Тема 1. Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Тема 1. Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия
1.1. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий
1.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия
Тема 2. Формирование хозяйственной структуры предприятия
2.1. Варианты организации хозяйственной структуры предприятия
2.2. Анализ зарубежного опыта формирования хозяйственной структуры
Тема 3. Формирование структуры управления предприятием
3.1. Обоснование вида организационной структуры управления
3.2. Разработка механизма управления в новой организационной структуре
3.3. Организационные аспекты управления персоналом
Тема 4. Механизмы формирования организационной структуры предприятия
4.1. Определение круга заинтересованных лиц в процессе формирования организационной структуры предприятия
4.2. Организационно-экономические механизмы формирования организационной структуры предприятия и границы их применения
4.3. Финансово-промышленные группы
Тема 5. Оценка экономической эффективности преобразования организационной структуры предприятия и выбор его окончательного варианта
5.1. Оценка результатов и издержек преобразования организационной структуры предприятия
5.2. Выбор окончательного варианта реструктуризации организационной структуры предприятия
Заключение
Список литературы по теме N1
1. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996
2. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий //Финансовая газета, 1998, N2
Список литературы по теме N2
1. Зелтынь А. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике// Проблемы прогнозирования, 1995, N1
2. Реструктурирование предприятия.-М.:Дело, 1996
3. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития малого бизнеса на основе реструктуризации градообразующих предприятий//Финансовая газета, 1998, N2
Список литературы по теме N4
1. Гражданский кодекс Российской Федерации.-М.:Гном-пресс, 1997
2. Закон Российской Федерации об акционерных обществах
3. Закон Российской Федерации о финансово-промышленных группах
4. Елекоев С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий//Вопросы экономики, 1997, N9
5. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых // Деловой визит, 1998, N2
6. Нещадин А. И др. Преодоление кризиса российской промышленности: финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий// Вопросы экономики, 1997, N4
7. Николаев А. Становление системы упрпавления финансово-промышленными группами // Проблемы теории и практики управления, 1996, N3
8. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности //ЭКО, 1997, N11
9. Хиль В. Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехе предприятия //Проблемы теории и практики управления, 1997, N5
10. Черемисина Т. Предприятия в новых условиях: не очерняя и не приукрашивая//ЭКО , 1997, N4
Введение
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.
Необходимость перевода центра тяжести экономической политики в стране с макро- на микроуровень экономики отмечена в принятой в октябре 1997 г. правительственной Концепции реформирования предприятий.
По мнению авторов курса "Организационная структура предприятия", изучение последнего позволит управленческому персоналу предприятий получить представление о видоизменениях организационной структуры предприятия в рыночной среде, разработать наиболее рациональный механизм реструктуризации своего предприятия на основе действующего в РФ законодательства и с учетом опыта реструктуризации предприятий в России и за рубежом.
Материалы курса излагаются в определенной последовательности. Так, первый раздел посвящен обоснованию необходимости изменений организационной структуры предприятия. Обращаем внимание читателя на то, что принципиальное решение в этой области может быть принято только в результате параллельного анализа эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Т.е. уже на этом этапе читатель должен получить достаточно четкое представление о рациональности сложившихся производственно-технологических и управленческих связей предприятия.
Разделы 2-4 затрагивают проблемы организационных изменений на предприятии как таковые. При этом авторы исходят из необходимости начать организационное проектирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразделений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации.
До сих пор на практике , как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку изменение статуса не только не было связано критериями экономической эффективности, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предопределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) результаты передела собственности. Поэтому необходимо еще раз предуведомить читателя, что настоящий курс - это не руководство по перераспределению имущества в кратчайшие сроки, а обобщение отечественного и зарубежного опыта организационных преобразований, направленных на сохранение и развитие предприятия в условиях рынка.
Исходя из сказанного, ключевыми проблемами раздела 2 являются:
- сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предприятия, которые отвечают критериям экономической эффективности и
- формирование внешних связей подразделений предприятия, которые могли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.
В разделе 3 наиболее значимые из рассмотренных в нем вопросов - это:
- распределение ответственности за результаты реализации определенных видов продукции (услуг) на определенных рынках между определенными подразделениями (отчасти эта задача пересекается с задачей, решенной в разделе 2, отчасти является самостоятельной, поскольку предполагает более детальную увязку производственной и рыночной деятельности подразделений);
- распределение полномочий и ответственности за результаты хозяйственной деятельности между подразделением и предприятием (корпоративным центром).
