Первый фактор правильный алгоритм действий в процессе оказания консалтинговых услуг.
Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является принятие клиентом гарантий консультанта в разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Первым шагом в привлечении клиента являются понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен продемонстрировать понимание путем построения связи между потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут быть измерены и их нельзя потрогать.
То, что консультант в действительности хочет продать, — это «обещание удовлетворения». Степень неопределенности обещания зависит от характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетингового подхода консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в необходимости консультанта и в его действиях. Если консультант демонстрирует понимание бизнес-окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента.
Вторым шагом является спецификация проблемы. Сущность проблемы, касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе как конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводят к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений. Каждый шаг консультанта устанавливает «принципиальное соглашение» с клиентом, которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие обязательства.
Услуги консультанта должны быть направлены прямо на фундаментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается, потому что клиент не понимает, какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом диалоге, или консультант может не выявить конкретную проблему.
Способность консультанта правильно опознать и идентифицировать проблему является критическим моментом для установки и построения успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее определения. Консультант же может идентифицировать и дать определение проблеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать отдельные части проблемы, однако ему необходима помощь для того, чтобы собрать все части вместе. Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для раскрытия настоящей проблемы необходима способность услышать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только внимательно слушая, консультант может правильно идентифицировать проблему. А коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и удовлетворить клиента.
Третий шаг заключается в том, что консультант должен направить все усилия на принятие клиентом диагностики проблемы. Приобретение «принципиального соглашения» с клиентом помогает получить разрешение для диагностики. И здесь решающими аспектами являются умение убедить клиента и учет как технических, так и организационных сторон проблемы. Организационный анализ проблемы важен так же, как и технический, включая понимание, как клиенту управлять проблемой.
Эффективная диагностика позволяет понять суть проблемы и определить пути улучшения некоторых аспектов деятельности организации-клиента. Процесс диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на моментах, ведущих к ее решению. Важна обычная дискуссия относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального соглашения и опознания источников проблем. Способность консультанта диагностировать проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет, действовать согласно рекомендациям. И все это так или иначе влияет на клиент-консультантские отношения.
Когда диагностика завершена и точно определены причины проблемы, то делается четвертый шаг — понимание проблемы и готовность клиента ее решать. Если попытки неудачны или же клиент не знает, как это сделать, консультант может принять участие в процессе решения проблемы. Часто клиент заблуждается, и предполагаемая проблема сильно отличается от настоящей. Содействие консультанта заключается в переопределении начальной проблемы для клиента.
Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как ею можно управлять. Стиль руководства клиента и его организационная политика помогают консультанту понять управленческую сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной частью организационной политики и предоставляют внутренние возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и политические компоненты, которые влияют на решение. Акцентирование внимания на части проблемы ведет к частичному разрешению и неэффективным рекомендациям.
Среди действий, фокусирующих переопределение проблемы, можно назвать следующие:
• определение личной роли клиента в причине проблемы;
• выявление других членов клиентской организации, которые влияют на проблему;
• работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о потенциальных причинах;
• описание технических, управленческих и политических аспектов проблемы.
Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы помочь клиенту увеличить его самоуверенность. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако они существуют. Например, это может быть неуверенность:
• в правильном выборе консультационной помощи;
• в том, сколько нужно потратить на консалтинговые услуги;
• в правильном понимании существующей проблемы.
Такие сомнения всегда существуют, и консультант должен помочь их преодолеть, чтобы удовлетворить перспективного клиента. Консультант не должен допустить, чтобы данный проект провалится. Часто клиент начинает сомневаться, когда готовится соглашение или оплачивается гонорар. В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама «продажа» происходит при поставке обещания по соглашению. Продажа и поставка услуг не могут быть разделены.
Второй фактор — маркетинговый подход при оказании консалтинговых услуг.
Клиенты покупают консультационные услуги в том случае, когда консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимание и создание связи между нуждами клиента и возможностями своей фирмы. Консультационные услуги становятся все более неосязаемыми и сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных материалов. Самой большой трудностью в консалтинговом процессе является способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и неправильным восприятием услуг клиентом.
Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить «обещание удовлетворения» обещание того, что консультант удовлетворит потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рекламных и презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал консультационные услуги, данное обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не уверены в действительной необходимости и использовании консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие планы и калькуляции гонорара.
Существуют два способа продемонстрировать понимание проблемы мы клиента. Первый используется, когда консультант больше сфокусирован на возможностях своей фирмы, чем на проблеме клиента. Он включает описание: общего метода разрешения проблемы; опыта основного персонала консультационной фирмы; проектов, осуществленных для других клиентов. Второй способ требует способности охватить проблему для того, чтобы у клиента создалась уверенность в навыках консультанта. Консультант должен сообщить свои знания касательно существующей проблемы для усиления начальной уверенности в своих навыках.
Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке услуг. Такой процесс принятия решения не поддается рационализму. Расположить к себе клиента - это центральная задача маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать маркетинговый подход является главным фактором влияния на клиента.
Отношение к консультанту, фирме, услугам долгое время строится как результат многих событий. Первое впечатление усилится благодаря количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге. Все три компонента рассматриваются клиентом для принятия обещания об удовлетворении. Обещание удовлетворения утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий, сформированных благодаря сотрудникам консалтинговой фирмы, литературе и предоставляемым услугам.
Следующий элемент создания и поддержания обещания — это закладывание качественных личных отношений в начале соглашения. Успех соглашения зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских отношениях является такое: никогда не удивляйте клиента. Процесс построения успешных клиент-консультантских отношений не ограничивается первым соглашением, а складывается в течение разработки проекта и внедрения результатов. Часть построения такого процесса составляют официальные рутинные встречи с клиентом, сопровождаемые короткими официальными отчетами, где подчеркиваются ключевые моменты. Использование менеджмента в проекте является наиболее важным для плавного его выполнения.
Закреплением отношений является беспристрастный взгляд консультанта на организацию-клиента. Обязанность консультанта — увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотношений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового клиента. При поддержании отношений с клиентом существуют также прекрасные возможности добавления новых проектов, расширения услуг и генерирования отношений. Если консультант заслужит доверие клиента, то возрастет спрос на его услуги. Качество таких взаимоотношений прямо касаются возможности оказания консультационной услуги клиенту. В долгосрочных клиент-консультантских отношениях ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем специфические характеристики оказываемой услуги.
Убеждение — это подход, который помогает клиенту понять, каким образом консультационная фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь клиенту в проекте анализа и исследования, больше внимания следует обращать на внедрение полученных данных, а не на процесс получения данных.
Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-проблеме, а затем - на методе ее решения. Если консультант больше внимания акцентирует на гибкости методологии фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методологии, структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, как важен методический подход к разрешению проблемы, а выбор метода зависит от масштаба и определения проблемы. Конкретный клиент-консультантский диалог относительно данной проблемы ведет к взаимопониманию и помогает консультанту больше соответствовать нуждам клиента.
Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов являются главными показателями компетентности консультационной фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует направлять на повышение убедительности и умение повлиять на отношение клиента, т.е. всевозможными способами повышать свой авторитет. Хорошо написанные и составленные резюме следует включать в маркетинговые материалы и соответствующие предложения. Перспективные клиенты исследуют резюме консультационной фирмы и консультантов, которые будут работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи кольсутационной услуги, существуют и ограничения. Фирма просит клиента связать навыки консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться с консультантами, а должен полагаться на резюме. В резюме должна указываться вся глубина знаний и опыт сотрудников консультационной фирмы, особенно в отношении проблемы клиента.
Успешные соглашения консультационной фирмы являются эффективным методом сообщения клиенту о ее возможностях, кроме тех случаев, когда истории об успехе преувеличены. История успеха будет уместной, если проводится аналогия между ситуацией клиента и результатами, которых фирма добилась в прошлом. Так, консультант должен подробно описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог понять, как эта ситуация может быть применима к его проблеме.
