Вопрос 4. Как преодолеть сопротивление инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии?
Конструктивистские теории стратегического планирования и управления обходят этот вопрос стороной, поскольку в них априорно задается отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако, как уже отмечалось выше, в реальной практике такие проблемы возникают и требуют своего разрешения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает школа культуры как весьма специфическое направление стратегического менеджмента.
Организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемых формах – в бытующих в организациях преданиях, ее символах, даже в сооружениях и продуктах. Причем чем теснее связаны между собой интерпретация и действия, тем глубже они укореняются в культуру. При этом на поверхности существует множество очевидных связей между ними.
Культура организации содействует скорее не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; а в лучшем случае она допускает корректировку стратегии. Таким образом, культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы.
Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел, опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить нас в необходимости изменений». Однако с другой стороны, организационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что, в свою очередь, придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды.
В то время как процесс разработки стратегии направлен на изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. Описанием относительно последовательной деятельности по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состояние, занимается школа конфигураций. Основополагающей работой для этого направления послужила работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства». В ней убедительно показано, что наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовать заранее разработанную стратегию, т.е. преодолевать стратегическое сопротивление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наиболее адекватно все основные постулаты данной школы отображает концепция цикла, развития, организации, которая подробно рассматривается вследующих главах учебника.
Подводя итоги сказанному, можно так кратко выразить кредо школы конфигурации: «Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию». В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации.
Заканчивая описание существенных подходов к формированию и реализации стратегии, остановимся кратко на школе предпринимательства, которая может рассматриваться в качестве дальнейшего развития некоторых положений школы дизайна. Она призвана ответить на центральный вопрос стратегического менеджмента: «Где и как собственно формулируется стратегия развития организации?». Школа предпринимательства не только рассматривает
стратегический процесс сквозь призму действия одного человека – руководителя организации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов – интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Центральное понятие школы предпринимательства – видение, т.е. мысленное представление стратегии, рожденное или ото-браженное в сознании высшего руководства. Таким образом, предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную с точки зрения направления и общих очертании, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в процессе» деталей.
1.5 Методология стратегического планирования
Научной основой стратегического планирования является методология планирования.
Методология стратегического планирования – это инструмент по изучению возможностей использования в практической деятельности законов, определяющих развитие экономики; разработке методов решения проблем стратегического планирования и приемов их практической реализации.
В системе методологии стратегического планирования необходимо рассматривать методологические подходы, методику и методы стратегического планирования.
Методологические подходы
Методологический подход - это целостное направление использования логики, принципов, и методов стратегического планирования при разработке прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов.
Стратегическое планирование не отвергает использования общих методических подходов к планированию (реактивизм, инактивизм, преактивизм, интерактивизм), но при этом вносит в них коррективы, обусловленные специфической (стратегической) функцией планирования (системный подход, саморазвивающаяся интерактивная схема планирования, концепция самообучающейся адаптивной системы планирования).
Реактивизм – ориентация на прошлое. При использовании реактивного планирования формирование плана осуществляется на основе достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования реализуется по схеме «снизу-вверх», а руководство и управление этим процессом осуществляется «сверху-вниз».
Достоинством реактивного подхода к планированию является учет прошлого опыта, преемственность плановых решений.
К недостаткам реактивного планирования можно отнести следующие:
– отсутствие взаимодействия между структурными элементами систем планирования;
– снижение общей эффективности хозяйственной деятельности
организаций;
– бюрократизация систем управления; Инактивизм – ориентация на настоящее. При инактивном планировании
наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур.
Основным недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды, ограничение самостоятельности и творческого потенциала персонала.
Преактивизм – ориентация на будущее. Планирование заключается в прогнозировании будущих изменений внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. При этом процедура планирования осуществляется «сверху-вниз».
Недостатки преактивного подхода к планированию – слабое использование накопленного опыта, чрезмерное увлечение методами исследования будущего.
Интерактивизм – ориентация на взаимодействие. Методология планирования основана на «проектировании» желаемого будущего и изыскания путей его построения.
При этом интерактивное планирование ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, поскольку более вероятностным способом планирования будущего является не проектирование его, а адаптация, эффективное приспособление хозяйственных субъектов к условиям будущего.
