Психологический климат на коммерческих переговорах

Коммерческие переговоры строятся на сложных психологических отношениях участников. Очень важно создать атмосферу доброжелательности и взаимного доверия, но в то же время следует избегать установления ат­мосферы панибратства, которая не способствует объективной оценке сло­жившейся ситуации и часто приводит к необоснованным уступкам.

Этика взаимоотношений опирается на знание психологии человека. Прежде всего, необходимо помнить о стремлении каждого человека быть важным, значительным. Поэтому необходимо проявлять уважительное от­ношение к точкам зрения участников коммерческих переговоров, уметь слушать и без искажения воспринимать услышанное.

Критика всегда воспринимается болезненно, поэтому она не должна за­девать самолюбие и достоинство людей, а быть направлена на успешное решение задач коммерческих переговоров. Необходимо тщательно анали­зировать мотивы, побуждающие ваших партнеров к критике.

Наиболее эффективным способом убеждения партнеров является такое преподнесение предложений, когда у партнера создается впечатление, что подобные предложения он сам уже вносил.

В практике внешнеэкономической деятельности в соответствии с наци­ональными традициями, обычаями и менталитетом сложились определен­ные стили ведения переговоров, на которые следует ориентироваться при деловых встречах с иностранными партнерами.

Американский стиль ведения переговоров отличается высоким про­фессионализмом и самостоятельностью членов делегации, ведущей пере­говоры, при принятии решений. Американцы любят не слишком официаль­ную атмосферу ведения переговоров, для них характерны дружелюбие, от­крытость, энергичность. Они быстро реагируют на все и ждут того же от партнеров.

В процессе переговоров необходимо фиксировать внимание на целях американского партнера с тем, чтобы заинтересовать его реальными и кон­кретными предложениями по достижению этих целей.

Чаще всего американцы проявляют большую напористость и даже агрессивность, если обладают на переговорах достаточно сильной позицией; любят торговаться.

Английский стиль ведения переговоров отличается прагматизмом, умением перестраиваться в зависимости от позиции партнера. При этом английские бизнесмены выработали и придерживаются определенного ритуала делового общения. Прежде чем приступить к переговорам с ними, следует серьезно подготовиться (выяснить фирменную структуру рынка, того или иного товара, уровень цен, сведения об особенностях фирмы), а затем уже договариваться о встрече.

Переговоры с английскими партнерами лучше начинать с обсуждения чисто житейских проблем (погода, спорт, дети), показывая, что для вас общечеловеческие ценности выше коммерческих.

Особое внимание англичане уделяют длительности взаимоотношений по контракту. Чем продолжительнее период действия предполагаемой сделки, тем легче английский партнер идет на заключение контракта.

Французские коммерсанты стараются избегать официальных переговоров тет-а-тет, большое внимание уделяют предварительным договоренностям, менее самостоятельны (по сравнению с американскими бизнесменами) при принятии окончательных решений.

Сохраняя традиционные для французов черты поведения (вежливость, любезность, склонность к шутке и непринужденность), участники перегово­ров ведут переговоры достаточно жестко, выбирая конфронтационный тип взаимодействия.

Немецкие партнеры расчетливы и педантичны. Они вступают в пере­говоры только тогда, когда уверены в том, что контракт будет заключен. Они заранее тщательно прорабатывают свою позицию, а на переговорах рассматривают ее детально. Подготавливаясь к переговорам с немецкими партнерами, следует уточнить все их титулы, которым они придают боль­шое значение.

В процессе переговоров необходимо стремиться к четкости, краткости, все предложения должны быть конкретны.

Японские бизнесмены во время переговоров с более слабыми могут использовать прием давления, но применение угроз по отношению к ним неэффективно.

Японские партнеры доброжелательны, уделяют достаточно много вре­мени обсуждению общечеловеческих проблем.

Особенности национальной культуры и системы воспитания японцев оказывают влияние на процесс ведения ими переговоров. Прежде всего, это проявляется в точности во всем— во времени начала и окончания переговоров, в выполнении обещаний и взятых на себя обязательств.

Внимательное выслушивание собеседника часто воспринимается европейцами как согласие с излагаемой точкой зрения. На самом деле внимание японца следует рассматривать, как побуждение собеседника продолжать беседу. На японском языке "да" применяется для того, чтобы подтвердить, что сказанное услышано, а не для того, чтобы выразить согласие.

Японцы стремятся не говорить слово "нет", поэтому, отказывая, они подводят партнера к этому с помощью "тактики проволочек" при обсужде­нии условий контракта.

Южнокорейские бизнесмены предпочитают "брать быка за рога" сразу после того, как установлено взаимопонимание. Они склонны к чет­ким формулировкам и не любят абстрактных рассуждений. С японцами их объединяет нежелание открыто говорить о своем несогласии с партнером и доказывать его неправоту. Но если решение принято, корейские партне­ры выражают готовность к немедленным действиям. Они бывают разоча­рованы, если на переговорах контрагенты говорят "надо подумать" и не имеют полномочий принимать ответственные решения.

Китайский стиль ведения переговоров отличается четким разграничением отдельных этапов. На начальном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров и манере их поведения. В делегации партнера китайцы выделяют людей, которые выражают симпатии их стороне, и впос­ледствии через них стараются влиять на позицию противоположной сторо­ны.

