Общая характеристика Общества с ограниченной ответственностью «Зеон»
Рисунок 1. Организационная структура ООО «Зеон»
Коммерческий департамент является лидирующим подразделением в компании, в его состав входят отделы продаж, отдел закупок, отдел товародвижения, отдел маркетинга и ИТ-отдел. Основной функцией коммерческого директора является оперативное управления процессами закупок и продаж, выстраивание ценовой политики и обеспечение прибыли организации. Отдел закупок взаимодействует с поставщиками реализуемой продукции, заключает договора на поставки, формирует ассортимент, ведет переговоры по предоставлению скидок и т.д. Отделы продаж (всего в организации их три) занимаются реализацией и, собственно, дистрибуцией товаров компаний партнеров, а именно, с помощью команд торговых представителей, совершают оптовые продажи в торговые сети города, в розничные торговые точки. Кроме торговых представителей в отделы продаж входят мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой продукции непосредственно в торговых точках. Отдел товародвижения отслеживает приход товаров, остатки складов, в общем регулирует товарные потоки в компанию и из нее. Отдел маркетинга основной своей задачей видит привлечение новых партнеров, выстраивание отношений с уже действующими партнерами, разработка мероприятий по продвижению товаров и увеличению прибыли компании. ИТ-отдел обеспечивает информационную и программную основу бизнеса, разрабатывает приложения для более эффективной и оперативной работы, а также занимается установкой программного обеспечения, сопровождением техники и ремонтом.
Департамент логистики отвечает за бесперебойные поставки товаров клиентам, а также за ответственное складское хранение. Главная роль директора по логистике - планирование деятельности подчиненных отделов, обеспечение наиболее эффективного взаимодействия и решение нестандартных ситуаций. Складское хозяйство призвано ответственно хранить продукцию, в соответствии с внутренними требованиями компании и поставщиков, а также оперативной и правильное комплектование заказов, их погрузка и разгрузка. Транспортный отдел обеспечивает наличие необходимого и исправного парка автотранспорта, отвечающего требованиям грузоперевозок различных категорий товаров. Отдел доставки нацелен на точную и своевременную доставку заказов клиентам.
Финансовый департамент курирует вопросы расчетов с поставщиками и заказчиками, следит за своевременностью выполнения договорных обязательств. Бухгалтерия выполняет следующие функции: учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.п.); учет расчетов по оплате труда (начисления заработной платы, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд и фонд занятости); учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов); учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом, расчетов по отчислениям и платежам). Отдел финансового контроля отвечает за проверку расходования средств (соответствие расходов запрашиваемым суммам и эффективность использования средств); проверка своевременности и полноты мобилизации средств в ресурсы по всем звеньям финансовой системы; проверка соблюдения правил учета и отчетности. Отдел по расчетам с поставщиками осуществляет ведение бухгалтерского учета расчета с поставщиками; прием и обработка первичной документации; проведение оперативной работы и переписки с контрагентами по вопросам взаимных расчетов; подготовка банковских документов для осуществления расчетов с поставщиками. Подробное рассмотрение функции отдела по работе с персоналом рассмотрим в следующей главе.
Департамент безопасности играет важную роль в структуре предприятия, поскольку не только обеспечивает безопасность на территории офиса, гаража и складского комплекса, но и обеспечивает финансовую безопасность, взаимодействует с правоохранительными органами по вопросам возвратов денежных средств с неплательщиков.
Взаимодействие структурных подразделений между собой выглядит следующим образом:
1. Отдел закупок определяет необходимый объем приобретаемых товаров, согласует его с коммерческим директором. При необходимости план закупок корректируется, если же план утвержден коммерческим директором, то план идет на согласование с финансовым департаментом. Далее финансовый отдел курирует завершение сделки с поставщиком.
2. Департамент логистики принимает товар от поставщика, размещает его на складских площадях, организует ответственное хранение.
3. Отдел продаж осуществляет поиск клиентов и каналы сбыта продукции. Совместно с отделом финансового контроля формирует ценовую политику.
4. Отдел товародвижения взаимодействует и с отделом закупок, и с отделом продаж, отслеживает остатки товара, поступление и отгрузки продукции.
