Психология и этика международного бизнеса

Национальные особенности, включая культуру, психологию, обычаи, накладывают отпечаток на стиль менеджмента как способ понимания и решения социально-экономических задач и создания необходимых организационных условий для эффективного функционирования предприятий. В сферу деятельности глобального менеджера входит организация работы на основе современных методов давления в разных странах с учетом специфики манеры общения, производственных отношений, поведения на переговорах. Международный менеджер сталкивается с особенностями стиля менеджмента принимающей стране с первых же шагов своей деятельности. Специалисты по глобальному менеджменту выделяют семь основных элементов внешнеэкономической сделки, которые могут вызвать трудности в первый период деятельности международного менеджера в придающей стране.

1. Атмосфера переговоров с новым иностранным партнером. Здесь преимущество имеют партнеры, на территории страны которых проходят переговоры. Они несут меньшие расходы в период переговоров и лучше обеспечены оперативной информацией о состоянии местного рынка.

2. Культурные и исторические особенности принимающей страны. Их знание помогает быстрее адаптироваться к деловому климату, легче ходить общий язык с местными потребителями и поставщиками.

3. Идеология принимающей страны (национализм, исламский фундаментализм, китайский патриотизм и т.д.) оказывает значительное влияние на организацию бизнеса и функционирование иностранного предприятия.

4. Бюрократические традиции могут затянуть становление предпринимательской деятельности в принимающей стране на длительное время. Например, переговоры об организации ресторанов «Макдональдс» в России длились около 10 лет. По оценке экспертов, в 90-е оды переговоры об организации в Китае совместного предприятия фирмы с иностранной в среднем длились около двух лет.

5. Законы принимающей страны должны быть изучены международным менеджером и строго соблюдаться.

6. Разные денежные системы в значительной степени осложняют деятельность зарубежного филиала международной компании в принимающей стране.

7. Политическая и экономическая нестабильность в принимающей стране может служить причиной неожиданных и резких изменений в деятельности зарубежного филиала международной компании в принимающей стране.

С большой долей юмора менеджеры из Европейского Союза показали на плакате, вывешенном в штаб-квартире ЕС в Брюсселе, трудности международного менеджера, сталкивающегося в своей работе с резко отличающимися друг от друга национальными особенностями рабочих и служащих на предприятиях стран — членов ЕС.

Попробуйте создать общеевропейский стиль менеджмента, если:

немцы не понимают юмор,

финны молчаливы,

пища англичан состоит из немыслимых смесей,

у люксембуржцев звездная болезнь,

французы за рулем непредсказуемы,

испанцев распирает гордость,

итальянцы эмоциональны,

голландцы скупы,

бельгийца не застанешь на рабочем месте,

технику сложнее кувалды португальцы освоить не могут,

шведы чересчур прямолинейны,

греки неорганизованны,

ирландцы любят выпить,

австрийцы нетерпеливы.

Различают два основных стиля менеджмента на нашей планете:

западный и восточный.

Западный стиль менеджмента

К западному стилю менеджмента относится большая индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса на фирме. Наиболее характерными и типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. В частности, общеизвестно, что американские бизнесмены действуют прямолинейно и используют натиск в процессе согласования общего решения на переговорах. Они стараются быстро подойти к сути дела, прагматически классифицируют вопросы, согласовывая один за другим, и стремятся завершить переговоры взаимной договоренностью, ставя основным условием заключения сделки соблюдение Конов, а не достижение убежденности во взаимной выгоде и согласия между партнерами. В состав представителей американской корпорации переговорах обязательно входит руководитель, уполномоченный на принятие решений. Поэтому представители американских корпораций одобряют апломб и уверенность, проявляют даже некоторую растерянность, если их мало организованные партнеры по переговорам обязаны срывать дискуссии и перед принятием решения удаляться для согласования своих действий с отсутствующим на переговорах руководством. Для американского менеджмента характерны следующие особенности:

• сотрудники фирмы не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия другой, более выгодной работы;

• решения принимает один руководитель, а его подчиненные помогают ему найти пути к решению на основе анализа издержек производства, сбыта и возможной прибыли;

• производственные отношения никогда не совмещаются с личными, неформальными.

В западном стиле менеджмента можно обнаружить несколько разновидностей. Так, среди представителей европейских стран наблюдаются существенная разница в стиле менеджмента. Увеличившийся в 90-е годы поток инвестиций из ФРГ в Великобританию свидетельствует о том, что издержки производства и сбыта в Великобритании уже, чем в ФРГ, и, следовательно, что английский стиль менеджмента имеет свои преимущества. Если отличительными чертами германского менеджмента выступают дальновидность и высокая дисциплина, то для английского менеджмента характерны:

• повышенное внимание к сокращению издержек производства;

• тщательное проведение НИОКР и ускоренное освоение производства наукоемких изделий (например, достижения английских компаний в области телекоммуникаций и фармацевтики);

• гибкость в использовании технологических процессов (если в Германии изменению принятых технологических инструкций предшествуют длительные согласования, то на английских фирмах модернизация и усовершенствование технологических процессов осуществляйся быстро, без занимающих длительное время бюрократических процедур);

• внимание к деталям и тонкостям производства;

• сравнительно низкая цена рабочей силы (в Германии высокие подоходные налоги — до 25% — на соцобеспечение, непрерывный заработной платы и повышающийся курс немецкой марки в конце 80 -х годов привели к почти двукратному превышению среднего уровне заработной платы по сравнению с Великобританией).

