Прикладное исследование процессов текучести персонала и методов ее снижения в ресторане «Якитория».
Для выявления причин текучести кадров рассмотрим динамику обеспеченности предприятия рабочей силой (См.: Табл. 6).
В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2010-2012 годы.
Таблица 6.
Динамика численности персонала ресторана «Якитория» по категориям за 2010-2012 г.г.
Категории работающих | Среднесписочная численность, чел. | Отклонение | ||||||
2011/2010 | 2012/2011 | |||||||
Чел. (+;-) | Темп роста, % | Чел. (+;-) | Темп роста, % | |||||
Рабочие, в том числе | -2 | 94,74 | -2 | 94,44 | ||||
Основные работники (повара, бармены, официанты) | -3 | 88,89 | -1 | 95,83 | ||||
Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики) | 116,67 | 100,00 | ||||||
Рабочие (кроме производственного цеха) | 100,00 | -1 | 80,00 | |||||
Служащие, в том числе | -1 | 85,71 | 100,00 | |||||
Руководители | 100,00 | 100,00 | ||||||
Специалисты, прочие служащие | -2 | 71,43 | 100,00 | |||||
Всего работающих | -5 | 91,23 | -2 | 96,15 | ||||
Из таблицы 6 видно, что общая численность работающих в ресторане имеет тенденцию к постоянному снижению, что отрицательно характеризует деятельность данного предприятия. Численность работающих уменьшилась на 3,85% в 2012 году по сравнению с 2011 и на 8,67% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.
В течение всех трех лет численность основных рабочих ежегодно уменьшается на 5%.
Численность вспомогательных рабочих в 2011 году увеличилась на 16,67%, а в 2012 году осталась неизменной.
Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода в 2011 году осталась прежней, а в 2012 году уменьшилась на 20%.
Численность служащих в 2011 году уменьшилась почти на 15%, а в 2012 году – осталась неизменной.
Численность руководителей также осталась неизменной.
В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2010-2012 гг. Данные для анализа представлены в таблице 7.
Из таблицы 7 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала.
Так, доля рабочих в 2011 году увеличилась на 2,56%, а в 2012 году – уменьшилась на 1,23%.
Произошло это за счет уменьшения доли основных рабочих в 2011 году на 1,21%, а в 2012 году – на 0,15%.
В то же время доля вспомогательных рабочих имеет тенденцию к увеличению: в 2011 году - на 2,94%, в 2012 году – на 0,54%.
Доля служащих в 2011 году уменьшилась на 0,74%, а в 2012 году увеличилась на 0,46%.
Доля руководителей в 2011 году увеличилась на 0,84%, а в 2012 году – на 0,38%.
Таблица 7.
Динамика структуры численности ресторана «Якитория» (%) за
2010-2012 г.г.
Категории работающих | Структура численности (%) | Отклонение (+;-) | |||
2011/2010 | 2012/2011 | ||||
Списочная численность, всего | - | - | |||
В т.ч. рабочие | 66,67 | 69,23 | 2,56 | -1,23 | |
Основные рабочие производственного цеха | 47,37 | 46,15 | -1,21 | -0,15 | |
Вспомогательные рабочие производственного цеха | 10,53 | 13,46 | 2,94 | 0,54 | |
Рабочие (кроме производственного цеха) | 8,77 | 9,62 | 0,84 | -1,62 | |
В т.ч. служащие | 12,28 | 11,54 | -0,74 | 0,46 | |
Руководители | 8,77 | 9,62 | 0,84 | 0,38 | |
Специалисты, прочие служащие | 12,28 | 9,62 | -2,67 | 0,38 |
Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ресторана «Якитория» представлены в таблице 8.
Таблица 8.
Движение кадров ресторана «Якитория» за 2010-2012 г.-г.
№ п/п | Наименование показателя | Отклонение (+;-) | ||||
2011/2010 | 2012/2011 | |||||
1. | Среднесписочная численность, всего | |||||
2. | Принято на работу, всего | -1 | -4 | |||
3. | Уволено с работы всего | -4 | -7 | |||
4. | Коэффициент приема кадров, всего (стр.2/стр.1) | 29,82 | 30,77 | 24,00 | 0,94 | -6,77 |
5. | Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.3/стр.1) | 33,33 | 40,38 | 28,00 | 7,05 | -12,38 |
6. | Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.2+стр.3)/стр. 1) | 63,16 | 71,15 | 52,00 | 8,00 | -19,15 |
Из таблицы 8 видно, что в 2011 г. коэффициент приема кадров увеличился на 0,94%, а в 2012 году произошло снижение коэффициента на 6,77%.
Коэффициент выбытия кадров в 2011 году увеличился на 7,05%, а в 2012 году – уменьшился на 12,38%. Необходимо отметить, что коэффициент выбытия кадров превышает коэффициент приема кадров, то есть сотрудников чаще увольняют, чем принимают на работу.
