Тема «Управление внутренними перемещениями персонала»

Движение кадров внутри организации предусматривает перевод работника с одной должности на другую, того же уровня, повышение или понижение в должности. Права работодателя, связанные с переводом работника на другую постоянную работу, регулируются Трудовым кодексом. Согласно ст.72 ТК перевод, сопровождающийся сменой функций и условий труда, может осуществляться только с письменного согласия работника. «Не является переводом на другую постоянную работу и не требует согласия работника перемещение его в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение этой организации в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения трудовой функции и изменения условий трудового договора» [3.С.38].

Причинами внутренних перемещений персонала могут быть:

1.Обеспечение потребности организации в работниках нужной квалификации.

2.Желание администрации предоставить работнику работу, более соответствующую его квалификации.

3.Предоставление работнику работы, более соответствующей его требованиям, интересам или состоянию здоровья.

4.Обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций и изменений технологических условий труда.

5.Социальные причины (оптимизация социального взаимодействия).

На небольших предприятиях торговли возможности смены должности весьма ограничены. Для поддержания интереса к выполняемой работе администрация продумывает возможности профессионального роста рамках занимаемой должности. Это обеспечивается за счет обогащения рабочих мест, делегирования полномочий. Такие приемы способствуют снижению текучести кадров и формированию в коллективе здорового морально-психологического климата.

Использование собственных работников для замещения вакантных должностей имеет свои положительные и отрицательные стороны. Подход к решению данной проблемы определяется кадровой политикой организации. Использование принципа длительного найма ядра организации предполагает продвижение работников по ступеням иерархической лестницы. Однако следует помнить, что «прилив новой крови» позволяет избежать застоя и загнивания. В организации могут быть разработаны собственные правила продвижения персонала. Их наличие помогает избежать нездоровой конкуренции, снять напряжение в коллективе, связанное с возникновением вакантной должности. Правила должны содержать четкие критерии отбора в кадровый резерв. Перевод работника осуществляется по соглашению сторон, с внесением соответствующих изменений в контракт.

Понижение в должности регламентируется положениями главы 12 ТК РФ [3.С.39]. Оно оформляется как перевод на другую работу. Понижение используется в качестве средства приведения в соответствие квалификации работника выполняемым им функциям, как производственная необходимость и по медицинским показаниям (ухудшение здоровья вследствие возраста или наличия заболеваний). Понижение в должности может носить конфликтный характер. Целесообразно продумать систему мероприятий, позволяющих сделать такой перевод менее болезненным, особенно для работников, имеющих заслуги перед организацией. Тем самым руководство на деле демонстрирует реализацию принципа уважения личности и формирует у остальных работников чувство защищенности. Такими мероприятиями являются, например, сохранение заработной платы, компенсация ее сокращения дополнительными льготами, предоставление благоприятного режима труда. Для финансирования дополнительных затрат возможно создание специальных фондов.

Перемещение работника внутри предприятия может использоваться в качестве формы повышения квалификации персонала. В организациях такой подход практикуется перед повышением в должности, для того, чтобы работник мог лучше понять специфику труда подразделений, которые в дальнейшем будут функционировать под его руководством. Переводы могут осуществляться по инициативе администрации, работника и третьих лиц.

Все кадровые изменения в организации целесообразно осуществлять на основе автоматизированной системы управления кадрами. Наличие такой системы позволяет оптимизировать процесс выработки и принятия решений о перемещении персонала в организации, с учетом кадрового дефицита подразделений. Электронная база данных о тенденциях движения кадров используется для проведения своевременной работы по набору персонала данной категории, контрольно-статистических функций, для принятия других кадровых решений.

Увольнения осуществляются как по инициативе администрации, так и по инициативе работника. В любом случае эта процедура должна реализовываться грамотно как с юридической точки зрения, так и с точки зрения менеджмента. Соблюдение этого требования предполагает проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих не только соблюдение действующих правовых норм, но и социально-психологическую поддержу увольняемого работника. Это профессиональная задача менеджера.

Средние и крупные предприятия торговли планируют сокращение численности персонала. Это дает возможность своевременно принять меры по сокращению количества увольняемых работников (сокращение объемов найма, переобучение персонала и т.д.). Все увольнения, не связанные с производственной необходимостью, также должны находиться под пристальным вниманием администрации, так как каждое из них увеличивает потери организации. В соответствии с действующей на предприятии кадровой политикой руководство определяет приемлемый для организации уровень текучести кадров. Его величина определяется путем сопоставления затрат и потерь с «экономией» и в разрезе факторов, обусловивших сложившийся уровень текучести. Прямые затраты, связанные с дополнительным наймом работников, их адаптацией, обучением. Косвенные обусловлены потерями от снижения объема продаж вследствие недостаточной эффективности работы нового персонала, ухудшения имиджа предприятия. «Экономия» складывается за счет низкого уровня заработной платы, небольших затрат на создание условий труда, «экономии» на социальных программах и т.д. Если фактический уровень текучести кадров превышает запланированный, это означает необходимость принятия соответствующих мер. Своевременно разобраться в причинах и предупредить нежелательный ход событий поможет создание информационной базы, позволяющей выяснить причины неудовлетворенности персонала. Источниками информации является анализ потенциальной и фактической текучести кадров.

