Тема «Управление материальным стимулированием труда персонала»
Существенная часть финансовых ресурсов торгового предприятия связана с расходами на рабочую силу. Грамотное инвестирование в трудовые ресурсы способно обеспечить наибольшую норму прибыли. Попытка снизить затраты на персонал также недальновидна, как и попытка увеличить доход организации, снизив объем закупки товара. Вот почему профессионализм в сфере материального стимулирования работников является одной из основных составляющих квалификации менеджера.
В соответствии с действующими положениями к затратам на рабочую силу относят: заработную плату, страховые взносы в социальные фонды, расходы, связанные с обеспечением работников жильем, оздоровительными мероприятиями, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, налоги, связанные с использованием рабочей силы и др. Основную долю в этом перечне составляют затраты на заработную плату.
В соответствии с ТК РФ заработная плата представляет собой «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера» (ТК РФ ст.129). Ее величина определяется покупательной способностью денег в данном регионе, сложившимся спросом и предложением на рынке труда, конкурентоспособностью данного работника и рядом других факторов. Выплата заработной платы может производиться в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях) и в иных формах, не противоречащих законодательству РФ и международным договорам РФ. Выплата в неденежной форме производится только по письменному заявлению работника, а ее размер не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы (ТК РФ ст.131).
В современных условиях заработная плата является основной составляющей доходов большинства населения нашей страны. Основными функциями оплаты труда являются воспроизводственная, стимулирующая и распределительная. Необходимость их реализации учитывается при разработке системы оплаты труда. Прядок формирования заработной платы работника регулируется принятой в организации системой оплаты труда.
Под системой оплаты труда понимается совокупность форм и методов определения размеров выплат работникам организации, обеспечивающих оптимизацию их труда. Предприятия торговли наделены правом самостоятельного принятия решений по целому комплексу вопросов в области оплаты труда. Однако, государственное регулирование заработной платы остается важной составляющей в системе социального партнерства. Политика государства в области оплаты труда регулируется Федеральным (ГК РФ, РазделVI ТК РФ, Налоговый Кодекс) и региональным законодательством. Государственное регулирование оплаты труда предусматривает следующие гарантии (ТК РФ ст.130):
- в отношении минимального размера оплаты труда;
- обеспечения реального содержания заработной платы;
- ограничений перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, размеров налогообложения доходов от заработной платы;
- ограничений оплаты труда в натуральной форме;
- обеспечения получения заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя, его неплатежеспособности;
- соблюдения сроков и очередности выплаты заработной платы.
Государство обеспечивает надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий. Наряду с приведенными законодательными актами сроки выплат заработной платы, ответственность, надзор и порядок контроля за их соблюдением регулируются рядом других федеральных законов, а также генеральным, отраслевыми, региональными тарифными соглашениями и коллективными договорами.
Существуют и международные трудовые нормы, действующие в странах с развитой рыночной экономикой. К их числу относится Конвенция Международной Организации Труда № 95 об охране заработной платы и одноименная Рекомендация № 85. Они касаются вопросов удержания из заработной платы, сроков выплаты работникам, порядка и их информирования о начислениях и условиях выплат.
Реализуя полномочия по формированию системы оплаты труда, менеджер руководствуется общими принципами ее построения, определяемыми современным уровнем развития теории и практики менеджмента. К ним относят следующие:
1.Система оплаты труда организации является уникальным продуктом, учитывающим специфические особенности его деятельности.
2.Система оплаты труда должна быть гибкой, быстро адаптирующейся к изменяющимся условиям функционирования организации.
3.Критерии оплаты труда должны учитывать ситуацию, в которой функционирует предприятие на данный момент времени, формировать трудовое поведение, направленное на достижение текущих целей и задач организации. Они должны быть выражены конкретными показателями и обязательствами, объективно отражающими результативность деятельности работника, позволяющими однозначно идентифицировать уровень их исполнения.
4.Подходы к определению размеров выплат должны дифференцироваться по категориям персонала, исходя из особенностей их деятельности.
5.Оплата труда должна соответствовать количеству и качеству труда, квалификации и уровню профессионального мастерства работника.
6.Оптимальное соотношение между основной и дополнительной частями оплаты труда устанавливается исходя из условий функционирования организации (рыночной ситуации, доходности предприятия, характеристик персонала).
7.Размер оплаты должен обеспечивать минимальный уровень потребления материальных благ и услуг, необходимый для воспроизводства способности работника к труду.
8.Построение системы оплаты труда должно обеспечивать оптимальное соотношение между темпами роста оплаты труда и его производительности.