Раздел 4, в соответствии с заявленным выше подходом, занимает подчиненное положение по отношению к разделам 2 и 3: вполне может оказаться, что вариантность выбора из различных организационно-правовых механизмов реструктуризации на этом этапе может отсутствовать, т.е. все юридические аспекты могут быть предопределены в процессе проектирования производства и управления. Однако вполне возможно, что на этапе определения статуса может произойти некоторая корректировка предварительной определенной хозяйственной структуры, обусловленная сложившимися интересами сторон, а также экономическими характеристиками различных организационно-правовых форм (условия эмиссии и конвертирования акций, налогообложения, учета, арендных и концессионных платежей и т.п.).
Наконец, в разделе 5 читателю предлагается оценить соотношение результатов и затрат на проведение организационных изменений на предприятий с помощью разработанной авторами методики. Авторы заранее оговариваются, что в ней учтены лишь только наиболее общий и наиболее очевидный набор результатов и затрат, поскольку весь спектр последствий может быть определен лишь с учетом условий конкретного предприятия.
При написании курса авторы не стремились акцентировать отраслевые различия реструктуризируемых предприятий, предлагая для читателя лишь общие принципы и механизмы и имея ввиду, что отраслевая привязка последних может быть осуществлена читателями самостоятельно.
Хотя каждый из последующих разделов курса связан с предыдущими не только общей логикой изложения материала, но и примерами (авторы рассмотрели три предприятия в качестве базовых примеров по принципиальным вопросам курса), но, в принципе может изучаться и как самостоятельный. Таким образом, настоящий курс может рассматриваться и как учебное, и как справочное пособие.
Пример 4. Хозяйственная структура Рефтинской ГРЭС (фрагмент)
Пример 5. Хозяйственная структура Ярцевского завода "Двигатель" (фрагмент).
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
! Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений
При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.
На рис. 3 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать в дальнейшем.
Рис. 3. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия.
1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:
А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.
- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие:
- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;
- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.
Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.
- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.
2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:
- основное производство является единственным потребителем их продукции,
- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.
В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства (см. выше).
Непрофильные подразделения, не имеющие товарного выпуска:
- либо неэффективны (поскольку их продукция может всегда найти сбыт и за пределами предприятия) – по тем же причинам, что и основное производство;
- либо так же, как и вспомогательные, работают на внешний рынок по остаточному принципу, т.е. удовлетворяют, прежде всего, потребности работников предприятия.
! Проанализируйте наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы подразделений Вашего предприятия
| ? Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре? Если нет - каковы причины неэффективности? Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями? |
Приведенные в настоящем разделе утверждения могут представлять некоторую сложность для понимания, поэтому проиллюстрируем их на примерах.
НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Пример 9. . Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий
Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты:
1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности завода газозолобетонных изделий росли
2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции, негативное влияние которого на динамику прибыли перекрыло позитивное влияние двух других факторов - роста цен на продукцию завода и падения физического объема реализации
3. Рост себестоимости был заложен в полугодовой план 1997 г., однако предполагался ускоренный рост цен реализации, что должно было способствовать снижению убытков по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Фактический рост себестоимости превысил плановый показатель, а средняя цена реализации была ниже плановой, что послужило причиной дальнейшего роста убытков.
Указанные факты позволяют говорить о недостаточном контроле за соотношением доходов и затрат, т.е. за производством и рынком сбыта.
Пример 10. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство
Анализ, проведенный по методике, использованной в примере 6, дал следующие результаты:
1. За рассматриваемый период убытки от хозяйственной деятельности рыбного хозяйства росли
2. Основным фактором роста убытков явился рост себестоимости единицы продукции. Негативное влияние на динамику показателя прибыли оказало падение цен реализации. При сложившемся соотношении цен и затрат падение физических объемов реализации противодействовало росту убытков.
3. Реализация и прибыль рыбного хозяйства не планируется , что указывает на его некоммерческий характер его производственной деятельности для его владельца.
Сравнение результатов анализа деятельности двух непрофильных производств показывает, что более благоприятным является положение завода газозолобетонных изделий, поскольку при соотношении цен и затрат, сложившемся к началу периода, рост производства был бы прибыльным. Таким образом, в этом случае, возможно, для выхода на нормальную работу достаточно активизации рыночной политики, в то время как проблемы рыбного хозяйства – скорее всего, внутренние.
