Методика использования потенциала реинжиниринга

Потенциал реинжиниринга все чаще востребуется в России. Так, консалтинговая компания «Галактика» из­вестна как автор наиболее эффективных отечественных управленческих разработок для крупных предприятий. Например, в универмаге «Русь» на основе методики ре­инжиниринга была реорганизована схема материального учета; изменен порядок отпуска товаров со склада, а также отпуск товаров в торговый зал: создана система гибкого управления ценовой политикой. Эта компания уже разработала около десяти проектов с учетом того, что заказчики хотят получить результаты сразу, через два-три месяца, а не через год. Практика показала, что это вполне возможно и приносит огромный эффект.

Практика убеждает, что коренное усовершенствова­ние всей деятельности на рынке является основой хозяй­ственного оздоровления. Но это необходимо и для пред­приятий, положение которых выглядит достаточно проч­но. Это обычно связано с расширением сферы деятель­ности или усложнением схемы управления.

Хорошо налаженный бизнес обычно представляет комплекс взаимосвязанных процессов, обеспечивающий необходимую текущую доходность бизнеса и перспективы его развития.

Основным показателем оценки эффективности ры­ночной деятельности компании является наращивание прибыли от вложения капитала за конкретный период. Поэтому любые управленческие инновации обычно наце­лены на повышение эффективности бизнес-процессов и требуют вложения капитала. Отсюда решения прини­маются с учетом намечаемых финансовых результатов, сроков и возможных рисков и должны гарантировать та­кую эффективность использования вложений, которая намечается программой.

Повышение эффективности предпринимательства — главная задача бизнес-консалтинга. Работа в этой области может быть направлена на улучшение взаимодействия с поставщиками и потребителями, совершенствование со­вместной деятельности структурных подразделений, ин­формационного обеспечения и т.д.

Первым шагом является анализ деятельности пред­приятия, в рамках которого рассматривается структура балансовых показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, в динамике за конкретный период.

Можно считать, что имеются следующие различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов: совершен­ствование, перестройка, реинжиниринг.

Совершен­ствование — это последовательное улучшение деятель­ности фирмы, при котором имеет место минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложе­ний.

При перестройкевыявляются малоэффективные про­цессы, от которых стремятся избавиться, а нововведения внедряются лишь тогда, когда они вписываются в су­ществующую организацию и технологии компании.

Реинжиниринг характерен радикальными преобразо­ваниями в существующих технологиях и организационных структурах. Он ориентирован на переход на каче­ственно новый уровень бизнеса. Объем инвестиций и сте­пень риска в данном случае естественно выше.

Работа консультанта обычно начинается с подготовки формализованного описания существующей технологии бизнеса. При этом как правило выявляются эффективные бизнес-процессы, недостатки согласования их компонен­тов. На основе анализа такого материала делаются выво­ды об эффективности данных процессов, которые учиты­вают в комплексе экономические, организационные, юридические, функциональные и информационные ас­пекты.

Уточнение целей бизнеса и инвестиционный анализ позволяют выбрать вариант его реструктуризации и при­ступить к разработке программы перестройки деятель­ности фирмы.

Обычно консультанты при этом используют специ­альное программное обеспечение, которое позволяет раз­рабатывать новую экономическую модель. При этом со­ставляются схемы взаимодействия с «внешним миром», формируется структура управления, планируется органи­зация финансовых потоков на предприятии, определяется уровень необходимых ресурсов, уточняется организаци­онно-штатная структура, корректируется технология производственных процессов, разрабатываются схемы контроля за внедрением проекта, фиксируются требова­ния к программному обеспечению сопровождения техно­логических процессов.

Новая модель бизнеса обычно создается в двух вари­антах. В них характеризуются меры, обеспечивающие намечаемый уровень рентабельности.

Немаловажной проблемой при внедрении проекта может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структур­ные изменения. Это связано с дестабилизацией устояв­шихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловаж­на и неуверенность многих работников в успешном ре­зультате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. По­этому в команду специалистов, обеспечивающих внедре­ние проекта по реструктуризации бизнес-процессов, нуж­но включать и психологов.