9.Размер оплаты должен быть значимым для работника, заинтересовывать его в приложении усилий для достижения установленных результатов.
10.Оплаты труда должна быть представлена комплексом выплат, имеющих различную мотивационную направленность.
Разрабатывая систему оплаты труда, руководитель должен прогнозировать отношение к ней к ней персонала. Анализ моделей мотивации в торговле позволяет сформулировать основные факторы, обуславливающие удовлетворенность работников оплатой труда. Их учет в практике менеджмента позволит более рационально расходовать ограниченные денежные ресурсы.
1. Удовлетворенность оплатой труда в существенной мере зависит от ожиданий работника в отношении оплаты труда. При определении величины выплаты руководитель должен учитывать, оценку работником своей квалификации, образования, объема выполненной работы, оплаты труда коллег, уровень оплаты труда, сложившейся в отрасли, регионе.
2. Работник должен быть уверен в справедливости решений руководства относительно оплаты труда. Нецелесообразно «приукрашивать» сведения о заработках, с целью привлечения работников в процессе найма. Информация должна быть полной и достоверной. Снижение работоспособности в результате разочарований принесет больше потерь, чем дополнительные затраты на поиск нужных кадров. Отсутствие регулярности выплат, занижение их размера без аргументированных обоснований (штрафы, возмещение потерь) могут привести к увольнению наиболее результативных работников.
3. Удовлетворенности оплатой труда способствует эффективное, дружеское общение между руководителем и подчиненным, полное информирование работника по вопросам оплаты труда на предприятии, его механизме, преимуществах действующей системы.
4. Удовлетворенности оплатой труда способствует оптимальное сочетание различных форм оплаты труда, дополняющих друг друга и обеспечивающих воздействие на весь спектр потребностей каждого работника.
5. Работник удовлетворен оплатой труда, если ощущает себя частью предприятия, финансовое состояние которого определяет его личное благосостояние.
Для разработки системы оплаты труда на предприятии создается специальная комиссия, включающая специалистов организации. В ее состав могут входить также эксперты, приглашаемые администрацией со стороны.
Специфика действующей в организации системы оплаты труда определяется политикой заработной платы, проводимой высшим руководством. Политика предприятия в области оплаты труда представляет систему общих взглядов, представлений высшего руководства на специфику построения системы в организации.Политика заработной платы является важнейшей составной частью стратегического менеджмента и формулируется исходя из целей и стратегии развития организации, стиля бизнеса, ее кадровой политики, специфики персонала. Основные положения политики заработной платы должны быть четко сформулированы. Соблюдение этого требования позволяет не только обеспечить взаимосвязь элементов системы оплаты труда со стратегией организации, но и привести их в соответствие друг с другом. Кроме того, ясно сформулированная политика способствует однозначному пониманию менеджерами по персоналу требований руководства к построению системы оплаты труда. Она определяет ориентиры в решении двух основополагающих вопросов: «Что следует стимулировать с помощью денег?» и «Каким образом следует это делать?» При разработке политики заработной платы необходимо принять решения по следующим вопросам.
1.Позиционирование оплаты персонала организации на рынке труда.
2.Примерная доля затрат на рабочую силу, в том числе и оплаты труда, в структуре затрат организации.
3.Степень жесткости в отношении неукоснительного соблюдения менеджментом действующего законодательства в области оплаты труда и собственных обязательств.
4.Степень участия персонала в выработке и принятии решений, связанных с оплатой труда.
5.Соотношение оплаты труда различных категорий работников (менеджеров высшего, среднего и низового звена, торгово-оперативного персонала).
6.Степень индивидуализации оплаты труда.
7.Структура выплат (соотношение между основной и дополнительной оплатой труда, постоянной и переменной частью, находящейся в зоне риска).
8.Критерии, обуславливающие размер выплат.
9.Применяемые формы выплат.
10.Целесообразность и формы материального стимулирования длительности найма отдельных категорий персонала.
11.Объем необходимой информации, предоставляемой работнику в области оплаты труда.
12.Целесообразность и формы материального стимулирования развития персонала (профессионализма, компетенции, квалификации, совмещения профессий, длительности найма, обучения, готовности брать на себя ответственность, самостоятельности).
13.Объемы и принципы распределения льгот на оплату товаров и услуг, приобретаемых персоналом (питание, социально-бытовые потребности, медицинскую помощь, отдых, культурное развитие и спорт).
Видимая свобода выбора по перечисленному кругу вопросов ограничивается требованиями, диктуемыми рынком. Руководитель должен помнить о цене ошибки. Ниже приводится общий механизм проектирования системы оплаты труда, позволяющий проследить логику выбора альтернатив. Следование этой логике наряду с творческим подходом к использованию предлагаемых методик, поможет руководству принять обоснованные решения.