Для точного ответа на вопрос об условиях оздоровления работы убыточных подразделений требуется более детальный анализ структуры и динамики затрат.
Здесь следует особо выделить, что оба рассматриваемых подразделения являются убыточными. Причем, в данном случае речь идет об убыточных непрофильных подразделениях, которые находятся в составе в целом рентабельного предприятия. Убытки этих подразделений наносят ощутимый вред финансовому состоянию ГРЭС, делая ее финансовые показатели достаточно низкими и снижая интерес потенциальных инвесторов. В данном случае речь, безусловно, идет о крайне неблагоприятной организационной структуре предприятия, когда отдельные подразделения мешают развитию предприятия в целом.
Любому руководителю при начале процесса реструктуризации придется столкнуться с необходимостью, по сути дела, решения судьбы каждого отдельного подразделения. Прежде чем идти на какие-либо серьезные шаги по отношению к убыточным подразделениям необходимо будет выяснить, каковы причины его убыточного функционирования. Во многих случаях руководители столкнутся с необходимостью анализа структуры затрат убыточных подразделений на производство продукции. Ниже данный механизм будет рассмотрен на примерах.
! Проанализируйте структуру и динамику затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг)
| ? Какие элементы затрат росли быстрее всего и почему? Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства? |
НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Пример 13. Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий
Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы:
1. Падение физических объемов производства на заводе газозолобетонных изделий сопровождалось ростом всех видов переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или)об увеличении норм их расхода (ухудшении степени использования).
2. Постоянные расходы росли не только в расчете на единицу продукции (что объясняется падением физических объемов производства), но и по абсолютной величине, что также говорит о наличии перерасхода по данным статьям.
3. Доля затрат на сырье и материалы в общих удельных затратах сократилась из-за более медленного роста затрат по этой статье по отношению к другим статьям.
4. Рост затрат закладывается в план производства, причем наиболее значительный перерасход планируется и имеет место фактически по статьям, поддающимся внутреннему контролю (прямая и накладная заработная плата, электро- и теплоэнергия , сырье и материалы (в части отходов основного производства)
5. Контроль за затратами на заводе газозолобетонных изделий неудовлетворителен, что, в конечном итоге, приводит к убыточности производства.
Пример 14. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство
Анализ, проведенный по методике примера 11, позволяет сделать следующие выводы:
1. Падение физических объемов производства в рыбном хозяйстве сопровождалось ростом основных статей переменных затрат, что свидетельствует о росте цен (ставок, тарифов) соответствующих ресурсов и (или)об увеличении норм их расхода (ухудшении степени использования).
2. За анализируемый период доли всех переменных затрат в структуре затрат выросли, а постоянных ( за исключением затрат на электроэнергию, рост которых многократно опережал падение объема производства) - сократились
3. Контроль за затратами в рыбном хозяйстве неудовлетворителен, что, в конечном итоге, приводит к убыточности производства
Сравнение результатов постатейного анализа себестоимости двух непрофильных производств не позволяет однозначно назвать основные причины убыточности (структурно-технологические или организационные.) Поэтому необходим последний этап анализа – оценка технико-экономических возможностей и условий выхода на безубыточную работу. Это же относится и к другим убыточным подразделениям.
После проведения приведенного выше, возможно, отдельные подразделения уже будут выведены за рамки организационной структуры предприятия. Но все же правильнее будет решать судьбу структурных единиц только после проведения анализа об условиях выхода подразделений на безубыточную работу. Данный вид анализа также показан на примерах.
! Определите, возможен ли выход подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат
| ? Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии? |
Пример 15. Ярцевский завод "Двигатель". Дизельное производство
В качестве базовых для расчетов были выбраны следующие показатели 1996 г. (млн.р.):
Себестоимость товарной продукции 25564.8
Объем реализации 16612.4
Переменные затраты 11046.4
Постоянные затраты 14518.4
Средняя оптовая цена 26.7
Годовой объем реализации, соответствующий нулевой прибыли
14518.4 х 16612.4 = 43331.9
16612.4 - 11046.4
Годовой объем производства, соответствующий нулевой прибыли
43331.9/ 26.7 = 1623
Вывод.
