Поражение - основа для будущей победы

Я когда-то построил успешный бизнес за очень короткий пе­риод времени. Чтобы строить быстро, я должен был принять множество решений, которые могли принести как успех, так pi поражение моему предприятию. Я принял множество правиль­ных решений, и они принесли большие дивиденды. Но затем я принял только одно неправильное решение, совершил един­ственную ошибку, и она привела к краху всё моё предприятие. Эта была болезненная, оскорбительная неудача, но я рассмат­риваю её как один из наиболее ценных опытов. Я узнал больше от этого одного поражения, чем от всех моих вместе взятых побед.

Игрок бейсбола, который стоит на подиуме и смотрит как ге­рой, может оказаться глупым. Нам необходимо иметь такую же решительность как у Веллингтона, который смог обратить ма­лейшее изменение ситуации в свою пользу. Если вам удастся сохранить спокойствие духа в момент кризиса, вы получите возможность обратить эту ситуацию в свою пользу.

В 80-е годы наблюдался потрясающий подъём всеобщего хри­стианского служения. Не удивительно, что такое столь быстро разросшееся служение оказалось в состоянии постоянного кри­зиса, шатающегося между забвением и экстраординарным продвижением. После преодоления смертельной борьбы, не­которые из самых больших и успешных служений начали рас­падаться из-за одной ошибки их лидеров. Есть множество уро­ков, показывающих, что только одно проявление слабости и только одно неправильно принятое решение разрушают труды многих лет, основанных на правильном ведении и эффектив­ном лидерстве во время кризисов. Если вы хотите играть игру с большими ставками, для этого существуют правила.

С успехом приходит власть, а власть неизбежно приносит тонкую коррупцию нашего суждения. Суждение, подобное тому, что мы непобедимы, является фатальным заблуждением. Одной важной чертой характера Веллингтона была уверен­ность в себе, но при этом он никогда не считал себя выше того, кем он был на самом деле. В своём письме, написанном в тюрь­ме, апостол Павел сделал замечательное предупреждение для лидеров: «Кто думает, что он стоит, берегись, чтобы не упасть». Иллюзию непобедимости можно назвать синдромом «Титани­ка».

Глава 9

Синдром «Титаника»

Когда был построен «Титаник», он стал символом богатства и непобедимости Британской империи того времени. Он отразил роскошь, расточительность, высокомерие, а также веру в то, что ничто и никакая сила не могут остановить растущую экономику и владычество Англии. Немногие в то время могли вообразить, что уже через два года начнётся война. А их «непо­бедимая империя» будет поражена и разрушена айсбергом. Это всё привело её к концу точно так, как это было со всеми преды­дущими империями человечества.

В первое же плавание «Титаника» богатые и известные люди устремились на него. Поскольку они не думали, что он может затонуть, они поплыли смело и безмятежно по опасным водам. Но эта «непотопляемая» гордость Империи, оказывается, была невероятно хрупкая. Такая хрупкая, как и сама Империя, да и как любая другая империя. Высокомерие - это большая опас­ность для всех.

В существующей мировой экономике подобное происходит часто. Многие люди полагают, что то, что случилось в 1929 году, больше не повторится. Эксперты говорят, что это не повторит­ся благодаря тому, что имеется много гарантий - более силь­ный федеральный запас, более жёсткие санкции по отношению к спекулянтам и учреждениям и т.д. Не верьте этому никогда! Мы также уязвимы для всемирной экономической катастро­фы, как и в любое другое время в истории. Гордость подталки­вает нас беззаботно и радостно плыть по самым ненадёжным морям.

В 1929 году корпорации Соединённых Штатов имели 1.54$ прибыли наличными деньгами с каждого доллара, который они дали взаймы. Теперь они имеют менее пятнадцати центов с каждого доллара. Если мы подсчитаем индивидуальные долги у всех людей и долг третьего мира, не подсчитывая при этом всё ещё существующий огромный федеральный долг, мы уви­дим, что экономический айсберг, который находится на нашем пути, полностью непроходим.

Федеральный запас и все другие гарантии - это спасатель­ные шлюпки, которые могут спасти только немногих. Они пол­ностью бесполезны для того, чтобы спасти целую экономику в тот момент, если мы потерпим серьёзную неудачу. Владельцы «Титаника» думали, что во время плавания достаточно и поло­вины спасательных шлюпок, которые на нём находились. Они думали, что их корабль непотопляемый. Сегодняшние лидеры точно также самоуверенны. Они беззаботно плывут, при этом рекламируя и расхваливая свою изобретательность при пост­ройке судна. Они также думают, что их корабль не может уто­нуть. Мы не должны позволить, чтобы нас захватила эйфория, что коммунизм уже разрушен, и нам необязательно быть бди­тельными.

Демократия - наиболее справедливая и свободная форма правления, изобретённая человеком, но и она не полностью совершенна. Именно из-за демократии лидерам очень трудно разбираться с возникающими проблемами, которые со време­нем переходят в кризис. Именно из-за демократической сис­темы выборов к власти приходят люди не квалифицирован­ные и не подготовленные в этой области. Из истории мы ви­дим, что нам повезло, и мы имеем достаточно компетентных лидеров, которые вовремя спасали нас от различных проблем, возникших в результате кризисов. Но если в наше время воз­никнет финансовый кризис, он может стать наиболее потен­циально опасным, но сравнению с кризисами, которые мы ког­да-то переживали.

В тот момент, когда «Титаник» столкнулся с айсбергом, про­изошёл сильный удар и толчок. Каждый заметил это, но через несколько минут все успокоились и вечеринка продолжилась. Никто, начиная с капитана и заканчивая пассажиром третьего класса, даже не подумал, что через пару часов большинство из них будет на дне моря. Судно было таким большим и прочным, что все «эксперты» утверждали, что оно непотопляемо. «Тита­ник» потопил не айсберг, его потопило САМОДОВОЛЬСТВО. Только мудрое и решительное лидерство могло предотвратить бедствие тогда и также может предотвратить всякое бедствие, которое может возникнуть в будущем.

