Прогнозная оценка тенденций развития внутренней среды организации

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
5(высшее)		3(среднее)		19низшее)	Высшая	Средняя	Низкая
1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ( кадровый и организационный срезы):
1.1. Квалификации сотрудников			+			+
1.2. Заинтересованность в развитии предприятия				+			+
1.3. Реакция на изменение рыночной ситуации				+			+
1.4. Инициативность руководства		+				+
1.5. Оперативность принятия решений		+				+
2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ СРЕЗ:
2.1. Современное оборудование (качество оборудования)		+					+
2.2. Степень износа оборудования			+				+
2.3. Качество выпускаемого товара	+					+
2.4. Наличие патентов и лицензий			+				+
2.5. Себестоимость продукции			+			+
2.6. Надежность каналов поставки сырья и материалов		+					+
2.7. Удовлетворение покупательского спроса			+			+
2.8. Соблюдение сроков поставок		+					+
2.9. Ассортимент продукции			+				+
2.10. Затраты на производство			+				+
2.11. Технический уровень производства			+				+
3. ФИНАНСОВЫЙ СРЕЗ:
3.1. Оценка издержек производства				+			+
3.2. Стоимость капитала				+		+
3.3. Доступность капитальных ресурсов				+			+
3.4.Скорость оборота капитала			+				+
3.5. Доходность капитала			+			+
3.6. Финансовая устойчивость		+				+
4. МАРКЕТИНГОВЫЙ СРЕЗ :
4.1. Оценка качества товаров/услуг	+						+
4.2. Известность компании	+						+
4.3. Полноты ассортимент				+			+
4.4. Уровень цен			+			+
4.5. Рекламы			+			+
4.6. Репутацию предприятия			+			+
4.7. Эффективность продаж			+				+
4.8. Доля рынка				+			+
4.9. Месторасположение			+				+
4.2. Известность компании	+						+

Корреляционная матрица SWOT-анализаПриложение 3

	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Разорение и уход фирм-конкурентов 3.Повышение барьеров входа на рынок 4.Появление новых поставщиков 5.На рынке возможно появление новой розничная сети, которая в данный момент выбирает поставщиков 6.Изменение рекламных технологий 7. Развитие информационной отрасли 8. Снижение безработицы 9.Совершенствование менеджмента	УГРОЗЫ 1.Потеря клиента 2.Преимущества конкурентов, выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента 3.Потеря поставщика 4.Введение дополнительных налогов 5.Появление товаров-субститутов и новых услуг 6. Увеличение стоимости аренды земли 7.Рост темпов инфляции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников, а так же среднего уровня (и ниже) 2.Высокотехнологичное современное оборудование, высокое качество выпускаемых товаров, проверенные и надежные поставщики сырья и материалов, своевременная поставка продукции 3.Стабильная доходность капитала, финансовая устойчивость 4.Известность предприятия на рынке, высокий уровень оценки качества товаров/услуг	1. Как воспользоваться возможностями 1. Применение скидок, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора с клиентами на длительный срок. 2. Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов 3. Уменьшение количества потенциальных конкурентов 4.Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов 5.Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве продукции 6.Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	2. Последствия, за счет чего можно снизить угрозы 1. Различного рода стимулирование для заключения сделки. Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом - расширение ассортимента. 2. Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами, удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукции 3. Улучшение деловых отношений, иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы 4. Попытка получения налоговых льгот
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, низкая реакция на изменение рыночной ситуации 2.Не достаточный ассортимент продукции, соответственно не достаточная степень удовлетворения покупательского спроса 3.Невысокая стоимость капитала 4.Недостаточная реклама, средняя эффективность продаж, занимает не достаточную долю рынка	3. Что может помешать, какие меры следует принять для использования возможностей 1.Недостаточная информированность покупателей о выпускаемой предприятием продукции 2.Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов 3. Необходимо иметь (получать) лицензию на занятие данным видом деятельности 4.Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. 5.Новая сеть может отказаться от закупок производимой продукции, так как может найти поставщиков с более низкой оптовой ценой.	4.Самые большие опасности для предприятия 1.Финансовые потери, в случае потери крупного клиента – значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия. 2. Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка, появившийся конкурент может предложить рынку аналогичную продукцию, по более низким ценам 3.Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета, поиск нового поставщика 4.Повышение стоимости продукции