Коэффициент оборота кадров в 2011 году увеличился на 8,00%, а в 2012 году уменьшился на 19,15%.
Необходимо обратить внимание, что значения коэффициента оборота кадров достаточно высокие. Так, в 2011 году значения этого коэффициента составили 71,15%, а в 2012 году – 52%. То есть, состав кадров за 2012 год обновился больше, чем наполовину. Это отрицательная тенденция, так как происходит излишняя сменяемость кадров, увеличение затрат предприятия на прием и подготовку новых работников, снижение эффективности производства и ритмичности технологического процесса. Необходимо проанализировать, среди каких категорий сотрудников происходит наибольшее число увольнений и приемов на работу. Данные представлены в таблице 9.
Таблица 9.
Движение кадров по категориям сотрудников
№ п/п | Наименование показателя | Отклонение (+;-) | ||||
2011/2010 | 2012/2011 | |||||
1. | Среднесписочная численность, всего | -5 | -2 | |||
2. | Принято на работу, в том числе: | -1 | -4 | |||
Официанты | -1 | |||||
Повара | - | -2 | ||||
Бармены | - | -1 | ||||
Вспомогательные рабочие | - | - | -1 | |||
Рабочие | - | - | - | |||
Служащие | - | - | - | |||
Специалисты | - | - | - | |||
Руководители | - | - | - | |||
3. | Уволено с работы всего | -4 | -7 | |||
Официанты | -3 | -7 | ||||
Повара | -1 | |||||
Бармены | -1 | |||||
Вспомогательные рабочие | - | - | -1 | |||
Рабочие | - | - | - | |||
Служащие | - | - | - | |||
Специалисты | - | - | - | |||
Руководители | - | - | - | |||
4. | Коэффициент приема кадров, всего | |||||
Официанты | 29,82 | 30,77 | 24,00 | 0,94 | -6,77 | |
Повара | 22,81 | 23,08 | - | 0,27 | -23,08 | |
Бармены | 3,51 | 3,85 | - | 0,34 | -3,85 | |
Вспомогательные рабочие | 1,75 | 1,92 | - | 0,17 | -1,92 | |
5. | Коэффициент выбытия кадров, всего | |||||
Официанты | 33,33 | 40,38 | 28,00 | 7,05 | -12,38 | |
Повара | 24,56 | 32,69 | 20,00 | 8,13 | -12,69 | |
Бармены | 3,51 | 3,85 | 2,00 | 0,34 | -1,85 | |
Вспомогательные рабочие | 3,51 | 3,85 | 2,00 | 0,34 | -1,85 | |
Коэффициент оборота кадров, всего | ||||||
Официанты | 56,14 | 63,46 | 52,00 | 7,32 | -11,46 | |
Повара | 28,07 | 36,54 | - | 8,47 | -36,54 | |
Бармены | 5,26 | 5,77 | - | 0,51 | -5,77 | |
Вспомогательные рабочие | - | 5,77 | - | -5,77 | - |
По данным таблицы 9 можно сделать вывод, что коэффициент приема кадров наиболее значителен среди официантов и поваров. При этом, в 2012 году наблюдается уменьшение данного коэффициента у официантов (на 6,77%). Среди остальных категорий персонала прием на работу в 2012 году не осуществлялся.
Коэффициент увольнения среди официантов наиболее высокий – 28%, но в 2012 году произошло снижение коэффициента на 12,38%. Коэффициент выбытия кадров среди поваров составляет 20%, однако, имеются положительные тенденции, так как в 2012 году произошло снижение коэффициента на 12,69%. Коэффициент увольнения среди остальных категорий персонала либо незначительный, либо отсутствует.
Коэффициент оборота среди официантов в 2012 году составил 52%, что на 11,46% меньше, чем в 2011 году, что является положительной тенденцией.
Дальнейшее исследование причин увольнения персонала в ресторане «Якитория» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политики организации в области факторов, влияющих на причины увольнения персонала в исследуемой организации (см.: Приложение 1).
Анкетирование было проведено среди официантов и поваров, так как именно среди данных категорий персонала наблюдается самый высокий процент текучести. Результаты анкетирования представлены следующим образом:
1. Большинство официантов рассматривают работу в ресторане, как временную (62%). Связано это с тем, что основная часть официантов – студенты средне-специальных и высших учебных заведений (см.: Рис. 5). Для поваров, напротив, работа в «Якитории» является постоянной (52%). При этом, 23% поваров и 16% официантов еще не определились, будут ли они дальше работать в этом ресторане. В основном, это те сотрудники, которые работают недавно.
Рис. 5. Показатели оценки постоянства работы.
2. Оплатой труда в ресторане довольны 72% официантов и 55% поваров. 45% поваров не устраивает система оплаты труда в ресторане
(см.: Рис. 6).
Рис. 6. Удовлетворенность заработной платой.
Можно предположить, что официантов устраивает система оплаты труда за счет высоких чаевых, так как ресторан имеет выгодное расположение и публика, посещающая его достаточно солидная.