В связи с этим получил распространение, «адаптационный» или «ситуационный» подход к планированию.
Данный методический подход позволяет принимать стабильные решения, адекватно реагирующие на изменения внутренних и внешних условий и не допускающие снижения достигнутого уровня эффективности.
Для создания оптимального плана развития, учитывающего и использующий все изменения окружающей среды, применяется «оптимизационный» подход. Методология оптимизационного подхода к планированию, ориентирующеюся не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений, имеет совпадающие направления с преактивным подходом.
Использование методических подходов позволяет ввести стратегическое планирование в общую сравнительную схему типов планирования (таблица 1.2) и классификационную структуру систем планирования (таблица 1.3).
Таблица 1.2. - Основные типы планирования
| Тип планирования | Идеалы | Цели | Задачи | Средства | Ориентация |
| Тактическое | заданы | заданы | выбираются | выбираются | инактивизм |
| Операционное | заданы | заданы | заданы | выбираются | реактивизм |
| Нормативное | выбираются | выбираются | .выбираются | выбираются | интерактиви |
| Стратегическое | заданы | выбираются | выбираются | выбираются | преактивизм |
Таблица 1.3. – Классификация систем планирования
| Классификационный | Тип системы планирования | Примечание |
| признак | ||
| Общая ориентация | Интерактивное планирование | |
| планирования | Преактивное планирование | |
| Инактивное планирование | ||
| Реактивное планирование | ||
| Временной горизонт | Долгосрочное планирование | |
| планирования | (перспективное или стратегическое) | 10–15 лет |
| Среднесрочное планирование | ||
| (тактическое) | до 5 лет | |
| Краткосрочное планирование | 1 год, 0,5 года, 3 месяца. | |
| Оперативное планирование | неделя, день, час | |
| Централизация плановых | Централизованное планирование | Характеризуется иерархией |
| функций | функций | |
| Децентрализованное планирование | Самостоятельность в | |
| принятии решений | ||
| Целевая направленность | Нормативное планирование | |
| планов | Стратегическое планирование | |
| Тактическое планирование | ||
| Операционное планирование | ||
| Технологий | Дискретное планирование | Планы на определенный |
| формирования планов | период времени | |
| Скользящее (непрерывное) | Формируются переходные | |
| планирование | планы | |
| Характер | Интегрированное планирование | Вертикальная или гори- |
| функциональных связей | зонтальная координация | |
| планов | ||
| Локальное планирование | Автономизация планов | |
| Методология разработки | Функциональное планирование | Предполагает традиционное |
| планов | формирование планов в | |
| разрезе функций управления | ||
| Ситуационное планирование | Предусматривает разра- | |
| ботку возможных сценариев | ||
| развития и системы | ||
| альтернативных планов | ||
| Характер планируемых | Директивное планирование | Планы носят обязательный |
| показателей | характер, выполнение | |
| контролируется | ||
| Индикативное планирование | Планы содержат важнейшие | |
| позиции и показатели, | ||
| которые носят в основном | ||
| рекомендательный характер | ||
| Объект планирования | Общефирменное планирование | План охватывает дея- |
| тельность предприятия в | ||
| целом | ||
| Планирование на уровне | Сфера плана ограничена | |
| хозяйственных подразделений | структурным подразде- | |
| лением |
Цели – в стратегическом планировании понимаются как желаемое
состояние или результаты функционирования объекта планирования в определенный момент времени. Цели могут быть недостижимы в планируемом периоде.
Задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода стратегического планирования. Задачи должны быть осуществимы в течение планируемого периода.
Идеал – цель, которую невозможно достичь, но к которой можно неограниченно приблизиться.
В стратегическом планировании на макроуровне цели и задачи содержатся
в концепции социально-экономического развития страны.
Для субъектов микроэкономического уровня единство целей и миссии составляют концепцию развития субъектов, выбор определенной стратегии.
Тактическое планирование – предполагает выбор тактических задач и средств их достижения в рамках известной стратегии и идеала.
Операционное планирование – предполагает выбор средств достижения целей, которые заданы.
Нормативное планирование – характеризуется наибольшей свободой при планировании деятельности.
Стратегическое планирование – имеет выбор стратегических и тактических целей и средств их достижения в стремлении приблизиться к идеальным целям.