Приложение 4

«КАМ компания»

Одним октябрьским утром 2008 г. Алексей Михайлович Компасов – основатель и генеральный директор «КАМ компани» собрал своих партнёров для обсуждения возможности покупки печатного оборудования. Компания была создана Компасовым в Москве почти пятнадцать лет тому назад и уже успела диверсифицировать свой бизнес в следующих областях: разработка компьютерных программ, брокерство, производство запасных частей для автомобиля, печатное дело. До этого Компасов вёл в различных областях поиск печатного оборудования для получения его в аренду или в лизинг. Приобретение такого оборудования мог бы сделать печатный бизнес самоокупаемым. Как раз сегодня утром ему позвонил один из его старых друзей и предложил купить у него печатное оборудование. Проблема была в том, что позвонившему другу нужны были только наличные деньги. Компания уже заняла в банке 40 тыс.руб. и только что потратила 200 тысяч рублей на покупку акций на Российской товарно-сырьевой бирже (РТСБ).

Компасов должен был быстро решить: покупать ли оборудование, а если «да», то чем и как платить за него. Однако на деле он смотрел глубже. Его компания выжила и росла, т.к. пыталась использовать любую возможность для этого. Таким образом, она стала диверсифицированной организацией.

Стыковались ли её разные по природе виды бизнеса?

Стоило ли продолжать процесс диверсификации?

Какой он видел свою компанию в будущем, и каков должен быть её статус?

История компании «КАМ»,

Компасов был главным «двигателем» компании. Он был кандидатом экономических наук, кроме экономического имел и юридическое образование, владел английским и французским языком и несколько лет проработал в Индии. Коллеги его уважали и считали человеком здравого смысла с амбициями.

История компании началась с того, что одна организация попросила группу научных работников разработать компьютерную программу в области авиастроения. Взявшись за эту работу, как за временный приработок и оставаясь на полной ставке в своих организациях (учебные заведения и НИИ), члены группы быстро создали компьютерную программу высокого качества в заказанной области. Этот заказ и положил начало создания компании. Она сначала возникла, как научно-внедренческий кооператив «КУП». Рассматриваемый период был известен тем, что в обществе создалось негативное отношение к кооперативам, что затрудняло взаимоотношения с клиентами - государственными предприятиями. Клиенты хотели иметь дело с исполнителями, имеющими положительный имидж у общественности.

Это заставило Компасов создать негосударственное предприятие с учредителем в лице государственной или общественной организации. Этот новый статус в потенциале мог сделать бизнес более эффективным, чем это было в рамках кооператива, поскольку предоставляло возможность передачи технологии или других «ноу-хау» (компьютерные программы). После долгих и утомительных поисков удалось найти нужного учредителя в лице общественной организации, и кооператив был преобразован в научно-производственное объединение (НПО) с добавлением аббревиатуры инициалов его основателя - КАМ. Отсюда пошло название «КАМ компани».

Хождение в брокерство.

В середине 90-стых годов 20-го века НПО приобрело несколько акций РТСБ, что дало ей право быть полноправным участником этой биржи и участвовать в брокерских операциях. НПО заплатило за эти акции деньги, взятые в форме « внутреннего займа» в своём же кооперативе «КУП». Это стало возможным, поскольку «КУП» и НПО было разными предприятиями (имущественными собственниками) внутри одной компании. Небольшая компания типа «КАМ» часто склоняются к вложению во многие проекты с относительно коротким периодом окупаемости. Отсутствие у компании специфического опыта в области брокерского бизнеса привело к решению создать дочернюю по отношению к НПО фирму. Ей присвоили статус общества с ограниченной ответственностью с уставным фондом 50 тыс. руб.

Конкуренция в брокерском бизнесе росла очень быстро. Открылись сотни бирж, каждая из которых имела сотни брокерских контор по всей стране. Операции с акциями на бирже могли принести до 200% годовых.

Анализируя это, Компасов заметил:

«В этот момент это представляло реальным бумом, но я ожидал некоторого спада в ближайшем будущем. Большим недостатком брокерского бизнеса была неразвитость информационной инфраструктуры. Каждый действовал, как слепой котёнок».

Хождение в бизнес запасных частей для автомобилей:

Производство запчастей являлось самым молодым делом в компании «КАМ».