Многие российские компании-консультанты уже в настоящее время способны обеспечивать реструктуриза­цию бизнес-процессов, охватывая самые разнообразные виды финансовой и хозяйственной деятельности и выпол­нять работы для самых разных клиентов — от малых и средних компаний до крупных многопрофильных финан­сово-промышленных групп, например, компания «R-Style Trast».

В самое последнее время все больше российских ком­паний успешно применяют методологии реинжиниринга. Этот управленческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов дея­тельности предприятия. Речь идет, как правило, о преоб­разовании основных бизнес-процессов и связанных с ни­ми организационных структур, технологии, методов рабо­ты, инфраструктуры, корпоративной культуры.

Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается большая гибкость в управлении предприятием.

Реинжиниринг помогает существенно повысить каче­ство работы во всех основных сферах жизнедеятельности компании, в частности, таких как снабжение, НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс производства, управленческая отчетность, маркетинг, об­служивание клиентов и т.д. В банках это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продук­тов, управление активами и пассивами, а также проект­ное финансирование. Реинжиниринг выступает как про­цесс, в котором должны принимать участие все подразде­ления предприятия с учетом их специфики.

Реинжиниринг процессов бизнеса имеет прежде всего своей целью совершенствование функционирования фир­мы, нацеленное на сокращение затрат и повышение эф­фективности предприятия в целом или его основных зве­ньев, причем упор делается на усовершенствование рабо­чих процессов.

Основное внимание уделяется также реорганизации бизнес-процессов, направленной на качественное улучше­ние последних. Наконец, когда фирма находится в за­труднительных условиях (что так характерно для России) реинжиниринг может быть нацелен на коренную пере­стройку бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке, финансовые проблемы.

Брюс Хант, директор по управленческому консульти­рованию аудиторской компании «RPMG», Санкт-Петербург, применительно к специфике российской эко­номики, рекомендует начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести долж­ный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на дру­гих сферах деятельности организации. Реализация проек­тов реорганизации процесса бизнеса приводит к суще­ственным изменениям в его методах в организации. По­этому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя по­спешность, недостаточное финансирование или неспособ­ность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления из­менениями являются оценка готовности к ним организа­ции и разработка плана их внедрения. Должны быть чет­ко определены роли сотрудников, участвующих в процес­се изменений. Инициаторы изменения обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и пре­творять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут ис­пользовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.

Брюс Хант предлагает для Рос­сии следующую методику использования потенциала ре­инжиниринга.

Первый этап — определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация определяет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопро­сов, например определение ключевых рынков, групп по­купателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

Второй этап — определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Этап третий — планирование процесса, осуществляе­мое специалистами, которые работают над проектирова­нием отдельных процессов. При этом ставятся такие це­ли, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д. Опреде­ляется система оценки процесса и контроля за его эффек­тивностью.

Четвертый этап — определение структуры организа­ции и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функцио­нирования новых процессов. Следует проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие прин­ципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотноше­ния, распределение полномочий, позволит спрогнозиро­вать количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификации сотрудников и потребность в их обу­чении. Полезно также создать модель кадрового планиро­вания.

Пятый этап — технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых тех­нологий и оценивается их воздействие на работу органи­зации. На основании этого производится выбор техноло­гий, эффективных для данной организации.

Шестой этап — определение физической инфраструк­туры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функ­циональные особенности и др.), согласуются планы и про­екты помещений и необходимых систем жизнеобеспече­ния (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Седьмой этап — осуществление внутренней политики предприятия и влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных ре­шений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выяв­ляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

Восьмой этап — мобилизация ресурсов для осущест­вления проекта, когда обеспечивается планирование но­вых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюд­жет затрат (в том числе капитальных и затрат на реали­зацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управ­ления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта.

План работы должен фиксировать цели, сроки, про­блемы, ресурсы и ответственных по каждому направле­нию. Необходимо использовать автоматизированные сред­ства планирования для оптимизации плана работ и кон­тролем за ходом их выполнения.

Последний этап — внедрение. Тогда в процессе реин­жиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренно реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке но­вых бизнес-процессов может потребоваться осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемон­стрировать их жизнеспособность и эффективность. Одна­ко основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление таких проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создать команду специалистов, в кото­рую должны входить: руководитель организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пере­секаться с группами проектирования, а также наблюда­тельный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организа­ции и внешних консультантов.