделе 5 предприятие первой модели в качестве примера не фигурировало), однако, повторимся, в первой модели таки расчеты могут быть более многовариантными и служить основой для последующих корректировок выбираемых вариантов реструктуризации технологий, производства, хозяйства и управления. Многовариантность становится возможной как раз благодаря возможности изменить большую часть внутренних нормативов в достаточной широких пределах. Чего в большинстве случаев нельзя сделать с нормативами внешними.
Во-вторых, основополагающей статьей доходов от реструктуризации является, безусловно, экономия на переменных издержках, возникающая в результате технологического оздоровления производства или вообще замены технологии. Именно этот источник оказывает наиболее существенное влияние на показатели рентабельности текущей деятельности и именно его отсутствие ставит под вопрос дальнейшее существование подразделений с отсталыми технологиями.
Так, из подсобных хозяйств Рефтинской ГРЭС только рыбное хозяйство (его бизнес-план предполагает технологические изменения) может выйти на прибыльную работу в результате реструктуризации (рост коэффициента валовой прибыли за счет этого фактора +2.58). Остальные хозяйства такой возможности не имеют даже при реализации оздоровительных мероприятий организационного плана (коэффициент валовой прибыли менее нуля).
Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбыта, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню (если ранее наблюдалось отставание) и изменения структуры выпуска. Такой источник оказался существенным для завода газозолобетонных изделий, а также рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС ( рост к-тов валовой прибыли + 0.1 и +0.55 соответственно), дизельного производства Ярцевского завода "Двигатель" (+0.26) и всех вспомогательных цехов последнего (единственный источник доходов от реструктуризации).
Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непроизводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых (завод газозолобетонных изделий Рефтинской ГРЭС) наличие этих резервов оказывается решающим (без роста к-та валовой прибыли на + 0.176 завод не смог бы выйти на прибыльную работу за счет других источников доходов), для большинства же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в незначительной степени.
Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) производственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется (2 и 3 модели), издержки могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологической зависимостью вычлененных подразделений.
Подводя итоги, скажем, что российский опыт реструктуризации пока гораздо беднее западного, и предлагаемые читателям модели преобразований предприятия наверняка будут корректироваться, уточняться и множиться в числе. Поэтому сведения, изложенные в курсе, необходимо воспринимать не как готовый рецепт, а как информацию для творческого приложения и переработки к условиям конкретного предприятия.