Кроме того, у англичан установились более конструктивные, чем ФРГ, производственные отношения, предполагающие необходимость моральной поддержки рабочих со стороны менеджеров в процессе производства. Это способствует сохранению в Великобритании более продолжительного рабочего дня и машинного времени эксплуатации оборудования, чем в Германии.

Несмотря на высокий рейтинг в мире японского менеджмента, известны случаи, когда японские фирмы используют возможности западного стиля организации управления производством, и сбытом продукции, в том числе французского. В частности, руководство пережившего в конце 90-х годов нелегкие времена второго в Японии производителя легковых и грузовых автомобилей компании «Ниссан» в 1999 г. приняло решение создать альянс с французской автомобилестроительной фирмой «Рено». Одним из идеологов альянса стал ведущий менеджер «Рено» Карлос Ган, прозванный «убийцей расходов» за успешную реструктуризацию «Рено», произведенную за последние три года и направленную на существенное сокращение расходов.

В рамках альянса японская компания ставит перед собой задачу решения проблемы убытков, долгов, излишних производственных мощностей и недостаточного объема продаж автомобилей за счет использования методов французского менеджмента и объединения усилий по сокращению расходов на научные разработки, по выработке единой стратегии, совместной закупки комплектующих и т.д. Кроме того, стратегически французская и японская компании выигрывают от объединения за счет расширения сферы влияния: позиции «Ниссан» сильны в Азии и Америке, а «Рено» выступает одним из лидеров европейского рынка.

В то же время скептики видят в перспективе альянса возможность столкновения принципов французского менеджмента с его энтузиазмом в сокращении издержек производства и сбыта с принципами японского менеджмента с его консервативными корпорационными традициями, не приветствующими увольнение рабочих и сокращение производственных мощностей.

Азиатский стиль менеджмента

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специфических гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать её интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, работников и инвесторов;

- способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе поставщиками и покупателями продукции.

В практику японского менеджмента входят следующие типичные мероприятия:

• утренняя зарядка для всех сотрудников фирмы;

• форменная одежда в рабочие часы;

• ежедневные совещания руководителей с принятием решений методом консенсуса;

• воспитание преданности компании как условие работы в ней;

• обязательное награждение премиями за успехи в труде с само собой разумеющейся готовностью рабочих и служащих компании работать сверхурочно;

• функционирование «кружков качества» и групп «ноль дефектов», в которые входят рабочие, менеджеры, руководители компании (цель этих кружков и групп — решение узкой специальной проблемы, ставшей препятствием для нормальной деятельности фирмы);

• одна столовая для руководителей и рабочих и периодические неформальные ужины «по-семейному» всех сотрудников компании, подчеркивающие дружелюбный климат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства;

• отсутствие кабинетов у руководителей департаментов, которые предпочитают размещать свое рабочее место в общем помещении с подчиненными, чтобы показывать им пример трудолюбия;

• определяющим моментом в оплате труда и продвижении по службе является стаж работы на фирме;

• пожизненное принятие на работу;

• деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания, а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий;

• практика поставок точно в срок, дающая возможность избавиться от громоздких складских помещений и дисциплинирующая персонал фирмы;

• сведение перерывов в производственном процессе к минимуму;

• предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего после выхода его на пенсию.

К особенностям организации производства и сбыта продукции в Японии следует отнести большую роль торговых домов «Сого шоша» (5ово 8по5Ьа) и субпоставщиков. В середине 90-х годов на «Сого шоша» приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% — импорта. Правда, наблюдается тенденция к расширению деятельности на мировом рынке помимо «Сого доша» становящихся все более могущественными японских ТНК, которые обзаводятся своими подразделениями внешнеэкономических связей, международного маркетинга и собственной сбытовой сетью. К преимуществам «Сого шоша» можно отнести:

- изучение конъюнктуры мировых рынков, широкие контакты с поставщиками и потребителями по всему миру, налаженную систему сбыта за границей, опыт в организации потоков товаров, услуг и капитала как на внутреннем, так и на мировом рынке;

- знание системы цен, качества продукции, клиентов и налаженная схема поставок, определяющие широкие деловые связи на внутреннем рынке, помогающие найти местных потребителей и субпоставщиков и организовать товарооборот, в том числе и на условиях бартера в случае тяжелого финансового положения участников сделки;

- создание условий выхода на внутренний и внешний рынки для мелких и средних фирм.

Систему деятельности субпоставщиков в промышленности Японии можно схематически изобразить в виде пирамиды. Например, в японском автомобилестроении верхняя часть пирамиды предоставляет собой большую четверку — основных изготовителей автомобилей в Стране восходящего солнца — компании «Тоета», «Ниссан», «Мицубиси моторе», «Хонда»; средний уровень пирамиды — их непосредственные 500 субпоставщиков; нижний уровень—поставщики непосредственных субпоставщиков — 20 тыс. в основном средних и мелких фирм.