Многообразие существующих форм выплат требует решения вопроса об их рациональном сочетании. Сложность выбора обусловлена необходимостью учитывать достаточно большое число факторов: размер предприятия и его финансовые возможности, специфику торгово-технологического процесса, организацию труда, состояние его нормирования, характеристики персонала, методы формирования базовых выплат и др.
Основная заработная плата начисляется работникам предприятия за фактически проработанное время и выполненную работу (оказанные услуги). Подходы к формированию этой базовой части оплаты труда будут рассмотрены ниже.
Надбавка за превышение установленных нормативов предусматривает увеличение базовой части основного заработка с помощью различных коэффициентов, при условии обеспечения требований руководства (например, сохранения качества реализуемых товаров и обслуживания покупателей). Нормативы соответствуют определенной профессиональной группе работников и могут быть представлены различными показателями, оказывающими наиболее существенное влияние на результаты деятельности организации. Можно использовать уровень издержек, ФОТ, оборачиваемость тварных запасов, среднюю цену закупки товара и проч. Наиболее распространенный для торговли вид надбавки, входящей в основную часть заработка, - надбавка за превышение планируемой величины выручки от продаж. Эта форма предусматривает разработку корректирующих коэффициентов, увеличивающих или уменьшающих размер ставки или оклада в зависимости от достижения установленного объема продаж. Такие надбавки целесообразно использовать в случае, если работник или группа по роду своей деятельности могут влиять на продажи и есть возможность учета вклада работника или группы в увеличение их величины. В эту же часть заработной платы можно включать надбавки за индивидуальную результативность, если она не учтена в окладе. Корректировка проводится в соответствии с результатами аттестации, индивидуальным коэффициентом результативности работника или на основе других показателей. В эту же часть оплаты следует включить компенсации по оплате труда в связи с повышением цен (индексация доходов). Размер индексации определяется в соответствии с нормами, предусмотренными действующим законодательством.
В дополнительную часть заработка входят, прежде всего, выплаты за непроработанное время, установленные законом или регулируемые действующими тарифными соглашениями и коллективными договорами (оплата отпусков, выходных пособий, компенсационные надбавки, связанные с условиями работы и т.д.).
Вторым элементом дополнительной части оплаты труда являются поощрительные надбавки. Примером могут служить индивидуальные и коллективные системы премирования, стимулирующие достижение высоких результатов. Сюда же могут входить надбавки за реализацию требований, обеспечивающих эффективный труд. В торговле наиболее распространены надбавки за постоянный рост квалификации, овладение дополнительными навыками. Администрация может доплачивать: за знания (иностранного языка, овладение смежными специальностями), за компетенцию (способность выполнять высококвалифицированную работу), отказ от курения в течение рабочего дня и проч. В дополнительную часть заработка включаются также различного рода выплаты из прибыли (так называемое "участие в прибылях"). Формами таких выплат являются: «участие в распределении прибыли», "участие в доходах", выплаты дивидендов и т.д.
Социальные выплаты и льготы осуществляются в денежной и натуральной формах за счет издержек предприятия и за счет прибыли организации. Часть из них предусмотрена действующим законодательством, другая определяется коллективным договором (если он существует) или социальной программой развития организации. Эта часть затрат на кадры играет важную социальную роль в системе взаимоотношений администрации и персонала. Помимо стимулирующей функции (при распределении выплат в соответствии с заслугами работника) они обеспечивают определенный жизненный уровень персонала, социальные гарантии и поддержку работников, формируют благоприятный психологический климат, сплачивают коллектив.
Наиболее общими рекомендациями по разработке системы материального стимулирования на предприятиях торговли являются следующие:
1.Стимулирование труда персонала является важнейшим элементом системы управления предприятием. Поэтому оно должно отражать цели и задачи фирмы, ее стратегию, стиль ведения бизнеса.
2. Исходя из целей организации, целесообразно четко сформулировать, какие результаты в конечном итоге руководство хотело бы получить от тех или иных работников и предприятия в целом.
3. Необходимо четко сформулировать критерии оценки труда работников. Показатели оценки целесообразно устанавливать в количественном выражении. Если это не возможно, следует дать подробное описание желаемого результата.
4. В соответствии с основными положениями известных теорий мотивации результат следует увязать с вознаграждением.
5. Для руководителей среднего и низших звеньев управления в программах стимулирования следует предусмотреть возможность принятия решений по вопросам стимулирования персонала их подразделений. Для этого можно, например, формировать так называемый «фонд менеджера», за счет которого финансируются текущие стимулирующие выплаты.