5. Отдел персонала взаимодействует со всеми подразделениями компании по вопросам, связанным с подбором персонала, его адаптацией, обучением, оформлением и высвобождением.
Таблица 1. Среднесписочная численность работников ООО «Зеон»
Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, показал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 2).
| Показатель | 2010 г. | 2013 г. | 2015 г. | 2016г. |
| Среднесписочная численность всего персонала, чел. | ||||
| Принято - чел. | ||||
| Уволено - чел. | ||||
| Коэффициент оборота по приему, % | ||||
| Коэффициент оборота по увольнению, % | ||||
| Текучесть, % | 27,27 | 17,27 | 20,00 | 8,87 |
Таблица 2. Движение персонала ООО «Зеон»
Коэффициент оборота по приему в 2016 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2015 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.
В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес специалистов отдела продаж и закупок на 01.11.2016 года - 78,81%. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности торговых представителей с 83,93% в 2006 году до 78,11% в 2016 году (таблица 3).
| Наименование | 01.01.2010 | 01.01.2012 | 01.01.2014 | 01.01.2015 | 01.11.2016 |
| В т.ч. руководители, специалисты, служащие | 12,50 | 15,91 | 14,55 | 18,87 | 18,22 |
| Рабочие | 83,93 | 80,11 | 81,82 | 78,11 | 78,81 |
| Другие | 3,57 | 3,98 | 3,63 | 3,02 | 2,97 |
Таблица 3. Структура персонала ООО «Зеон»
Был проведен гендерный анализ списочной численности работников, а также анализ по возрасту и уровню образования. Гендерный анализ позволяет сказать, что большинство сотрудников мужского пола, а именно 83,2%, против 16,8 – женского пола. Наглядное изображение гендерного состава организации представлено на Рисунке 2.
Рисунок 2. Гендерный состав персонала ООО «Зеон»
Основные профессии на предприятии и численность работников по категориям представлены в таблице 4. Наиболее востребованной профессией является торговый представитель.
| Наименование | 2010 г. | 2014 г. | 2015 г | 2016 г. |
| Мерчендайзер | ||||
| Торговый представитель | ||||
| Водитель-экспедитор | ||||
| Специалист отдела закупок | ||||
| Финансовый департамент | ||||
| ИТ-отдел | ||||
| Комплектовщик | ||||
| Экспедитор |
Рисунок 3. Возрастная структура персонала ООО «Зеон»
Также был проанализирован состав персонала по уровню образования, данные представлены в таблице 5.
| Уровень образования | 2014г. | 2015 г. | 2016г. | |
| Высшее | ||||
| Незаконченное высшие | ||||
| Среднее специальное | ||||
| Среднее |
Таблица 5. Уровень образования персонала ООО «Зеон»
2.2. Характеристика деятельности отдела персонала. Должностные обязанности сотрудников отдела управления персоналом
Отдел персонала состоит из пяти человек: начальника отдела, двух специалистов по подбору персонала, специалиста по кадровому администрированию, специалиста по обучению персонала. Иллюстрация структуры отдела персонала ООО «Зеон» представлена на Рисунке 4.
Рисунок 4. Структура отдела персонала ООО «Зеон»
Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:
• найм и отбор персонала;
• адаптация;
• кадровое администрирование;
• оценка персонала;
• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва;
Рассмотрим подробнее найм и отбор персонала. Основными задачами отбора персонала являются:
- создание резерва кандидатов для приема на работу;
- формирование требований к профессиям и должностям;
- оценка потенциальных кандидатов.
Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его. Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «Зеон» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.
Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.
На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.
В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.
Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.
На всех кандидатов, желающих работать в ООО «Зеон», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.
Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.
Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.
Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.
После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.
После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:
- директором филиала;
- начальником отдела по управлению персоналом;
- специалистом по правовым вопросам.
Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «Зеон». Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу. Прием на работу оформляется приказов по предприятию. Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.
Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Зеон».