Компасов разъяснял это так:

«Конечно, каждый знает о дефиците автозапчастей, и один мой друг сказал, что это очень прибыльный бизнес, особенно при быстром росте цен на новые автомобили и высоком спросе на подержанные»

Компания арендовала во внеурочное время механический цех государственного завода «Машдеталь». Завод был старый, с отставшими технологиями и нуждался в дополнительных вливаниях, чтобы как-то выжить. Согласно договору о внешней аренде, НПО должно было отчислить заводу 10% прибыли, получаемой от продажи запчастей. Чистая рентабельность могла быть до 300%, т.к. цены являлись договорными, а издержки сохранялись на очень низком уровне.

В отношении этой деятельности Компасов добавил:

«У нас каждый знает, что все производство автомобилей монополизируется государством. Занятие этим бизнесом кем-то другим разрушает эту монополию. Мы понимаем также, что с точки зрения сырья (металл, резина и прочие) мы будем полностью зависеть от других государственных монополистов. Объем продаж запчастей составляет всего несколько тысяч рублей. Мы вообще не стремимся лезть в дела, требующих значительных инвестиций. Это была наша стратегия»

Хождение в печатное дело.

Печатное дело стало превращаться в бизнес с момента приобретения компанией прав для печатания книг для пользователей ПЭВМ. Позже компания приобрела по случаю бумагу – предмет острого дефицита. Однако не хватало печатного оборудования. Это было время всеобщего дефицита в стране. Компания получила предложение об аренде печатного оборудования, но владелец хотел получить в качестве арендной платы 50% прибыли от печатного дела. Компасов согласился, но нужно было найти помещение. НПО быстро справилось с этой задачей, но владелец помещения запросил арендную плату 60.000 руб. с предоплатой. Компасов собрал совет директоров компании и обсудил вопрос о финансировании развития данного бизнеса:

Александр Назаров (правая рука Компасова) являлся заместителем генерального директора НПО. Он считал, что не следует брать заем на аренду помещения.

Назаров сказал:

«Это было очень опасно – обременять себя столь тяжелой финансовой ношей в такой нестабильной ситуации, когда все события могут вернуться к старой системе. Может быть, даже лучше взять для выплаты все оставшиеся в компании деньги в виде зарплаты её сотрудникам»

Такое высказывание Назарова удивило Компасова «Я не понимаю тебя. Только вчера ты поддерживал идею покупки дополнительных акций на РТСБ за счет фонда зарплаты».

Борис Фролов (третий человек в компании) был главным финансовым стратегом. Он полностью поддерживал идею взятия кредита на стороне. Он считал, что деловая обстановка в стране не изменится. Он допускал, что если чему-то плохому суждено случиться, то это будет видно заранее.

Фролов сказал следующее:

«Сейчас компания получает стабильный доход. Наше положение сейчас очень крепкое, а диверсификация деятельности позволит сохранить это положение и в дальнейшем».

Компасов проголосовал против займа. После заседания он сказал:

«Можно было взять и выплатить заем. Но я чувствовал, что не был готов к такому решению, т.к. политическая обстановка не благоприятствует такому решению. Меня также убедили доводы членов Совета. Все это заставило меня не идти на риск с получением денег со стороны. Я решил отложить это дело до поры до времени».

Двумя месяцами позже заём всё-таки был взят, т.к. был найден другой способ опубликования рукописи. Фирма заключила договор с одной типографией, директором которой был однокашник Компасова по вузу. Однако он водил фирму целый месяц за нос и в результате сказал, что не может выполнить этот заказ. К сожалению, успех на этом поприще фирме не сопутствовал. Они вложили 22тыс. руб. в бумагу и в рукопись, а получили взамен только массу проблем.

В отношении рассматриваемого бизнесе надо сказать, что бумага была куплена случайно. Компания приобрела рукопись, также, не задумываясь, что с ней будет делать. Возобладали общие настроения, что вообще печатный бизнес – дело прибыльное, литература такого рода пользуется большим спросом. Рынок книгопродаж является в Москве наиболее развитым. Вместе с тем, потребительские предпочтения не были ещё тщательно изучены. В информации больше полагались на домыслы и слухи.

Другие предприятия компании.

Осенью 2001г. НПО «КАМ» создало два малых предприятия под «крышей» одной государственной строительной организации и открыла НПО на Украине.