Теоретические основы мотивации персонала
Современная теория мотивации персонала была разработана на результатах различных социальных исследований и механизмов психологии. Именно ориентирование на психологические аспекты жизни и деятельности человека позволили отказаться от методики «кнута и пряника». Более того, новые методики позволили уделить внимание индивидуальным потребностям и мотивам деятельности сотрудников, выявить именно те мотивы и потребности, которые могут выступить в качестве стимула во время организации трудовой деятельности.
Современные теории также очень содержательны и позволяют уделять внимание не только материальным, но и психологическим потребностям сотрудников. Наиболее современными являются процессуальные теории мотивации, поскольку во главу угла ставится потребности самого человека.
Одними из самых распространенных теорий мотивации считаются выкладки таких исследователей, как А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Согласно теории Маслоу можно выделить пять главных типов потребностей, расположенных в иерархической потребности. МакКлелланд дополнил классификацию Маслоу такими потребностями, как: власть, успех и принадлежность.
Теория Г. Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Все факторы можно разделить на несколько групп:
· гигиенические: размер зарплаты, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой;
· мотивирующие: ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность.
Чтобы добиться от сотрудника полной отдачи в трудовом процессе, требуется задействовать факторы, входящие во вторую группу.
Существует сразу несколько процессуальных теорий мотивации:
· теория ожиданий: основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий;
· теория справедливости: основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяют усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность;
· модель мотивации Портера – Лоуера: согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, а том, что оно будет получено.
Формирование потребностей происходит под влиянием группы факторов:
· половая принадлежность;
· возраст;
· семейное положение;
· профессия;
· экономическая и политическая ситуации;
· образовательный уровень;
· воспитание;
· социальный статус.
Современные системы символов зависят от большего количества факторов. К примеру, в учет берутся размеры социального страхования или уровень безработицы, квалификация сотрудника или психологический климат в коллективе. В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усилие внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы.
Особое внимание заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.
По мнению авторов, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. В литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации.
К примеру, в статье В.Н. Верхоглазенко представлен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно – стимулирующих условий по отношению к работнику (таблица 1).
Таблица 1 – Система создания мотивационно – стимулирующих условий труда
| Функция привлеченного человека | Позиционер | Что необходимо поддерживать у работающего |
| Работник (собственник рабочей силы) | Работодатель (собственник денежных средств и средств производства) | Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил. |
| Специалист-профессионал | Предприниматель (хозяин дела) | Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности |
| Сотрудник фирмы | Фирма в целом | Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. |
| Исполнитель | Менеджер | Самоопределение к исполнительным нормам |
| Коллега | Коллега (работник вспомогательной службы и т.п.) | Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами. |
| Рационализатор | Заинтересованный в нормативной организации труда (НОТ) | Заинтересованность во внесении рациональных предложений |
| Член коллектива | Коллектив | Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здравого психологического климата |
| Член коллектива | Коллектив | Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здравого психологического климата |
| Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д. | Технолог | Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.д. |
Значимым пунктов в данном случае является гарантия позитивного отношения сотрудника к определенному кругу своих обязанностей. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.
Существенное внимание в литературе сегодня уделяется многочисленным факторам демотивации и проводимые социальные исследовании позволяют выявить самые эффективные из них.
Журналом «Управление персоналом» было проведено исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право», которое показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь, (таблица 2)
Таблица 2 – Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом» представлена в таблице ниже.
| Причина | Оценка по 5-ти балльной шкале |
| Оклад | 4,25 |
| Индивидуальная надбавка | 3,82 |
| Премия по итогам работы отдела, фирмы | 3,53 |
| Кредиты | 3,53 |
| % от продаж | 3,50 |
| Медицинское страхование | 3,48 |
| Квартальные | 3,28 |
| Обучение | 3,20 |
| Материальная помощь | 3,09 |
| Оплаченные обеды | 3,06 |
| Оплата временной нетрудоспособности | 3,02 |
| Пособие по беременности и родам | 2,90 |
| Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет | 2,81 |
| Автомобиль | 2,56 |
| Мобильные телефоны | 2,09 |
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
· хороший моральный климат в коллективе,
· карьера,
· хорошие условия труда,
· оплата путевок,
· социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (таблица 3):
Таблица 3 – Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы.
| Причина | Оценка по 5-ти балльной шкале |
| Бесконтрольность | 3,81 |
| Происхождение из соответствующей демографической среды | 3,36 |
| Недостаток средств существования | 3,10 |
| Подверженность всех людей к искушению | 2,88 |
| Обида на компанию | 2,39 |
В литературе можно встретить несколько известных факторов демотивации. Подробно рассмотрим указанные факторы в том порядке, как они появляются на новом рабочем месте.
1. Нарушение негласного «контракта».