Анализ потенциальной текучести кадров производится путем изучения характеристик каждого работника, имеющихся в электронной базе данных организации и проведения специальных опросов работающего персонала. Вопросы анкетного обследования могут быть сформулированы с учетом рекомендаций по изучению механизма формирования трудового поведения. Используются другие формы диагностики трудовых коллективов. Выявленные причины неудовлетворенность персонала своей работой определят мероприятия по снижению текучести кадров.

Если работник увольняется, необходимо соблюсти определенную форму, позволяющую по мере возможности, сохранить хорошие отношения с бывшим сотрудником. Комплекс мероприятий по управлению процессом увольнений дифференцируется в зависимости от видов увольнения. С этой точки зрения следует различать увольнение: по инициативе работника, по инициативе администрации, выход на пенсию.

Увольнение по инициативе работника. При увольнении хороших работников администрации следует публично выразить в той или иной форме признание его вклада в работу организации. Можно предусмотреть оказание помощи работнику в решении проблем, связанных с увольнением. Перед увольнением с работником проводится собеседование. Ценность опроса этой категории работников заключается в высокой вероятности получения искренних ответов при правильном проведении интервью. Главная цель беседы – выяснение истинных причин увольнения. Такая информация раскрывает нерешенные проблемы, заставляющие людей увольняться. В процессе собеседования целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

1.Что не нравилось работнику на предприятии.

2.Что на его взгляд может помочь решению проблемы.

3.Как это можно сделать.

Проведение интервью целесообразно поручить лицу, ответственному за работу с персоналом. По результатам собеседования заполняется специальная форма и пишется заключение. Собранная информация накапливается и обрабатывается. На основе ее изучения формулируются факторы текучести.

Увольнение по инициативе администрации. Причинами такого рода увольнений являются: увольнения в связи с сокращением штата и увольнения являющиеся следствием несоответствия работника установленным требованиям. В первом случае специальная программа включает, наряду с мероприятиями, предусмотренными действующим законодательством, ряд мер, обеспечивающих смягчение негативных профессиональных и социально-психологических последствий увольнения. Это могут быть мероприятия, связанные с консультированием персонала, помощи в трудоустройстве, переобучении и т.д. Реализация программы поможет организации сократить часть потерь, связанных с увольнением.

Увольнения в результате несоответствия работника установленным требованиям также подлежат тщательному изучению со стороны администрации. С такими работниками проводится собеседование. Однако, характер его несколько иной. Несмотря на то, что причина увольнения, как правило, очевидна, важно выяснить обстоятельства, обусловившие это несоответствие. В любом случае определенная часть вины остается за предприятием (недостаточная эффективность систем найма, адаптации, обучения, стимулирования и т.д.). По результатам собеседования составляется заключение, выводы которого будут использоваться при разработке мер по совершенствованию работы с персоналом.

Следует заботиться о том, чтобы сама процедура увольнения не оскорбляла чувства человеческого достоинства. Для этого необходимо руководствоваться несколькими правилами. Они касаются выбора:

1.Времени извещения работника об увольнении. Не рекомендуется это делать в начале рабочего дня, перед праздничными и выходными днями. Предупредить работника следует в сроки, установленные действующим законодательством [глава 13 ТК РФ].

2.Места извещения. Лучше делать это конфиденциально, предоставив работнику изложить своим коллегам свою версию увольнения, щадящую его самолюбие. Не следует рассматривать увольнение работника в качестве меры устрашения остального персонала.

3.Формы извещения. Не следует доказывать работнику целесообразность его увольнения. Необходимо объяснить ему истинную причину увольнения, не пытаясь замаскировать ее, например, изменением структуры решаемых задач, сокращением объема работ и т.д. В ряде случаев для работника будет гораздо полезнее знать, как обстоит дело в действительности. Это поможет ему сделать для себя правильные выводы на будущее и не повторить своих ошибок.

Выход на пенсию. Особое внимание следует уделить увольнению лиц пенсионного возраста, как правило, нуждающихся в особой материальной и моральной поддержке. Главный элемент управления этим процессом заключается в постепенной подготовке работника к новой социальной роли и условиям жизни. По опыту работы зарубежных компаний на предприятии могут разрабатываться специальные программы подготовки работника к переходу на пенсию. Мероприятиями такой программы могут быть следующие:

- постепенное сокращение его занятости с момента наступления пенсионного возраста и до окончательного ухода на пенсию (перевод на неполную рабочую неделю или день);

- дополнительные выплаты, обеспечивающих работнику достойные условия существования после ухода на пенсию: надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплата дивидендов пенсионерам – владельцам акций и долей в капитале организации;

- реализация мероприятий, обеспечивающих частичное сохранение социальной активности работника, ушедшего на пенсию: привлечение на временную работу в периоды сезонного повышения спроса, использование его в качестве консультанта, наставника, участие в обучении персонала, в общественной жизни организации и проч.

Один из наиболее значимых элементов системы управления персоналом организации является оценка его труда. Основные аспекты этого направления деятельности менеджера, рассматриваются в следующей главе работы.