Уровень производства, соответствующий безубыточной работе дизельного производства, в 2.3 раза превышает достигнутый заводом в 1996 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию (производственные мощности завода рассчитаны на годовой выпуск 75 тыс. шт. двигателей) и при неизменности норм расхода и цен основных видов ресурсов, образующих переменные затраты, а также неизменности постоянных расходов.
Таким образом, можно констатировать, что выделение данного подразделения из структуры предприятия выгодно, прежде всего, для него самого, так как данная структурная единица может существовать самостоятельно.
Пример 16. Ярцевский завод "Двигатель". Литейное производство
Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты:
Выход на прибыльную работу возможен лишь при условии сокращения переменных издержек посредством:
- приведения структуры и ассортимента производимой продукции в соответствие со структурой и динамикой цен на ресурсы;
- удешевления технологии производства;
- перепрофилирования производства.
С учетом высокой степени износа основных фондов приведение переменных затрат в соответствие с проектными технологическими нормами невозможно без крупных капиталовложений. В краткосрочном аспекте улучшение технико-экономических показателей литейного производства возможно лишь при изменении соотношения цен материальных ресурсов и готовой продукции.
Таким образом, основными факторами убыточности литейного производства являются структурно-технологические, а дизельного – организационные.
Следовательно, при проведении процесса реструктуризации литейное производство, скорее всего, будет выведено за границы хозяйственной структуры предприятия, так как причины его убыточности могут быть преодолены только при наличии очень крупных инвестиций, которые вряд ли удастся получить по указанным выше причинам.
НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Пример 17. Рефтинская ГРЭС. Завод газозолобетонных изделий
Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты:
Уровень производства, соответствующий безубыточной работе завода газозолобетонных изделий, в 4.5 раза превышает достигнутый заводом в 1997 г. Его достижение возможно при наличии потенциального спроса на продукцию и резервных производственных мощностей. С учетом того, что мощность составляет 93000 м3 блоков в год, безубыточная работа завода газозолобетонных изделий возможна при условии снижения наиболее существенных статей переменных и постоянных издержек, прежде всего, затрат на сырье и материалы, заработную плату, цеховых и общезаводских расходов, а также увеличения средней цены реализации посредством улучшения сбыта и маркетинга.
В данном случае стоит говорить о неэффективной внутренней организационной структуре данного подразделения. Завод обладает достаточной жизнеспособностью при условии осуществления коренных изменений, в том числе и в структуре управления и кадровой политике.
Пример 18. Рефтинская ГРЭС. Рыбное хозяйство
Расчеты по методике, использованной в примере 15, дали следующие результаты:
Вывод.
Выход на прибыльную работу возможен лишь при условии сокращения переменных издержек посредством:
- приведения структуры и ассортимента производимой продукции в соответствие со структурой и динамикой цен на ресурсы;
- дешевления технологии производства;
- перепрофилирования производства.
Таким образом, основными факторами убыточности рыбного хозяйства являются структурно-технологические, а завода газозолобетонных изделий– организационные.
Из приведенных примеров можно сделать вывод о том, что в процессе реструктуризации Рефтинской ГРЭС завод газозолобетонных изделий, скорее всего, останется в хозяйственной структуре предприятия, а вот рыбное хозяйство будет выделено за его пределы.
Пример 19. Завод "Дормаш"
Анализ деятельности подразделений "Дормаша" позволил сделать следующие выводы:
| Сталепрокатный комплекс | Кузнечнолитейный комплекс | Землеройная техника | Спецтехника | |
| Благоприятные факторы | Более высокие цены на зарубежных рынках, чем в России. Небольшое значение марки производителя проката (низкие затраты – основа успеха по каждому из сортов) | Растущий рынок | Растущий рынок Неудовлетворенность спроса в определенных сегментах | - |
| - | Сталепрокатный комплекс | Кузнечнолитейный комплекс | Землеройная техника | Спецтехника |
| Неблагоприятные факторы | Большое количество производителей стали в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний | Большое количество кузнечнолитейных производств в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний. | Недозагруженность производственных мощностей других российских компаний.Продвижение иностранных компаний на рынок СНГ | Сокращение спроса. Выбор правительством другой компании в качестве единственного производителя бронетранспортеров |
| Сильные стороны "Дормаша" | Хорошее положение по затратам по сравнению с иностранными производителями. Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями | Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями | Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями. Хорошее положение по затратам | Хорошее качество |
| Слабые стороны "Дормаша" | Отсутствие опыта дистрибуции на Западе | Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ | Плохая система дистрибуции. Недостаточное внимание к потребностям покупателей | Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ |
| Возможные пути развития | Поиск новых рынков | Повышение конкурентоспособности за счет сокращения затрат | Изменить ассортимент и снизить затраты для расширения рынка | - |
После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии, что и будет сделано ниже.
