Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе.

В ресторанах естественная текучесть составляет 10–15 процентов, но на некоторых предприятиях она достигает 80% и более. Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести по «непрестижным» позициям (например, посудомойка). Хотя в последнее время эта позиция обрела своих желающих работать — иностранцев из Средней Азии.

На данный момент официантам для того, чтобы получить профессию, нужно очень немного времени. Они либо заканчивают курсы по 4-6 часов, где невозможно за это время чему-то обучиться, либо устраиваются на работу без обучения и психологической подготовки, как стрессоустойчивость, клиент ориентированность или нацеленность на продажи.

К работе в сфере ресторанного бизнеса относятся только, как к временному способу заработка. Трудно найти в России официанта или бармена в возрасте старше сорока лет. Хотя в Европе это уважаемая профессия, занимающая всю жизнь.

Ресторанный бизнес больше ориентирован на выносливых: работать в сезоны праздников приходится по 240 часов в месяц, повышенная вероятность стрессов, однако достаточно неплохая заработная плата.

Профессиональный уровень сотрудников ресторанной сферы постоянно снижается, а требования владельцев бизнеса растут. Для того чтобы удержать гостя, они должны рассчитывать на мастерство каждого работника.

Анализируя проблемы, ведущие к текучести кадров в ресторанном бизнесе, можно определить следующие меры предупреждения данного явления:

1.Система мотивации.

Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе.

Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

· оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов – считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж – фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность;

· проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов – ведь все будет зависеть от навыков работника;

· чаевые – обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему "общака", когда чаевые делятся на всех – это не только не сплачивает коллектив, но и является демотиватором;

· премии – это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана – проценты от общей выручки.

Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе не менее важна, так как, если сотрудник удовлетворен не только материально, но и духовно, то у него желание уйти с этой работы возникает намного реже.

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

· ощущение значимости в глазах руководства;

· желание карьерного роста;

· возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей;

· желание выразить себя в работе;

· ощущение полезности и значимости работы для окружающих;

· желание получить новые знания, развиваться;

· ощущение видимости и конкретности результатов труда;

· желание получить признание за достижение успеха;

· возможность принимать участие в собственной карьере;

· ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу.

Для того, чтобы уменьшить текучесть кадров в ресторанном бизнесе, помимо системы мотивации, необходимо учитывать также следующие аспекты:

1. Подбор кадров. Необходимо ориентироваться на сотрудников, для которых работа в ресторанном бизнесе будет являться постоянной. То есть, принимать на работу выпускников профильных учреждений, участвовать в ярмарке вакансий.

2. Обучение персонала для повышения качества услуг, стимулирования желания строить собственную карьеру.

Таким образом, можно сделать вывод, что специфика ресторанного бизнеса приводит к высокой текучести кадров, для снижения которой необходимо принимать на работу не «случайных» людей, разработать адекватную систему мотивации, поддерживать профессиональный уровень сотрудников.

Выводы по первому разделу:

1.Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

2. Существуют количественные и качественные методы оценки текучести кадров.

3. На текучесть кадров влияют следующие группы факторов: личностные факторы; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы.

4. Управление текучестью кадров предполагает последовательное прохождение следующих этапов: определение текучести кадров, определение экономических потерь, определение причин, определение системы мероприятий, определение эффекта.

5. Специфика ресторанного бизнеса предполагает следующие меры для снижения текучести кадров: разработку системы мотивации, учитывающую потребности сотрудников; подбор кадров, нацеленных на постоянную работу; обучение персонала.

РАЗДЕЛ II.

АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В

РЕСТОРАНЕ «ЯКИТОРИЯ»