Основные цели, задачи и функции каждой должности подробно рассмотрены в таблице 6.
| Направление работы | Цель | Решаемые задачи | Функции | Кол-во сотрудников/название должности |
| Подбор персонала | 1.Обеспечить предприятие персоналом необходимой численности, профессионального состава и уровня; 2.Повысить производительность труда; 3.Повысить удовлетворенность персонала условиями труда и выполняемой работой. | - Сохранить качественный и количественный кадровый состав предприятия, с дальнейшей перспективой – увеличение численности работников; - Организация рационального использования и развития кадрового потенциала; - Организация контроля за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, в том числе упорядочивание учета, организация разъяснительных работ; - Разработка и внедрение системы обучения, подготовки и переподготовки кадров в соответствии с политикой предприятия; - Разработка и внедрение системы аттестации и оценки персонала; - Укрепление положительного социально-психологического климата в организации; - Совершенствование корпоративной культуры предприятия; - Совершенствование системы мотивации персонала; - Разработка и внедрение системы адаптации персонала. | - Совершенствует систему рационального использования человеческих ресурсов - Осуществляет подбор и расстановку кадров требуемых профессий - Осуществляет поиск кандидатов - Представляет кандидатов на вакантные должности руководителям - Развивает и совершенствует систему адаптации - Развивает многоуровневую систему мотивации - Развивает, анализирует и контролирует систему оценки персонала - Проводит интервью с уволившимися работниками и выявляет истинную причину увольнения - Развивает, анализирует и контролирует управление и планирование карьеры персонала - Развивает корпоративную культуру предприятия | 2 / Специалист по подбору персонала |
| Кадровое администрирование | - Выполнение задач, поставленных начальником УП. - Своевременное трудоустройство новых сотрудников, расторжение трудовых договоров, переводы и перемещения работников предприятия. - Соблюдение строгой отчетности по итогам месяца, квартала, полугодия, года. - Качественное и профессиональное ведение кадрового делопроизводства | - -комплектация предприятия кадрами требуемых профессий - работа с документацией по учету работников - своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников - Вести архив личных дел и подготавливать документы к сдаче на государственное хранение - Подготавливать необходимые материалы для квалификационной комиссии - Изучать движение и причину текучести кадров - Вести учет нарушений трудовой дисциплины - Составлять установленную отчетность - участие в работе по улучшению системы менеджмента качества - оформление, ведение и хранение документации, связанной с работниками, достигшими пенсионного возраста или по выслуге лет. | 1. Работа с документацией по учету работников с высшим, средним техническим (специальным) образованием, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; участие в работе по расстановке кадров. 2.Оформлению пенсий работникам предприятия по старости и по выслуге лет. - изучению и анализу должностной и профессионально-квалификационной структуры предприятия и его подразделений. - Своевременное оформление на пенсию работников. Соблюдение правил хранения и ведение соответствующей документации. -Правильная и своевременная подготовка документов для установления льгот и компенсаций. 3. выполнение указаний и распоряжений начальника УП, организация кадрового делопроизводства, ведение приема, увольнения, перевода и перемещение сотрудников предприятия | 1 / Специалист по кадровому администрированию |
| Обучение персонала | Повышение квалификации руководителей и специалистов по программам: организация обучения и повышения квалификации рабочих | - сотрудничество с профилирующими образовательными учреждениями - обеспечивает заключение договоров с высшими учебными заведениями по целевой подготовке специалистов за счет средств предприятия - организует прохождение на предприятии производственной практики студентов и учащихся образовательных учреждений. | Обучающая функция отдела: С позиции производственно-технического назначения: - подготовка новых рабочих (получение профессии) - переподготовка и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям - повышение квалификации рабочих. | 1 / Специалист по обучению персонала |
Таблица 6. Описание основных целей, задач и функций
Рисунок 5. Бизнес-процесс Найм персонала в ООО «Зеон»
По приведённому выше алгоритму была закрыта вакансия Специалиста отдела продаж. Всего было отобрано 36 резюме, из которых 21 отклик на размещенные на сайтах hh.ru и SuperJob.ru вакансии, и 15 резюме из самостоятельного прямого поиска. Первичный отбор, т.е. отбор по резюме, прошли 12 кандидатов. Прошедшим первичный отбор были назначены собеседования. Интервью проходило в два дня по следующему алгоритму:
1. Представление компании и подробное описание вакансии
2. Обсуждение с кандидатом его предыдущего опыта работы
3. Выяснение мотивации кандидата
4. Вопросы кандидата
5. Резюме беседы по дальнейшему прохождению отбора.