6. Форма и механизм формирования базовой оплаты труда, ее доля в основной части заработка, определяется исходя из специфических особенностей работы данного предприятия. При определении размеров и оптимального соотношения между основной и дополнительной (находящейся в зоне риска) частями оплаты труда, требуется тщательный анализ факторов, отражающих специфику организации. Недопустим механический перенос опыта формирования структуры выплат даже успешно действующих предприятий.
7. В программах стимулирования следует оговорить условия, при которых данная система будет иметь силу (при сохранении форм обслуживания, систем поставки товаров, профиля торговли и т.д.).
Важно в полном объеме проинформировать персонал предприятия о принципах и механизме выплат. Действующая система оплаты труда должна быть понятной всем работникам предприятия. Фактором ее эффективности является восприятие системы персоналом. Ощущение персоналом непосредственной зависимости оплаты от вклада работника в общие результатов труда и справедливости действующей системы - важное условие эффективности работы предприятия в целом.
Разработке системы оплаты труда предшествует анализ опыта, внешних и внутренних факторов, влияющих на ее формирование. При реорганизации системы оплаты труда важно учесть отношение персонала организации к действующей системе оплаты. Для этого на крупных предприятиях проводятся специальные анкетные обследования. В небольших организациях мнение персонала выясняется в процессе непосредственного общения руководителей и подчиненных. Руководству важно сформировать представление по следующим вопросам:
1. Обладает ли работник в полном объеме информацией о механизме выплат, используемом на предприятии.
2. Готов ли работник дальше продолжать трудовую деятельность при существующей системе и размерах оплаты труда
3. Какие формы оплаты труда соответствуют индивидуальным характеристикам работников.
4. Ощущают ли работники взаимосвязь оплаты труда с результатами их деятельности.
5. Считают ли работники справедливой оплату труда, систему премирования, применяемые материальные санкции за нарушения и упущения в работе.
6. Имеет ли возможность непосредственный руководитель влиять на величину заработка работника и насколько такое влияние учитывает реальную его результативность.
7. Заинтересован ли работник в наличии более тесной взаимосвязи между оплатой труда и его личным вкладом в результаты работы предприятия.
8. Ощущаете ли работник взаимосвязь уровня своего благосостояния с успехом организации.
9. Чувствует ли работник, что его интересы в области оплаты труда ущемлены по сравнению с другими членами коллектива.
10. Насколько заработок работника позволяет чувствовать себя защищенным от негативных факторов внешней среды.
11. Готов ли работник приложить интенсифицировать свой труд при дополнительном заработке. Какой размер дополнительных выплат заинтересует его в интенсификации труда.
12. Предпочитает ли работник в качестве компенсации видеть денежное вознаграждение.
13. Какие социальные выплаты и льготы находятся в зоне интересов работника.
В соответствии с решаемыми задачами администрация может включит в тематику исследования ряд направлений, позволяющих более детально раскрыть специфику проблемы.
Процедура разработки системы оплаты труда складывается из нескольких этапов.
1.Определение целей и задач системы, требований, которым она должна отвечать.
2.Определение структуры выплат и форм выплат в разрезе категорий персонала.
3.Планирование объемов затрат на оплату труда и их увязка с плановыми показателями деятельности организации.
4.Определение перечня, порядка формирования и размеров стимулирующих фондов (фонда участия в прибылях, фонда участия в доходах, фонда менеджера, директорского фонда, фонда поощрения управленческого персонала, социального фонда и т.д.) и определение механизма их распределения.
5.Оценка эффективности разрабатываемой системы.
6.Разработка Положения об оплате труда персонала.
Положение об оплате труда должно содержать подробное описание действующей системы оплаты труда. Оно утверждается руководителем предприятия, подписывается выборными представителями коллектива (например, советом работников предприятия) и главным бухгалтером. Можно придерживаться следующей структуры Положения.
1.Название предприятия, дата подписания, срок действия Положения, разработчики, подписи.
2.Общие положения. Стратегия предприятия, цели и задачи материального стимулирования, категории персонала, на которые распространяется действие Положения, перечень правовых документов, регламентирующих его содержание, обязательные условия, при которых Положение сохраняет свою силу. Перечень поддерживающих мероприятий, обеспечивающих реализацию Положения, ответственные лица. Полномочия руководителей различных уровней по материальному стимулированию персонала своих подразделений. Перечень вопросов, в решении которых принимают участие и представители коллектива, форма участия. Порядок внесения изменений в действующее Положение.