На втором этапе — техническом — успех переговоров зависит от того, насколько удастся убедить китайского партнера в преимуществах сотруд­ничества с вами. Поэтому в составе участников переговоров должны быть высококвалифицированные специалисты, наделенные правом на месте ре­шать сложные технические вопросы.

На последнем — коммерческом — этапе переговоров необходимо об­ладать знаниями конъюнктуры рынка, конкретными материалами, подкреп­ленными технико-экономическим анализом.

На переговорах китайские партнеры первыми высказывают свои пред­ложения, а уступки делают после того, как оценят возможности и ошибки противоположной стороны. Окончательные решения обычно они принима­ют не за столом переговоров, а дома, после одобрения руководства.

Для бизнесменов арабских стран Персидского залива характерны чувство собственного достоинства в сочетании с уважительным и коррект­ным отношением к своим партнерам.

Для достижения успехов в переговорах с арабами следует иметь в виду, что из всех типов взаимодействия они предпочитают торг.

Необходимо также помнить о чувстве национальной гордости арабов. Все, что может рассматриваться как вмешательство в их внутренние дела, будет отвергнуто.

Они предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов.

Основная отличительная черта российского стиля ведения перего­воров состоит в том, что мы ориентируемся на общие цели и мало уде­ляем внимания средствам и методам их достижения.

На переговорах российские бизнесмены ведут себя осторожно, предпочитая не рисковать. В начале переговоров наша сторона старается занять прочную позицию, компромисс рассматривается как проявление слабости. Это говорит о низкой культуре ведения переговоров, стремлении не объ­единять усилия с партнером для достижения договоренности, а "оттяпать себе кусок побольше". Многих российских бизнесменов отличают также безответственность, необязательность, нерешительность, импульсивность в принятии решений.

Тема 7. Стратегическое планирование в международной фирме

Изучение стратегии международных компаний свидетельствует о том, что выделяются четыре типа подходов к построению стратегии:

1) стратегия с расчетом на эффект масштаба, т.е. на сбыт стандартной продукции и услуг по всему миру;

2) стратегия, в центре внимания которой — рациональный подход к стельности зарубежных, филиалов, т.е. ресурсы, финансовая поддержка и помощь в НИОКР направляются в первую очередь тем зарубежным риалам, которые функционируют наиболее эффективно, независимо от региона их деятельности;

3) максимальная самостоятельность зарубежных филиалов с целью предоставления им возможности функционировать с учетом национальных особенностей принимающей страны и оперативно удовлетворять специфику спроса основных потребителей;

4) использование преимуществ глобализации с широкой диверсификацией ассортимента товаров и услуг с целью ускоренного перевода курсов и активизации деятельности на мировых рынках с благоприятной конъюнктурой.

Процесс стратегического управления международной компанией включает в себя:

- формулирование стратегии;

- мероприятия по обеспечению стратегических планов;

- оценку результатов;

- контроль.

7.1. Содержание стратегического плана международной корпорации

Одна из основных проблем, возникающих при разработке международного стратегического плана, — обоснование целесообразности предпринимательства в географической удаленности от головной компании. Отсюда возникает цепь вопросов, которые необходимо решить.

а) соответствует ли предполагаемая зарубежная деятельность общему направлению функционирования международной компании?

б) какими товарами и/или услугами корпорация выйдет на мировой рынок?

в) какие страны окажутся для международной компании приемлемыми, в какой период времени выходить на рынки этих стран?

г) какими партнерами корпорация будет осуществлять предпринимательскую деятельность на зарубежном рынке?

д) на какие условия в контрактах с зарубежными партнерами не обращать особое внимание?

В процессе разработки стратегического плана зарубежного предательства экономисты международных компаний учитывают опыт деятельности крупнейших ТНК на мировых рынках, который свидетельствует о том, что основными факторами успеха принятой и являются:

• лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы и освоением производства новой продукции. То и другое предоставляет возможность международной компании в определенное время занять позицию монополиста на мировом рынке;

• репутация, которая при наличии широко известной торговой марки дает возможность уже на первом этапе выхода на новый рынок получать повышенную прибыль;

• эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью;

• информированность, позволяющая успешно и эффективно проводить операции за границей;

• высокое качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;

• наличие менеджера глобального масштаба, понимающего международную ситуацию и способного наладить эффективное функционирование коллектива местных специалистов в принимающей стране. К наиболее распространенным инструментам осуществления международной стратегии международных корпораций следует отнести интегрированное международное производство (ИМП) — результат интернационализации производства путем объединения технологического цикла через границы государств и расширения географического направления производственных и научно-технических связей промышленных предприятий разных стран.

В процессе интеграции следует выделить регионализацию международного производства, которая включает производственную кооперацию не только зарубежных филиалов ТНК, расположенных в разных принимающих странах на территории одного региона, но и сотрудничество с неродственными, независимыми компаниями, функционирующими как субпоставщики.

В 90-х годах в организации ИМП просматривается тенденция к Пирамидальной структуре производственного порядка, когда вокруг основного изготовителя готовой продукции за рубежом группируются подрядные предприятия небольшой и средней величины.