Варианты организации хозяйственной структуры предприятия
! Разработайте стратегическую концепцию развития предприятия как целого
Прежде, чем рассматривать вопрос о перспективах дальнейшего пребывания конкретных подразделений в структуре предприятия, оцените перспективы самого предприятия. В том случае, если возможна "реанимация" основного производства, оно может "вытянуть" за собой и другие производственные и непроизводственные службы. А раз так, то и стратегия развития последних может предполагать сохранение каких-либо существующих внутрипроизводственных связей.
При разработке стратегической концепции необходимо сформулировать общие направления развития предприятия, касающиеся прежде всего:
- продукции, которую оно будет производить (профиль предприятия);
- каналов движения этой продукции (рынки сбыта и группы покупателей).
Некоторые рекомендации по разработке стратегической концепции развития предприятия:
1. Необходимо проверить, соответствуют ли стратегия предприятия (см. тему 1) изменившимся условиям на рынках сбыта и ресурсов всех видов.
2. Следует обеспечить концентрацию усилий предприятия на той области, где она будет иметь устойчивые конкурентные преимущества. Стратегия выживания, о которой говорилось во введении, как правило, в лучшем случае, ориентирована на получение краткосрочных, т.е. неустойчивых конкурентных преимуществ.
3. Формулируя общую стратегическую цель, стоит избегать слишком широких или слишком узких формулировок. Предварительно выбрав широкую специализацию, необходимо сузить ее до тех областей деятельности, в которых предприятие одновременно имеет:
- наработанные технологии производства и управления;
- конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичной продукции.
4. Рекомендуется учитывать внешние ограничения, которые возникли и будут нарастать в будущем.
Рассмотрим конкретный пример формирования стратегии развития предприятия.
Пример 20. Завод "Дормаш"
| Формулировка стратегии | Преимущества | Недостатки |
| 1. Производство приносящей прибыль продукции | - Сохранение предприятия в краткосрочном аспекте. - Быстрая окупаемость вложений | - Недоиспользование технологического потенциала. - Утрата конкурент-ных преимуществ. - Сокращение рынка сбыта в перспективе |
| Вывод: необходимо сужение стратегии | ||
| 1. (действующая) Производство: - вездеходных транспортных средств для армии; - землеройной техники для гражданских потребителей | Сохранение профиля (специализации) и единой технологии | - Сокращение военных заказов государства и ухудшение условий расчетов, следовательно военная специализация слишком узка. - Недостаточно полное использование технологического потенциала (возможен выпуск любых тяжелых колесных, следовательно вездеходных машин) специализация только на землеройной гражданской |
| Вывод: С учетом сказанного теоретически возможна специализация на выпуске транспортных средств, однако традиционный освоенный предприятием профиль - тяжелая техника, следовательно, необходимо уточнение стратегии | ||
| 3. Производство и продажа мобильной тяжелой колесной вездеходной техники, обеспечивая рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность компании | - Максимальный учет сложившегося профиля. - Ориентация на сохранение и наращивание конкурентных преимуществ. - Учет внешних ограничений |
После окончания процесса формирования стратегии развития предприятия необходимо создание рабочей группы для разработки плана организационных преобразований.
! Сформируйте рабочую группу для разработки плана организационных преобразований
Участники рабочей группы, которой предстоит заниматься вопросами совершенствования организационной структуры, должны представлять:
- руководство предприятия;
- руководство подразделений предприятия;
- функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы развития (прежде всего, НИОКР, маркетинг, экономика);
- функциональные управленческие службы, отвечающие за вопросы обеспечения текущей деятельности (бухгалтерия, снабжение, сбыт, производство).
Естественно, организационные преобразования не должны охватывать всего предприятия одновременно. Предпочтительнее проводить процесс реструктуризации поэтапно, на каждом этапе реструктурируя отдельное подразделение. Наилучшие результаты такой подход принесет только в том случае, если на подготовительном этапе происходит подготовка бизнес-планов каждого подразделения.
