Контроль роста и борьба с раковой опухолью

Администрация - это то, с чего начинается предприятие. Никто никогда не начинал дела без принятия соответствую­щего решения, а принятие решений и есть функция админист­рации. После решения о начале предприятия основное внима­ние обращается на продукцию, маркетинг, ресурсы и расчёт времени. Администрация многих предприятий постепенно разрастается больше из-за кризисных ситуаций, а не ради качественного планирования. Этот вид случайного развития одна из основных причин краха предприятий.

Если администрация разрастается хаотично, она становится раковой опухолью. Она будет продолжать расти, пока не иссу­шит жизнь и остальные подразделения предприятия. Админи­страция имеет тенденцию расти слой за слоем и растёт до тех пор, пока не станет неэффективной и не превратится в обузу для всего предприятия.

Многие правительственные учреждения - хороший пример администрации, которая извратилась. В 1980 году в американ­ских службах социального обеспечения работало больше слу­жащих, чем было людей, которые получали помощь. Если бы главной целью была помощь наименее обеспеченным людям, такого нелепого соотношения никогда бы не допустили. Оче­видно, что сам департамент стал более важным, чем цель, ради которой он был создан.

Администрация многих корпораций точно также больна. В том же состоянии находятся школы, больницы, благотвори­тельные организации, церкви и служения. Поскольку админи­страция - мозг и нервная система предприятия, раковая опу­холь, которая растёт, будет для неё смертельной.

Как этого можно избежать? Развитию администрации и кон­тролю над ней надо уделять такое же внимание, как и планиро­ванию работы других подразделений. Наладить это могут толь­ко эффективные лидеры.

Перегрузка: друг или враг?

Эффективный лидер должен иметь хорошую ориентацию, но также он должен уметь говорить очень важное слово: «НЕТ!» Например: если администрация принимает решение под дав­лением обстоятельств, а не потому, что она имеет составлен­ный план, то каждый раз она будет стремиться набрать допол­нительных работников. Нашим первым ответом на давление должно быть не выделение дополнительных денег и ресурсов, а использование его, чтобы придумать более эффективные ме­тоды, как выполнить работу. Эффективно управляемое пред­приятие часть времени будет обязательно перегружено.

В каждом виде деятельности есть циклы. Чтобы добиться наи­большей эффективности, лидер должен найти правильное со­отношение между перегрузкой и недогрузкой. Давление мож­но использовать творчески, оно должно помочь нам улучшить систему на предприятии и укрепить его мускулы. Если вы возьмёте па работу большее количество людей или вложите до­полнительные ресурсы, это только увеличит жировые отложе­ния, которые ослабят сердце предприятия.

Президент Джимми Картер однажды предложил «нулевой бюджет». По этому плану каждый отдел в правительстве дол­жен был начать следующий год с нулевым бюджетом, а затем отчитаться за каждый выделенный им доллар. Если бы такая программа существовала, она значительно повысила бы эффек­тивность федерального правительства. Конечно, потребуются определённые меры предосторожности, но что-то в этом роде надо сделать, пока экономика не рухнула под весом правитель­ственных учреждений.

Если не существует эффективной системы регулярной отчёт­ности администрации, она начинает жиреть и превращается в злокачественную опухоль. Предоставленная сама себе адми­нистрация начинает думать и действовать таким образом, буд­то предприятие работает для неё и ради неё, а не наоборот. Что­бы такого не произошло, лидер не должен терять своей бди­тельности.

Фактор вознаграждения

В сфере управления вы должны получать то, что вы заслужи­ваете. Вы не можете получать, сколько вы хотите или сколько вы планируете. На многих предприятиях, даже если на них уделяется много внимания эффективному управлению и обу­чению, этот принцип не применяется. На них награждается посредственность, а эффективность наказывается. Если hoiподотчётности, самый непроизводительный отдел наберет большое количество сотрудников, а также станет самым пре­стижным, сильным и влиятельным. В то же время самый про­изводительный отдел с небольшим количеством сотрудником потеряет авторитет и вознаграждение. Если вы хотите имен, эффективную администрацию - вы должны вознаграждать эффективность и наказывать посредственность.

Исполнительный директор

Термин «исполнительный директор» мы используем для про­стоты изложения. Право так называться может иметь кто угод­но, и генерал и пастор.

Исполнительный директор должен быть скорее лидером, чем менеджером. Он определяет для предприятия направления и цели, которые должны осуществиться. Хороший исполнитель­ный директор ориентируется на концепцию и способен видеть всю картину сразу. Однако, он должен быть способным разби­раться в деталях, иначе он будет устанавливать нереальные цели и вести посредственное руководство, причиняя этим бес­порядок вместо вдохновения.

Исполнительный директор занимает уникальное положение. Он имеет большие возможности, но также сталкивается с боль­шими трудностями. Он, как правило, единственный, кто видит всю картину. Менеджеры, отвечающие за определённую рабо­ту, обычно считают, что их работа самая важная для компании. До определённой степени именно так они и должны мыслить. Исполнительный директор должен поощрять преданность каж­дого руководителя, но в то лее время должен уметь сохранить равновесие и двигаться намеченным курсом, несмотря на дав­ление с их стороны. Чтобы уметь так делать, исполнительный директор должен знать, куща он идёт, а также иметь храбрость и стойкость, которые нужны для того, чтобы игнорировать дав­ление или делать другие надлежащие действия, когда это необ­ходимо.