Заработная плата поваров складывается из оклада и премиальных. При этом, премия не зависит от выручки ресторана, она фиксирована и составляет около 5000 руб., что не является достаточным.
3. Атмосфера в коллективе устраивает лишь 37% официантов и 45% поваров. Это связано с тем, что члены коллектива постоянно меняются и люди не успевают привыкнуть друг к другу (см.: Рис. 7).
Рис. 7. Удовлетворенность морально-психологическим климатом.
4. Вопрос о кадровой политике не волнует 65% официантов и 23% поваров, то есть этим сотрудникам абсолютно все равно, как осуществляется управление персоналом. Скорее всего, это те сотрудники, которые рассматривают свою работу в «Якитории», как временную (см.: Рис. 8).
Рис. 8. Удовлетворенность кадровой политикой.
5. Карьерный рост важен для 60% официантов и 40% поваров. То есть, это те сотрудники, которые хотят продвигаться по карьерной лестнице, развиваться и самосовершенствоваться (см.: Рис. 9).
Рис. 9. Необходимость в карьерном росте.
6. Причиной конфликтов 70% официантов называют сложные отношения в коллективе. У поваров ситуация чуть получше в коллективе, но проблемой являются сложные отношения с руководством (62%).
Рис. 10. Причины конфликтов.
7. Материальными стимулами, которые могли бы заинтересовать сотрудников в трудовой деятельности являются:
- повышение заработной платы (48% поваров и 10% официантов);
- оплата проезда (20% поваров и 27% официантов);
- обучение персонала на курсах повышения квалификации (63 % официантов и 32% поваров).
Рис. 11. Пожелания по изменению материальных стимулов.
8. На вопрос о социальных мотивах ответы выглядят следующим образом:
- наличие соц. пакета необходимо 20% официантов и 10% поваров;
- проведение совместного отдыха – 40% официантов и 30% поваров;
- дружественный климат в коллективе необходим 40% официантов и 60% поваров.
Рис. 12. Пожелания по социальным мотивам.
9. Желание найти работу поближе к дому имеют 20% поваров и 27% официантов (см.: Рис.13).
Рис. 13. Пожелания к месту работы.
Далее был проведен анализ документации по уволенным сотрудникам за 2010-2012 гг., который показал, что 95% сотрудников уволены по собственному желанию и лишь 5% – за нарушение трудовой дисциплины.
Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода являются следующие:
1. Большинство сотрудников (это касается, прежде всего, официантов) рассматривают свою работу, как возможность подработать во время учебы.
2. Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, так как сотрудники не успевают привыкнуть друг другу, часто возникают межличностные конфликты.
3. Система стимулирования не устраивает 48 % поваров, что является фактором для поиска новой работы.
Руководством ресторана осуществляются попытки регулирования текучести кадров, в частности используются следующие методы:
1. Мотивирование сотрудников. Существующая система мотивации в ресторане предполагает следующие материальные стимулы для:
- официантов – базовый оклад и чаевые;
- поваров – базовый оклад и премиальные;
- для остальных категорий – базовый оклад и бонусная часть.
Нематериальное стимулирование основано на социальных гарантиях, предоставляемых сотрудникам:
- официальное трудоустройство;
- ежегодный оплачиваемый отпуск;
- оплата переработок;
- оплата больничных листов.
Однако, как показал проведенный анализ, данная система мотивации не работает должным образом и около половины сотрудников не удовлетворены системой стимулирования.
2. Улучшение морально-психологического климата в коллективе. Это выражается в проведении совместных праздничных мероприятий. Примечательно, что эти мероприятия проводятся тут же, в ресторане. То есть, снижение психологической напряженности в коллективе осуществляется только путем совместного празднования Нового Года, 8 Марта и 23 февраля.
3. Набор персонала осуществляется через подачу объявлений о вакансиях на специализированных сайтах. В требованиях к соискателю не указывается уровень профессионального образования (для официантов).
Таким образом, в данном подразделе проведено исследование, целью которого стало выявление методов снижения текучести кадров, используемых в ресторане «Якитория».
Выводы по второму разделу:
1.Ресторан «Якитория» – развивающееся предприятие общественного питания с четкой системой стратегического планирования.
2.Основу кадрового состава ресторана составляют молодые работники с неоконченным высшим образованием.
3.Систематический анализ текучести кадров в ресторане не осуществляется.
4.Основными причинами текучести кадров в ресторане «Якитория» являются: неквалифицированный кадровый состав, неудовлетворительный морально-психологический климат, система мотивации.
5.В ресторане используют следующие методы снижения текучести кадров, которые не приносят ожидаемого эффекта:
-система стимулирования (не устраивает 48% сотрудников);
- мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе (выражаются в проведении совместных праздников).
РАЗДЕЛ III.
РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТНО-ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНЫХ ПУТЕЙ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В РЕСТОРАНЕ «ЯКИТОРИЯ»