Третий фактор - это умение общаться на межличностном уровне.
Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уровнях: на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рациональности и точности консультанта, и на межличностном уровне, который фокусируется на том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение проблемы включает идентификацию сущности проблемы или проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений. Важны источники данных о действительной проблеме клиента и возможности установления хороших взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне разрешения проблемы благодаря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уделять и межличностной стороне разрешения проблемы.
Для устранения неуверенности клиента и неэффективности работы необходимо иметь цель, а также собрать фактические данные о существующей проблеме и личные оценки персонала. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает функциональные границы и границы подразделений, охватывая большинство персонала организации. Для того чтобы сотрудники принимали участие в процессе разрешения проблемы и имели возможность влиять на решения, касающиеся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать свои перспективы.
Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют внутреннему разрешению проблемы, но при этом надо, чтобы ресурсы консультанта и клиента использовались как можно более эффективно. Этому может помочь такая форма взаимоотношений клиента и консультанта, как обучение. Оно не только позволяет решить текущую проблему, но и даст возможность приобрести определенный опыт, который может пригодится в будущем. Внутреннее разрешение проблемы касается технической сущности бизнеса, человеческих взаимоотношений. Консультант, будучи человеком со стороны, не заинтересованным в конкретных людях или процессе решения проблемы, способен рассмотреть проблему под другим ракурсом, нежели клиент.
Консультант не имеет прямого контроля над внедрением, но ясное и логическое мышление, хорошие коммуникационные качества и строгие суждения помогают ему воздействовать на клиента в нужном направлении, однако у того все же могут остаться некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основываясь на внутреннем убеждении и понимании проблемы, но при этом он не должен забывать советы консультанта.
Партнерский подход направлен на совместное разрешение проблемы, где специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента своей организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, разделяя ответственность за успех или провал.
Итак, перечислим ключевые элементы партнерского подхода к разрешению проблемы и построению взаимоотношений:
• принятие решения, подтверждение ответственности и экспертиза являются двусторонними относительно клиента и консультанта;
• сбор данных и анализ осуществляются клиентом и консультантом совместно;
• предупреждение конфликта может быть источником новых идей;
• партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальнейшего разрешения проблемы;
• установление ответственности определяется в процессе дискуссии о подходящих ролях клиента и консультанта и доступных ресурсах;
• передача навыков является частью процесса разрешения проблемы.
2. Особенности коммуникационных процессов в консультант-клиентных отношениях
Развитие консультант-клиентных отношений на рынке КУ не возможно без учета общих тенденций развития коммуникационных процессов и особенностей рекламного рынка. Основными отличиями такой коммуникации являются необходимость досконального знания возможностей продажи консультационной услуги, умение не перейти той черты, которая отделяет коммуникацию, привлекательную; для потенциальных клиентов, способную вызвать взаимный интерес, от ложной, составленной так, что предложенная консультационная услуга, вызвавшая интерес, не соответствует возможностям консультационной фирмы.
Главной целью коммуникационного процесса является планирование и организация маркетинга своих услуг так, чтобы в случае; возникновения потребности в совете потенциальный клиент обратился именно к консультанту. Здесь целесообразно использование методов как прямого, так и непрямого маркетинга.
Первейшей задачей является надлежащее планирование позволяющее с наименьшими затратами добиваться желаемых результатов: активное воздействие на рынок, влияние на ускоренную продажу КУ клиентам. Для этого целесообразно использование не просто серии публикаций (радио- или телепередач), а системы акций, опирающихся на физиологический, эмоциональный и только в последнюю очередь на информационный уровень клиента.