! Составьте бизнес-планы подразделений (ответственные - руководители подразделений)
| ? Пользуясь результатами оценки эффективности работы подразделений, составьте перечень мероприятий по ее повышению. При этом особое внимание должно быть уделено следующим вопросам. Есть ли производители аналогичной продукции в регионе, стране, СНГ, за рубежом? Кому и в чем (цена, качество, послепродажное обслуживание) продукция подразделения уступает, а у кого и в чем выигрывает? По каким направлениям (продукция, рынок) и каким образом можно устранить свое отставание от конкурентов? |
Именно по такому пути пошло руководство Рефтинской ГРЭС при попытке реструктуризации рыбного хозяйства.
Пример 21. Рыбное хозяйство Рефтинской ГРЭС
Как было видно из проведенного в рамках темы 1 анализа эффективности работы подразделений Рефтинской ГРЭС , практически все подсобные хозяйства не могут быть "подняты" одним только организационным преобразованием и сопутствующим ему минимальным набором мероприятий по оздоровлению текущей производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому вычленение их в самостоятельные предприятия, как правило, должно сопровождаться продуктовыми и технологическими изменениями.
Ниже раскрыта сущность этих изменений, а также проанализировано их влияние на возможные результаты преобразования реструктуризации рыбного хозяйства.
1. Изменение технологий кормления. Принятая в рыбном хозяйстве технология кормления предусматривает технологические расходы, которые были заложены в процесс производства 15 лет назад. Кормление производится с трактора Т-16, причем часть корма разносится ветром, часть опускается на дно и там закисает. Внедрение автокормушек позволит снизить величину убытка за счет экономии комбикорма, а также высвобождения работников.
2. Изменение технологий вылова. Промысел рыбы осуществляется, в основном, ставными сетями. Установка их на ночь требует охраны. В летнее время часть попавшей в сеть рыбы к утру становится несвежей, объячеивается, теряет товарный вид и пригодность к реализации. Более предпочтительными являются способы лова электроустановкой, стационарными ставными неводами и тралением. Последний способ в сотни раз снижает себестоимость продукции за счет экономии на трудозатратах, а также повышает качество улова.
3. Изменение ассортимента продукции.Ихтиофауна вселенцев в водохранилище представлена карпом, белым амуром, толстолобиком, американским канальным сомиком. Предпочтительно, используя подогретые воды Рефтинской ГРЭС , выращивать дорогие теплолюбивые породы рыбы (осетр, форель), которые своей высокой стоимостью позволили бы сохранить объемы реализации.
Бизнес-планом развития рыбного хозяйства Рефтинской ГРЭС была предусмотрена такая структура производимой продукции, в которой доля карпа в общем объеме производства снижается с почти 100% до 56%, а по 22% занимают осетр и форель. С учетом рыночных цен реализации этих пород рыбы среднерыночная цена составит.
0.56 * 11 + 0.22 * 25 + 0.22 * 50 = 22.66 т.р. за 1 кг
против прежней 11 т.р. за 1 кг. В результате, коэффициент валовой прибыли вырастет на 0.55.
Удельные ( в расчете на 1 т продукции) издержки на оплату труда и на материалы с учетом применения прогрессивных технологий составят 6 и 1.97 млн.р. соответственно против 17.57 и 25.41 млн.р. соответственно по фактическим данным за 1997 г. (2 кв.). Это позволит снизить переменные расходы на 511540 т.р. за полугодие, в результате чего коэффициент валовой прибыли увеличится еще на 2.58.
На следующем этапе на основании разработанного бизнес-плана необходимо определить стратегическое положение подразделений в рамках предприятий.
! Оцените стратегическое положение подразделений в рамках предприятия (ответственный - руководитель рабочей группы)
| ? Насколько соответствуют бизнес-планы подразделений стратегической концепции предприятия в целом ? Имеют ли подразделения достаточный для само-стоятельной работы на рынке потенциал конкурентоспособности? |
Одним из способов такой оценки является построение специальной матрицы.
Пример 22. Завод "Дормаш"
| Соответствие общей стратегической цели предприятия | Высокое | Спецтехника Кузнечно-литейное производство | Землеройная техника |
| Низкое | Сталепрокатное произво Наши рекомендации |