3.Система оплаты труда. Минимальный размер оплаты (сверх установленного действующим законодательством), соотношение в оплате труда различных категорий работников (стратегическими менеджерами, специалистами, менеджерами среднего и низового звена, работниками, занятыми непосредственным обслуживанием покупателей, вспомогательным персоналом), порядок корректировки выплат для сохранения ее реального уровня в связи с ростом цен (инфляционная надбавка). Перечень и описание программ оплаты труда, определяющих механизм формирования выплат. В целом по организации и в разрезе категорий персонала указывается структура и формы выплат, объемы, система доплат, надбавок, компенсаций, льгот, социальных выплат и проч. Выделяются обязательные выплаты, предусмотренные действующим законодательством, и дополнительные, обязательство по которым организация берет на себя добровольно.
4.Источники финансирования системы. Перечень, порядок формирования и размеры стимулирующих фондов. Механизм распределения фондов. Сроки выплат. Показатели эффективности системы материального стимулирования.
5.Порядок рассмотрения претензий персонала и урегулирования вопросов, связанных с функционированием системы. Санкции за нарушение и невыполнение обязательств, определенных Положением.
Важным направлением оптимизации системы оплаты труда является налоговое планирование. В рамках действующего законодательства целесообразно продумать возможности оптимизации размера налоговых отчислений за счет планирования структуры выплат.
Особые требования предъявляются к разработке системы оплаты труда руководителей. Кадровая политика определяет соотношение оплаты труда руководителей различных уровней. При его планировании учитываются как национальные, так и экономические особенности, сложившиеся в тех или иных странах и регионах. При установлении окладов, величины и условий премирования руководителей существенную роль играют не только уровень ответственности, но и важность, сложность выполняемых функций. Чем выше уровень руководителя, тем больше доля в оплате труда выплат, зависящих от общих результатов работы предприятия (находящихся в "зоне риска"). У стратегического руководства эта величина может достигать 50%. При оценке труда высшего руководства можно использовать интегрирующие показатели, включающие не только текущие оценки результатов работы предприятия, эффективность принимаемых стратегических решений, но и учитывающие качество исполнения функциональных обязанностей руководителя.
Система оплаты труда управленческого персонала может предусматривать формирование специального фонда, из которого будет осуществляться финансирование стимулирующих выплат руководителям. При этом подходе необходимо решить два вопроса:
· определение объема фонда;
· определение порядка распределения его между руководителями.
Для руководителей высшего звена, такой фонд может формироваться фиксированным процентом от чистой прибыли (или сверхплановой ее величины),, установленным руководством предприятия. В этом случае управленческий персонал будет непосредственно заинтересован в увеличении чистой прибыли предприятия. Фонд премирования персонала управления может включаться и в состав фонда оплаты труда. В этом случае размер его доли в фонде целесообразно ставить в зависимость от выполнения планов организации по основным показателям. Этот вариант применим на предприятиях торговли, не имеющих достаточного размера чистой прибыли в силу сложившихся объективных обстоятельств. Размер фонда может также устанавливаться в виде фиксированной величины, соответствующей размеру выплачиваемых дивидендов.
Для того, чтобы заинтересовать руководство предприятия торговли в увеличении прибыли размер фонда можно устанавливать исходя из темпа роста прибыли, превышающего среднеотраслевой, сложившийся на данный момент времени. Например, если в среднем по отрасли темп роста прибыли составил 6%, а темп роста прибыли по предприятию 8%, то определенная часть прибыли, соответствующей 2-м % прироста идет на формирование фонда премирования персонала управления высшего звена.
Традиционно распределение фонда премирования менеджеров осуществляется пропорционально доли оклада данного руководителя в общей сумме окладов управленцев, премируемых из данного фонда. Можно использовать и более сложные варианты распределения, например, в соответствии с аттестацией руководящего состава или на основе оценки результативности труда персонала управления, с учетом важности выполняемой работы для успеха деятельности организации. В акционерных обществах вознаграждения в форме денежной наличности могут заменяться на получение акций предприятий.
При формировании системы окладов руководителей среднего и низшего звеньев управления можно использовать показатели, отражающие эффективность их работы. Таким показателем могут быть результаты аттестации руководителя, результаты оценки по целям, бюджетной оценки и т.д. Аттестация может проводиться один или два раза в год, причем участвовать в ее проведении может не только непосредственный руководитель, но и коллеги, работники, с которыми руководитель осуществляет взаимодействие, управленцы других уровней, непосредственные подчиненные и даже покупатели. Количество показателей, включенных в интегральный аттестационный балл, может достигать довольно значительной величины от 20 до 50.