При планировании рекламных коммуникаций следует учитывать, что реклама, чаще всего воспринимаемая в качестве текущих издержек, одновременно должна служить и целям долгосрочного вложения капитала. Коммуникация должна целенаправленно воздействовать на поведение клиента и консультанта. С психологической точки зрения ее можно рассматривать как искусство управления мотивацией человека, т.е. тем, что заставляет клиента вести себя определенным образом. Для достижения конкретных типов коммуникации, рекламного предложения консультационной услуги необходимо для каждой целевой группы клиентов определять наиболее вероятные потребности и соответствующие мотивации, а затем подбирать подходящую аргументацию, учитывая имеющиеся у клиентов стереотипы.
Мотивацией можно управлять, если учитывать сложившиеся устойчивые стереотипы (как положительные, так и отрицательные), определять скрытые потребности потенциального клиента и предлагать что-то, что заденет эти потребности, активизируя их и провоцируя нужные действия. Потребности клиентов индивидуальны, причем если для каждой потребности конкретного клиента можно подобрать свой собственный «психологический ключ», то потребности больших групп клиентов поддаются определению с меньшей точностью и соответственно эффективность воздействия на них ниже.
Важно применять на практике метод прямого маркетинга. Для этого пригоден метод эффективного воздействия на клиента.
1. Прежде всего в процессе обслуживания клиента консультант должен помнить: все, что он говорит и делает, формирует его имидж. Собираться на встречу с клиентом необходимо с чувством полноценности, равенства, ожидания взаимной выгоды, тщательно изучая и запоминая нужные имена, четко представляя, что надо говорить и что отвечать. Консультанту необходимо приложить все силы, энергию, заботу, чтобы помочь разрешать проблемы клиента.
2. В самом начале разговора консультант поясняет клиенту, что, прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и понять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает вопросы. Разговаривать с клиентом консультант должен с энтузиазмом, искренне улыбаясь, давая понять интонацией, что доволен общением с клиентом и рад, что клиент обращается к нему со своими проблемами. Необходимо научиться управлять своими мыслями. Если клиент начнет перебивать консультанта и расспрашивать о его возможностях, консультант должен обязательно бороться с собственным соблазном начать говорить о том, насколько превосходны его услуги. Лучше вежливо переводить тему разговора и сосредоточиться на проблемах, которые отрицательно сказываются на бизнесе клиента.
3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту, отстаивать только его точку зрения. Когда клиент говорит, необходимо слушать его очень внимательно, не перебивая. Необходимо всеми невербальными средствами показать, что сказанное клиентом очень интересует консультанта. Необходимо кивать и поддерживать контакт глазами, переводить взгляд с клиента время от времени. Нельзя устанавливать взгляд в одну точку. Записывать разговор можно при необходимости и после разрешения клиента. Записи должны быть четкими и краткими.
4. Необходимо искренне интересоваться проблемами своего клиента, возникновением похожих проблем у потенциальных клиентов. Для уточнения неясных моментов необходимо задавать специальные вопросы. Чтобы у клиента не появилось ощущение допроса, надо тщательно готовиться к беседе и в дальнейшем использовать информацию, касающуюся того бизнеса, в котором специализируется клиент. Необходимо задавать такие вопросы, на которые клиенту приятно будет отвечать. Поощрять его к тому, чтобы он рассказывал о себе, о своих достижениях в сфере возникающих проблем. Необходимо все усилия направлять на то, чтобы оказаться во время разговора по «одну сторону стола». Это делается для того, чтобы организовать совместное участие в процессе ответов на проблемные вопросы, беседовать о том, что клиент ценит больше всего. Вопросы могут быть такие:
• каков у клиента опыт предыдущего общения или сотрудничества с консультантами?
• пользовался ли он услугами консультантов ранее?
• каковы положительные результаты этого опыта?
• какие проблемы рассматривались?
• что с точки зрения клиента сегодня следовало бы сделать по-другому?
• есть ли у клиента сейчас какие-либо опасения или сомнения относительно привлечения консультанта для помощи компании?
• есть ли что-то такое, с чем клиент посоветовал консультанту обращаться очень осторожно?
• каким образом решались финансовые вопросы, связанные с работой консультантов?
• какие особенные результаты хотел бы видеть клиент, покупая услуги?