В случае найма на работу сотрудника, компания и гражданин как бы заключают сделку, с указание ее условий и того, как будет производиться обмен материально вознаграждения на профессиональные способности кандидата. Человек, поступивший на работу, может руководствоваться самыми разнообразными мотивами, начиная от получения материального вознаграждения и заканчивая возможностью активно общаться и участвовать в жизни компании. Во время проведения собеседования, и руководитель и потенциальный сотрудник действуют по стандартной схеме, обсуждая условия работы и ее оплаты, забывая при этом уделить внимание «среде обитания» будущего работника. В итоге, человек попадает в компании, где атмосфера и условия выполнения работы не соответствуют его ожиданиям, и перестает выполнять свою работу качественно и добросовестно. Чтобы исключить воздействие такого фактора, необходимо при проведении собеседования максимально точно и подобно описать условия будущей работы.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Руководителям, при приеме на работу определенного кандидата, стоит учитывать, что слишком квалифицированный для конкретной должности сотрудник рано или поздно создаст проблемную ситуацию. Даже если первоначально он согласиться по финансовой причине, то через несколько месяцев начнет скучать и искать реализацию своих навыков. Если реализовать себя не получиться, то сотрудник будет полностью демотивирован и перестанет исполнять порученную работу добросовестно. Для предотвращения развития сложной ситуации необходимо поручать сотруднику для исполнения разнотипные задачи, не позволяя ему забыть о своем опыте и профессионализме.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Некоторые новые сотрудники пытаются после поступления на работу внедрить собственные идеи и усовершенствования, однако, чаще всего такие инициативы не встречают признания у других сотрудников, что приводит к возникновению конфликтной ситуации и демотивации новичка. Чтобы предотвратить возникновение такой ситуации, руководству необходимо прислушаться к предлагаемым идеями и возможно, что-то из них использовать, объясняя при этом, почему другие идеи не приемлемы для компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Указанный демотиватор чаще всего встречается в различных компаниях у сотрудников, которые выступают в роли вспомогательного персонала или внештатных сотрудников. Такие лица постепенно начинают думать, что для менеджеров компании они являются людьми второго сорта, и считают, что они работают только по финансовым мотивам. В результате человек, работающий по срочному контракту не чувствует себя частью компанией и работает менее качественно.
Чтобы исключить возникновение такой ситуации необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным предприятиям.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В данном случае, специфика работы такова, что сотрудник не имеет возможности развития и роста. Иными словами, возникает ситуация, когда дома присутствует рутина и на работе тоже самое. Постепенно сотрудник понимает, что годы, проведенные на работе, потрачены зря и начинает болезненно переживать отсутствие интересной работы.
В этом случае рекомендуется для таких сотрудников постоянную работу перемежать со временными поручениями и выполнять небольшие задачи.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Для отдельных сотрудников крайне важно, чтобы их деятельность была оценена не только материально, но и со стороны коллег, руководства. К сожалению не всегда это выполняется и не каждый руководитель своевременно использует данные метод воздействия. Для нивелирования такой проблемы стоит периодически прибегать к данному методу стимулирования.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Самой распространенной проблемой является отсутствие карьерного роста. Сотрудник продолжает годами трудиться на одном и том же месте, выполняя одни и те же задачи.
Руководству стоит помнить, что для полноценного стимулирования, любому сотруднику необходим качественно новый стимул – повышение в статусе. Чтобы избежать развитие демотивации, стоит периодически беспокоиться о данном вопросе.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Формы мотивации
Порядок внедрения и использования разных способов мотивации называется ее формой. Исследователи различают несколько форм мотивации:
· прямая – в качестве примера можно отметить денежное стимулирование;
· косвенная – никак не связана с финансовыми расходами со стороны нанимателя.
Материальная форма стимуляции во все времена была очень действенным вариантом влияния на поступки человека. Деньги – это удобный и самый простой способ заставить работника продуктивно выполнять свою работу. Если сотрудника не устраивается уровень материальной мотивации, он просто меняет место своего трудоустройства и поступает на службу в ту компанию, где ему готовы выплачивать сумму, достаточную для полноценной стимуляции.
Мотивацией может стать абсолютно любая форма материального вознаграждения: оклад, премия, отпускные выплаты. Стимуляция такого плана может иметь разную форму и размеры. Рассмотрим несколько вариантов подробнее.
Самым распространенным вариантом денежного поощрения является повышение заработной платы за успешно проведенную рабочую операцию или в случае достижения ряда условий, поставленных руководством компании перед сотрудником. Некоторые компании практикую начисление премий за отсутствие больничных и отказ от вредных привычек: алкоголя или курения. Данный вариант все больше и больше становится популярным в новых, недавно созданных компаниях.
В качестве стимула может выступить специальное денежное поощрение, начисляемое индивидуально. Такой вариант может применяться по отношению к работникам, которые обладают особо ценными навыками и умениями, актуальными для работы компании в конкретный период. К примеру, может быть вознаграждено наличие дополнительного образования или качественное знание иностранного языка.
