Завершение консультационных услуг.

Внедрение изменений — это четвертый этап процесса консульти­рования и кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения — основная цель лю­бого консультационного задания, ведущая к реальным улучшениям.

Роль консультанта на этапе внедрения

Участие консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Вопрос об этом необходимо тщательно изучить и обсу­дить еще при планировании задания на консультативные работы.

Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Обеспечить участие консультанта на этапе внедрения без больших расходов со стороны клиента можно в том случае, если придерживаться следую­щих правил:

• размер консультативной группы, присутствующей в органи­зации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

• на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает при необходимости и предос­тавляет специальные знания своего подразделения;

• консультант занимается лишь наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

• консультант на этапе внедрения встречается с клиентом пе­риодически или в определенные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

• консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента. Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает

себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил пре­дыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.

Планирование и контроль над внедрением

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую про­грамму.

Планирование мероприятий по внедрению нового метода или сис­темы - пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве «дня внедрения», будет более определенным. Время, необ­ходимое для получения оборудования и детальной разработки меро­приятий, оценить довольно легко.

При осуществлении перестройки на этапе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожи­дать от людей активного участия, если не определены их роли, та­кое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.

Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремиться планировать внедрение в соответствии с интересами кли­ента. Реалистичные предложения и желаемый темп изменений весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода «критическую массу». Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяс­нительная работа, однако не стоит жалеть времени и средств: если «критическая масса» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шан­сов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ ука­жет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если зада­нию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит пла­нировать на самый последний момент. Это касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в тече­ние некоторого времени консультант готов ответить на любые вопро­сы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возни­кающие проблемы. Нередко, когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. После того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы. Теперь значительное время тратится на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схем и не­достатков новой, внедряемой.

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по необ­ходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте

Методы подготовки персонала клиента могут быть самыми раз­нообразными, и наиболее эффективный — прямое сотрудничество с консультантом при решении проблем. Опытный консультант ис­пользует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные опе­рации, требующие профессионального умения, опыта и побуждаю­щие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности, для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руко­водства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познако­миться с методами консультанта.

Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал кли­ента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможны различные подходы, в том числе:

• подготовка консультантов без отрыва от производства;

• подготовка инструкторов консультантом;

• подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обу­чать остальной персонал;

• официальные подготовительные курсы для работников ком­паний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);

• участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;

• ознакомительные программы для лиц, которые непосредствен­но не участвуют, но должны быть использованы.