После анализа всех кандидатов был сформирован список финальных кандидатов на собеседование с руководителем, в него вошли 5 человек. После проведения собеседований руководитель принял положительное решение по одному кандидату. Согласно процедуре анкета данного кандидата была направлена в службу безопасности компании для проверки.
После успешного прохождения проверки, был подготовлен оффер (официальное письмо кандидату с предложением о работе). Кандидат был согласен на условия предоставляемые компанией и вышел на работу.
3.2. Анализ эффективности применяемых в компании методов обучения персонала
Система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «Зеон» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Обучение персонала организуется на основании годового плана обучение персонала. Предприятие заключает с учебными заведениями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает сотрудников учебными программами, выделяют необходимые технические средства. За качество подготовки и обучения персонала отвечает преподаватель данного учебного заведения. Персональная ответственность за конечные результаты обучения возлагается на сотрудника предприятия, проходившего обучение. Разработка, организация и проведение обучения в ООО «Зеон» проходит через несколько этапов:
1 Этап: Определение актуальной потребности компании. Включает:
- прояснение целей и задач обучения;
- ожидаемые результаты обучения;
- категории и количество персонала;
- определение формата обучения;
- оценку и выбор программ обучения, развития;
- определение сроков обучения;
2 Этап: Диагностика участников:
- определение проблемных зон (в развитии персонала); определение и формирование готовности к обучению; мотивация персонала на изменения;
- возможно анкетирование и тестирование на определение развития профессионально-важных качеств и профессиональных компетенций;
3 Этап: Принятие программы обучения и адаптация учебных материалов. В процессе принятия программы обучения учитывается экономическая среда рынка сбыта компании.
Комплектование учебных групп осуществляется из рабочих одной или родственных профессий, близкой квалификации. Численность групп устанавливается от 5 до 25 человек. Система обучения компании ООО «Зеон» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на различные категории работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:
1. Производственное обучение и подготовка работников, которая включает корпоративную программу обучения «Торговый представитель - стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а также семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с персоналом, аппарата управления.
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва. Данное направление представлено следующими программами обучения: Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской школы управления; Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления
Из содержания системы обучения в ООО «Зеон» можно увидеть, что она охватывает все категории работников всех уровней иерархии.
Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя показателями: количество обученных работников и величина средств, затраченных на обучения.
| Наименование направления обучения | 2012 год | 2013 год | 2014 год | ||
| Затраты на обучение,в тыс.руб | Кол-во работников, которые прошли обучение, чел | Затраты на обучение,в тыс.руб | Кол-во работников, которые прошли обучение, чел | Затраты на обучение, в тыс.руб | Кол-во работников, которые прошли обучение, чел |
| Всего затрат на обучение персонала | 84,920 | 229.500 | 423.428 | ||
| 1.Производственное обучение и подготовка | 336, 4 | ___ | 130.000 | ___ | __ |
| 2.Повышение квалификации | 60.420 | 83,900 | 60,0 | ||
| 3.Обучение по охране труда и безопасным методам работы | 24.500 | 27.300 | 28.000 | ||
| 4.Участие в семинарах и конференциях | ___ | ___ | 46.300 | 55,428 | |
| 5.Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва | ___ | ___ | 280.000 |
Таблица 7. Анализ количественных показателей объемов обучения персонала
Как видно из таблицы 7, затраты на обучение работников за последние три года выросли в четыре раза, при этом, существенное увеличение затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала по рабочим направлениям уменьшилось, затраты на повышение квалификации сократились.
Такое направление как «Производственное обучение» вообще не включено в статью расходов на 2014 год потому, что содержательно оно дублирует направление по обучению резерва руководителей.
Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным методам работы и охране окружающей среды сократились, число обучившихся по данному направлению возросло.
Сложностями в системе обучения персонала ООО «Зеон» являются быстро меняющиеся новшества на рынке. В связи с этим сотрудникам и прежде всего торговым представителям надо быть постоянно в курсе новых товаров, нового оборудования и других технических новшеств. Этот факт, подразумевает непрерывную подготовку и переподготовку кадров, не отрываясь от рабочего места. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов лидерства, командообразования, технология успеха и других управленческих программ, а также семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение продавцов-консультантов осуществляется не в полной мере. Поэтому многие вопросы продавцам-консультантам приходиться изучать самостоятельно.
Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО «Зеон» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности организации, формируется эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
3.3. Проведение опроса персонала
Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников организации (Приложение 2). Всего в ходе исследования было опрошено 73 человек – работников организации. Среди опрошенных преобладают работники в возрасте 20-35 лет (48 человек), а так же от 35 до 50 лет (25 человек). Стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (55,3%), а также сотрудники, работающие на предприятии 4-5 лет (20%). Из 73 опрошенных работников 18 человек занимает должность руководителя, в том числе 2 – руководителя высшего звена, 36 – торговых представителя и 19 –мерчендайзеров.
Все руководители имеют высшее образование, среди торговых представителей (12 из 36 опрошенных), все опрошенные мерчендайзеры (19 опрошенных) имеют неоконченное высшее и среднее профессиональное образование. Из опрошенных руководителей 2 работают в организации от 1 до 3 лет, 2 (в том числе руководители высшего звена) имеют стаж работы в данной организации более 5 лет.
Самое большое число работников, работающих в организации более 5 лет среди торговых представителей – 15 человек. Наибольшее число работников работает в организации не более 3 лет – более 70% работников. Все работники отметили, что за время работы в организации проходили обучения.
Нами были выделены следующие основные показатели, по которым можно определить уровень удовлетворенности системой обучения в организации ООО «Зеон»:
А) оценка содержания обучения. Насколько работники удовлетворены содержанием программ обучения, а также насколько хорошо организован процесс обучения;
Б) оценка эффективности обучения. Оценка того, насколько знания, умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической деятельности;
В) оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это показатель предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность в обучении, насколько они нуждаются в нем;
Г) оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации. Это оценка того, насколько обучение, повышение личного профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному росту.
Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в организации института наставничества. Вопросы по данному направлению исследования были включены в инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее число уволившихся работников – молодые работники, что могло быть следствием низкой адаптированности. Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации своевременного производственного обучения институт наставничества является одним из наиболее эффективных методов не только вхождения новичка в должность, но и обучения.
Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность системой обучения организации по выделенным показателям.
А). Оценка содержания обучения. Анализ содержания обучения в организации для различных категорий работников показывает неравномерность распределения направлений обучения для различных категорий работников. Анализ данных показывает, что за три последних года подготовку и повышение квалификации прошли 45 человек. Так, всего 5 человек проходили производственное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных менеджеров. По оценкам содержания обучения можно сделать вывод, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством (см. таблицу 2.2.3). По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям у продавцов. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами.
| Критерий оценки системы обучения | Всего | Мерчендайзеры | Торг.пред | Руководители | Рук.выс.звена |
| Наличие и качество наглядных материалов (раздаточных, презентационных) | 4,5 | 4,8 | 4,5 | 4,2 | 4,5 |
| Материально-техническое оснащение учебного мероприятия | 4,4 | 4,7 | 4,2 | 4,1 | 4,5 |
| Организация обучения | 4,4 | 4,6 | 4,7 | 4,1 | 4,3 |
| Уровень профессионализма преподавателей | 4,2 | 4,5 | 4,8 | 3,9 | 3,9 |
| Полезность обучения для работы | 4,1 | 3,5 | 4,1 | 4,1 | 4,3 |
| Содержание обучения | 3,8 | 3,2 | 3,8 | 3,4 | 4,7 |
Таблица 8. Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)
Что касается руководителей, то они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенностью к решению конкретных производственных задач, решать которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.
Б). Оценка эффективности обучения. Под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности. На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% - отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди торговых представителей число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников – 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди мерчендайзеров, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое – 83%. Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности. В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 42,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают менеджеры, технические исполнители и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории продавцы-консультанты (82% из опрошенных работников). Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.
В). Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении. Это один из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения профессиональных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число торговых представителей (92%), руководителей (82%) и мерчендайзеров (64%). Необходимость в обучении отметили 74% работников. По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди персонала наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных), среди менеджеров, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%). В результате исследования выявилось, что группа риска для предприятия – это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и работники, работающие в данной организации длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.
Г). Оценка влияния обучения на профессиональное развитие персонала. Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте. Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте, считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить). Большинство работников достаточно высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов-консультантов и менеджеров. В отличие от них мерчендайзеров, руководители, вк<