Важное значение в такой ситуации имеет то, что сотрудник испытывает большее удовлетворение от получения материального поощрения не регулярно. Работник старается выполнять свои функции максимально качественно и быстро, чтобы вновь получить награду. Кроме того, значимым фактором является то, что персонал воспринимает такие выплаты как часть зарплаты, а не как индивидуальное поощрение.
Когда сотрудник заслужил премию не стоит задерживать ее выплату. Чем больше времени пройдет между ее начислением и предоставлением, тем меньший эффект даст подобная стимуляция. Сотрудник должен ассоциировать качественно выполненную работу и полученное за это вознаграждение, а также понимать, что руководство ценит и отличает его старания. Если пренебречь данной рекомендаций, то энтузиазм работника быстро иссякнет, и он уже не будет с таким рвением выполнять порученную работу.
Не стоит обещать премии и поощрительные выплаты, а затем, их не производить. Люди очень хорошо помнят такой поступок работодателя, и в будущем будет очень сложно создать продуктивную систему стимулов.
Материальная или неденежная форма мотивации имеет существенные отличия от вышеописанного способа воздействия на персонал. Уникальность данной формы заключается в том, что сотрудник не сможет воспользоваться вознаграждением в материальном плане, однако, его получение для работодателя связано с финансовыми расходами. В качестве примера можно привести несколько вариантов: внесение части оплаты за путевки в санатории или детские лагеря, как для самого сотрудника, так и для членов его семьи, предоставление бесплатных билетов в театр, кино, музей, скидки при покупке товаров компании.
Помимо описанных форм мотивации можно выделить еще одну – косвенную (нематериальную) форму мотивации. К этой группе стимулов принадлежат такие, которые воздействуют на эмоциональное состояние человека и его психику. С материальной составляющей отношений между работниками и руководителями, данные формы никак не связаны и чаще всего носят индивидуальный характер. Можно выделить следующие стимулы:
1. Профессиональный рост и развитие. Если сотрудник настроен получать хорошую зарплату за качественное выполнение порученной работы, иметь активную позицию и заниматься самосовершенствованием, такой способ воздействия окажется максимально действенным. Работник будет благодарен работодателю за предоставленную возможность развития. В рамках такой мотивации можно предоставить сотруднику возможность посещать различные тренинги, семинары, а затем поделиться опытом с другими работниками.
2. Удовлетворение желания сотрудника видеть себя успешным. Здесь руководству стоит уделить внимание правильной организации карьерного роста. Компания должна оправдывать ожидания персонала во всех отношениях, иначе он быстро потеряет интерес к своей работе и перейдет на другое место с желанием в полном объеме реализовать свой потенциал.
3. Назначение ответственным за выполнение конкретного проекта, также можно прекрасно мотивировать работника. Сотрудник понимает, что руководство компании доверяет ему и старается выполнить все порученные работы максимально качественно и быстро.
4. Признание. Любой сотрудник должен ощущать свою необходимость для компании. Кроме того, работник должен чувствовать, что он является полноценным членом коллектива и в определенных сферах считается незаменимым. Для каждого сотрудника важно услышать похвалу от начальника в присутствии других работников. Самой лучшей формой признания считается назначение сотрудника лектором или наставником. Такой шаг автоматически позволяет признать труды и деятельность работника успешной, а следовательно повышает его интерес к выполнению своих обязанностей.
5. Наказание. Еще одна форма мотивации, от которой не стоит отказываться навсегда, однако, очень важно применять ее максимально аккуратно. Самое главное не навредить сотруднику, допустившему проступок, а очень четко и понятно предупредить совершение таких поступков в будущем. Воздействовать на отдельного сотрудника и на весь коллектив в частности стоит очень аккуратно.
Правильно построенная система мотивации персонала на предприятии позволит не только сделать работу сотрудников максимально приятной и комфортно, но и сможет принести существенную выгоду компании. Работая на таком предприятии, сотрудник сможет полностью реализовать свой потенциал, вырасти личностно и параллельно заработать приемлемую сумму денег. Чтобы своевременно и правильно применять существующие мотивационные методики и формы, следует изучить все аспекты данного вопроса: теоретические положения, практические примеры и сделать для себя определенные выводы
Методы мотивации персонала
Мотивационные методики могут быть самыми разнообразными. Выбор того или иного стимула зависит от проработанности мотивационной системы на конкретном предприятии с учетом особенностей его работы. Условно, все методы могут быть разделены на несколько значимых типов, которые включают в себя следующие:
· организационно-распорядительные (организационно-административные);
· экономические;
· социально-психологические.
Наиболее распространенной является последняя группа, поскольку такие методы одновременно воздействуют на личность человека и стимулируют его материально. Приведем некоторое описание представленных методик.
