Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Конспект лекций

по дисциплине

«Основы управленческого консультирования»

для студентов специальности

Менеджмент организации»

Москва, 2008

Тема 1 Сущность и содержание управленческого консультирования

Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Черты и принципы управленческого консультирования. История управленческого консультирования. Управленческое консультирование в России.

1. Основные понятия и определения.

Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Можно выде­лить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный.

Функциональный подход

Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии за­дач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая по­мощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.

Профессиональный подход

Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, кото­рые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализиро­вать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимо­сти, выполнению решений.

Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспе­чивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную произ­водительность и эффективность работы организации в целом.

Цель консультирования можно сформулировать следующим образом: помочь дру­гим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности.

Давать советы людям — значит вступать в межличностное взаимоотношение, цели­ком захватывающее его участников. Оказывая свои услуги, консультант преследует сле­дующие цели:

• помочь другому человеку более умело решать проблемы;

• помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

• помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

• намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь друго­му человеку;

• не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

• оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

• что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный харак­тер, поскольку проблемы касаются управленческой системы.

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей управленческого консультирования является предоставление консультан­том клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики со­стояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегиче­ского плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организа­ционному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобре­сти особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Заниматься консультированием следует:

• Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех облас­тях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством).

• Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем.

• Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или по­требителями.

Экспертное консультирование

Обучающее консультирование

Экспертное консультирование

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводит­ся, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной ин­формации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

• Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

• Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возник­новения, возможных мер по устранению.

• Письменные ответы на поставленные вопросы.

• Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, прак­тики.

• Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дис­куссия по проблематике и др.).

• Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудно­стей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и этало­нов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экс­пертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

• Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомен­даций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная ква­лификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анали­зирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинар­ских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуа­ций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

• Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

• Специально адаптированная программа (проблематика определяется предпри­ятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных ме­роприятий).

• Специально сформированная группа (консультант проводит специальные ме­роприятия по формированию учебной группы разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме­тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

• Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, на­выков принятия коллективных решений).

• Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

• Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи­мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо-

димые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обуче­ние. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штуч­ный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Предварительный диагноз проблемы

3. План задания

Предложения клиенту

Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

• кто связался с ним и каким образом;

• как его принимают во время первой встречи;

• какие вопросы задают;

• существует ли в них какой-либо подтекст;

• что говорит клиент о своих конкурентах;

• держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы — определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль­танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реали­стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не­обходим общий и подробный диагноз или исследование организа­ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководи­тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи­ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал­терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно­годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руково­дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче­ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж­девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость — стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас­ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель­ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ­ные источники информации для предварительного диагностическо­го исследования — опубликованные записи и отчеты клиента, до­кументации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

3. План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли, которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы, выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под­готовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представ­лять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания — ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

• технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

• осуществимый и оптимальный темп изменений;

• желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей — стратегический элемент планирования за­дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука­зывая следующее:

• какие действия выполняет клиент и какие консультант;

• кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

• какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участ­вовать;

• какие специальные мероприятия по обучению и информиро­ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

• ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль­танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру­гие услуги);

• ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

• технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

• раздел по укомплектованию штата - имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

• раздел по квалификации консультанта опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

• финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант под­готавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных кон­сультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту.

Анализ фактов

Обратная связь с клиентом

Таблица 1

Предварительная диагностика

Диагностика

Таблица 2

Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этапы обычной диагностики

Этапы экспресс-диагностики в форме деловой игры

Сбор и обработка предварительной информации (2—3 дня), анализ этой информации (2 дня) Принятие решения о развитии кон­сультирования обсуждение ре­зультатов у первого руководителя (0,5 дня) Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз по­следствий (1—2 дня) Построение дерева проблем (1 день)   Целеполагание, ранжирование, по­строение дерева целей (1 день) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1—2 дня)

Групповая работа с «микрофоном по кругу», опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2—3 ч) Межгрупповая дискуссия с актив­ным участием ведущих менедже­ров и специалистов, выводы и ре­комендации (1,5—2,0 ч) Проблематизация в рабочих груп­пах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3—4 ч) Структурирование ложных и истин­ных проблем, выбор генеральной проблемы (4 ч) Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4—6 ч) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1 день)

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впер­вые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлек­сивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения.

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

• первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. оп­ределение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

• вторая - выявление необходимых фактических данных;

• третья - анализ фактов;

• четвертая - установление обратной связи с клиентом (вклю­чая составление отчета на основе диагноза).

Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования - осуще­ствление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син­тез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществ­лению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи­санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль­ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Кон­сультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они поя­вились, путем установления критериев их табулирования. Дальней­шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количе­ственная, так и иная информация должна быть систематизирована.

Систематизация данных консультантами прово­дится по следующим критериям:

• по времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

• по месту (или организационным подразделениям - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе­цифическими условиями;

• по ответственности за факты и события - во многих случа­ях ответственность не идентична с тем местом (подразделени­ем), где был выявлен данный факт;

• в соответствии со структурой единиц и процессов - исполь­зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на об­щие результаты);

• по воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному крите­рию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная системати­зация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависи­мости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа име­ют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качест­венные связи. Основная задача установить наличие специфиче­ской взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее харак­тер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и вы­ражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специ­фической зависимости от одной или нескольких независимых пе­ременных. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые но­сят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью отно­сительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа, цель которого выявить причинные связи между условиями и собы­тиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и не­достатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управле­ния консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допус­тим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и до­ходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в поли­тике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Сле­дует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет несколько причин, хотя одна из них может быть бо­лее важной. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левиным. При таком представлении существующее со­стояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуж­дающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относитель­ная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия. Сравнение - важный аналитический инструмент, тесно связанный с описанными выше методическими подходами.

Так как вся консультационная работа концентрируется на дей­ствии, она в основном ориентирована на будущее. Независимо от того, имеет ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует делать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Иными словами, речь идет в некотором роде о прогнозировании. Многие бу­дущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рас­сматриваемую организацию и окружающую ее среду.

К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу бу­дущих тенденций - простая экстраполяция. Но в периоды быстрых технологических, социальных и других изменений прошлые тенден­ции не сохраняются в будущем, а существенно меняются. Данные по будущим тенденциям, взятые из различных внешних источников информации, надо изучать с осторожностью, убеждаясь в их досто­верности.

В заключение следует сказать, что для консультанта по вопросам управления аналитический и синтетический методы являются двумя сторонами одной медали: анализируя факты, он все еще чаще исполь­зует синтез - выявляет основные зависимости, тенденции и причи­ны, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события и определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осуще­ствления перемен во всем процессе или в организации в целом.

Обратная связь с клиентом

Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его орга­низации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оста­ваться на правильном пути или, если необходимо, изменить направ­ление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проана­лизированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

Обратная связь - это не больше, чем просто отчет о проделан­ной работе, поэтому она нужна тогда, когда может служить опреде­ленной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотрен­ной при обсуждении и планировании первоначального задания.

Обратная связь должна предназначаться для того, от кого кон­сультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматривае­мой проблемой.

Консультант хочет показать, что не терял время даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на