• если консультант примет предложение поработать на клиента, как будет измеряться его вклад в развитие бизнеса?
• каковы с точки зрения клиента могут быть отдельно результаты.
5. Всегда необходимо внушать клиенту сознание его значительности и делать это искренне, избегать острых углов, не спорить с клиентом, относиться сочувственно к его мыслям и желаниям. Необходимо считать клиентов искренними, честными, правдивыми, охотно готовыми заплатить то, что с них причитается, эффективно, искренне преподносить свой материал.
6. Консультант должен давать клиенту возможность спасти свой престиж, убеждая его и себя в том, что клиент может разрешить свою проблему. Консультант должен выражать клиенту одобрения по поводу малейших его удач и отмечать каждый его успех. Он должен быть чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу, создавать клиентам хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать, при этом может прибегать к поощрению клиента. Консультант должен создавать впечатление, что ошибка легко исправляется, и делать это так, чтобы то, на что он побуждает клиента, казалось ему нетрудным. Необходимо добиваться, чтобы клиенты были рады сделать то, что консультант предлагает. Для этого консультант должен искренне показать, что рад за успех в разрешении проблемы клиента. Консультант должен делать упор на способности клиента, не выходя за рамки его возможностей, предупреждать об опасности, делая упор на возникновение угрозы неразрешения проблемы клиентом.
Для уменьшения вероятности отказа клиента от сотрудничества консультанту необходимо выполнить несколько условий:
• спланировать свою презентацию с точки зрения слушателя; с самого начала придерживаться дружелюбного тона; добиваться возможности сказать клиенту, что выбор идеи был произведен им самим; заставлять своего слушателя почувствовать себя важным; проверять свое понимание наиболее важных вопросов и проблем, которые могут возникнуть перед слушателем, с его, а не со своей точки зрения; помнить, что в настоящий момент точка зрения всегда зависит от того опыта, который получен в прошлом;
• подстраивать свои манеры под манеры слушателей (клиента); никогда не говорить клиенту, что он не прав, лучше показать это взглядами, интонациями, жестом; новую информацию преподносить как забытую; добиваться, чтобы клиент с самого начала говорил только «да», стараясь не давать ему возможности ответить «нет»;
• создавать у слушателя понимание того, что надо действовать прямо и сейчас; показать, к чему могли бы привести предлагаемые консультантом изменения, что он обладает способностью изменить потенциально благоприятные и неблагоприятные условия;
• создавать и поддерживать у клиента интерес, никогда ничего не доказывая, а лишь устанавливая факты; начинать обсуждение проблемы с похвалы и истинного призвания достоинств клиента; чаще называть его по имени; перечислить некоторые выгоды, которые клиент получит от использования консультационных услуг.
7. Консультант должен сначала говорить о собственном опыте, а потом критиковать своего собеседника. Обязательно следует рассказать клиенту (и достаточно подробно) все, что тот хотел бы знать об услугах:
• что и когда собирается делать;
• кого еще надо будет привлечь для разрешения проблем клиента;
• какие особенности знания и опыт предлагаются к продаже;
• как клиент сможет осуществлять контроль;
• как консультант будет держать клиента в курсе дела;
• кто еще из числа тех клиентов, которые знают и уважают консультанта, уже успешно воспользовались его услугами;
• что эти клиенты говорят о качестве и эффективности работы (если у него есть право цитировать их).
8. Консультант должен проявлять уважение к мнению собеседника, никогда не говорить, что он не прав. Если консультант ошибся сам или в чем-то не прав, он должен признать это быстро. Консультант никогда не должен говорить о том, как будет выполнять свою работу, как будет добиваться желаемого результата. Он должен указывать на ошибки клиента не прямо, а косвенно.
9. Консультант должен добивается того, чтобы клиент активно участвовал в разговоре. Если консультант потерял внимание своего слушателя в процессе обсуждения, то он должен прекратить говорить сам и подождать, пока клиент не начнет говорить. При этом консультант должен спросить слушателя о заказе. После этого прекратить говорить до тех пор, пока не получит ответа.