Организационно-административные методы основываются на директивных указаниях, разработанных руководством. Такая система воздействия подразумевает полное подчинение закону и правопорядку. Властная мотивация самостоятельно формирует условия работы сотрудников, использует специальные методы, которые позволяют организовать деятельность управления на любом уровне максимально эффективно.
Экономические методы – это стимулы, которые воздействуют на человека с экономической стороны. Работник получает материальное вознаграждение или наказывается в материальном плане, при качественном (некачественном) выполнении порученной работы.
Социально-психологические методы – используются для повышения социальной активности отдельных сотрудников в коллективе. При помощи такой методики, работник начинает чувствовать себя увереннее, выполняет свою работу с большим рвением и большим старанием. Здесь следует упомянуть о том, что направление может быть разное: социальное, эстетическое, религиозное. Самое главное, чтобы метод учитывал интересы людей, к которым будут применяться такие виды воздействия.
На практике, каждый метод может применяться как в чистом виде, так и в виде различных комбинаций. Чтобы эффективно управлять кадрами необходимо взять на вооружение все три типа методов, которые позволят максимально задействовать скрытый потенциал каждого работника. В дополнение стоит воспользоваться духовной мотивацией, которая также является очень эффективной.
Изученная классификация методов стимулирования по праву может считаться классической, однако, современный менеджмент постоянно пополняется новыми исследованиями и группировками методик. Для нормальной работы необходимо сгруппировать все имеющиеся виды методик следующим образом:
1. Стимулы экономического типа – зарплата и денежные поощрения всех видов, типов, форм и назначения, включая основной оклад, премии, льготные начисления, беспроцентные кредиты.
2. Мотивация должна восприниматься коллективом как справедливо работающая система наказаний и поощрений, которая тесно связана с результатами работы.
3. Целевая направленность. Для каждой группы или определенного типа личности устанавливаются свои, индивидуальные цели, достижение которых, позволяет получить определенные льготы или материальные ценности, к примеру, повышение квалификационного уровня или определенных результатов).
4. Обогащение труда – система включает в себя неэкономические методы работы и подразумевает предоставление людям разных преимуществ в работе, к примеру, более содержательной и перспективной работы или рост оплаты труда.
5. Система участия- сегодня она существует во многих формах и может быть использована как в большом коллективе, так и в маленьких трудовых группах.
Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.
Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл. 5). Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему, для того чтобы работник достиг поставленных целей с высокой эффективностью. В таблице ниже (табл.5) приведены следующие классификации мотивации на предприятии.
| Признак | Метод мотивации |
| Объект мотивации | Коллектив Отдельные сотрудники Организационное поведение женщин Начинающие сотрудники Опытные сотрудники |
| Стимулы | Экономические (материального стимулирования):
|
| Вид потребности (согласно теории А. Маслоу) | Удовлетворение физиологических потребностей подчиненных Потребность в защищенности и безопасности Причастность и принадлежность Уважение и признание Самовыражение |
| Направленность (согласно теории подкрепления) | Положительное подкрепление Отрицательное подкрепление Гашение действий Наказание |
Таблица 5. Классификация методов мотивации
По определению, метод – это порядок достижения поставленной цели. В узком смысле, метод мотивации является стимулом, которые оказывает влияние на сотрудника в соответствии с пожеланиями руководства. Все методики можно объединить в небольшие группы:
1. Диагностические – позволяют определить, какие способы воздействия на личность конкретного сотрудника будут наиболее эффективной.
2. Организационные – используются для создания внутренних стимулов, влияющих на персонал и вызывающих желания повысить свои результаты. В частности можно отметить такие, как повышение по должности или карьерный рост.
3. Индивидуальные – используются для каждого сотрудника отдельно, но с учетом схожих интересов.
Разумеется, при исследовании различных методик, важны не только их теоретические основы, но и практическое применение. Любого руководителя интересует вопрос, какие способы мотивации использовать, чтобы люди работали с удовольствием и приносили предприятию пользу. В качестве примера можно привести некоторые, особенно эффективные виды мотиваций
· карьерный рост;
· удобный рабочий график и комфортное расположение обеденного перерыва;
· умение проявить внимание к работникам при подписании заявления на предоставление отпуска;
· проведение периодического должностного обновления;
· комфортное рабочее место и наличие парковки;
· периодическая модернизация рабочего оборудования;
· публичное выражение благодарности за достижение отличных результатов;
· регулярная организация мастер-классов для повышения мастерства;
· выпуск собственного печатного издания и размещения статьи о работниках, особенно выделившихся во время выполнения своей работы;
· организация совместных мероприятий, праздников, выездов на природу.
Помимо описанных методов и видов мотиваций причиной положительной динамики может стать благоприятная психологическая атмосфера на рабочем месте и различные стимулирующие воздействия индивидуального характера.