Историки наблюдают повторяющиеся циклы человеческих ошибок. Только немногие смогли избежать эти повторяющие­ся циклы. Они были достаточно мудрыми, чтобы вовремя уви­деть и правильно распознать события, происходящие вокруг них. Те, кто имеют власть, обычно стремятся представить всё в лучшем свете, чем есть на самом деле. Только храбрые лидеры могут услышать предупреждение и принять соответствующие меры. Империя за империей, нация за нацией, компании, орга­низации, церкви и семьи продолжают терпеть неудачи, потому что их лидеры отказываются разбираться с проблемами до тех пор, пока ситуация уже не выйдет из-под контроля.

Роджер Смит, бывший председатель компании «Дженерал Моторе», сказал после биржевого краха 19 октября 1987 года: «Мы не просто имеем боли в нашей стране, у нас случился на­стоящий сердечный приступ! Если вы не признаете, что это действительно настоящий сердечный приступ, и не сядете на диету и не начнёте делать упражнения, вы получите ещё один, и он может стать смертельным». Это говорили многие. Было сделано множество решительных и правильных изменений. Но для того, чтобы не иметь следующий сердечный приступ, нуж­но никогда не терять бдительность.

Экономика очень похожа на работающий двигатель, с кото­рым её часто сравнивают. Первое, что я узнал, когда готовился стать пилотом реактивного самолёта, было то, что я должен был научиться следить за показаниями приборов и понимать их. Даже если в целом система остаётся в пределах нормы, и толь­ко некоторые приборы фиксируют незначительные отклоне­ния, нужно принять меры, иначе двигатель может взорваться! Экономические параметры отклоняются от установленной нормы, но если эти колебания продолжатся более длительное время, они станут опасными, и мы должны понимать это.

Степень самодовольства лидеров «Титаника» была недопус­тимо высокой, и это было причиной случившегося бедствия. Капитан Смит и его команда получили многочисленные пре­дупреждения об участке моря, затянутом льдами. Этот участок находился непосредственно на пути их следования, но они даже не замедлили ход! Даже если корабль был действительно непотопляемым, столкновение с айсбергом всё равно причи­нили бы большой ущерб, а это всё могло привести к человечес­ким жертвам. Но Смит проигнорировал опасность, полагаясь на ложное чувство безопасности. Он хотел поставить рекорд по времени, за которое корабль приплывёт в Нью-Йорк. При существующем курсе западной экономической политики за последние несколько десятилетий, некоторые из показателей просто невероятны. Присутствует безумная гонка за показате­лями, которая превышает все предыдущие рекорды. Если так продолжать и дальше, этот темп может стать опасным.

Поскольку экономический подъем, и процветание продолжа­лись в течение нескольких лет, я наблюдал за растущим само­довольством, которое привело к недостаточному контролю на местах. Качество продукции во многих отраслях стало низкое. Рабочие и хозяева всё меньше и меньше обращают внимание на замечания, т.к. они знают, что в любой момент найдут рабо­ту или заказчика в другом месте. Успех экономики состоит в изготовлении высококачественных изделий. Сейчас случив­шийся экономический спад должен стать толчком к действи­тельности и побудить к правильным действиям.

Так как «Титаник» спокойно плыл по тихим водам, экипаж ни разу не провёл надлежащую тренировку но спасению пас­сажиров. Они не имели никакого плана посадки пассажиров в спасательные шлюпки в случае аварии. Большинство команды даже не знало, как опустить шлюпки на воду. Всё это пришлось осваивать в то время, когда корабль начал тонуть. Многие спа­сательные шлюпки были спущены на воду наполовину пусты­ми, в то время как сотни пассажиров с нижней палубы вообще не были допущены к ним. В результате этого погибло значи­тельно больше людей, чем могло бы погибнуть на самом деле. Судно было захвачено врасплох событиями той роковой ночи, и люди очень дорого заплатили за безответственность.

Будем ли мы пойманы таким же образом? Если да, то мы зап­латим достаточно большую цену. Умение справляться с кризи­сами необходимо для каждого лидера, но больше всего необхо­димо иметь достаточно мудрости, чтобы принять меры преж­де, чем ситуация выйдет из-под контроля и достигнет кризиса. Большинство из возникавших кризисов произошли только из-за некомпетентности лидеров!

Лидеры

Было также два других судна, которые сыграли определён­ную роль во время бедствия, происходившего с «Титаником». Это были «Калифорния» и «Карпатия». Один из капитанов этих кораблей показал отличный пример лидерства. Другой капитан показал плохой пример.

«Калифорнией» командовал осторожный и предусмотритель­ный капитан. Когда он узнал об айсбергах, находившихся пря­мо по курсу, он приказал замедлить ход. А когда он их увидел, он приказал остановиться и ждать утра. Его радист начал пре­дупреждать другие суда об опасности. В 19:30 его предупреж­дение было получено и зарегистрировано на «Титанике».

Это было одно из шести предупреждений, полученных и иг­норируемых «Титаником» тем вечером. Из этого очень ясно видно безразличие и безответственность, царившую на капи­танском мостике. На предупреждения не обратил внимание не только капитан, но и все остальные помощники-офицеры. Та­кое отношение лидеров должно было привести корабль к не­избежной гибели.

Обычно бурная Северная Атлантика той ночью была на удив­ление тихой и спокойной. Все, как один, офицеры говорили, что они никогда не видели, чтобы море было настолько спо­койным. Старший офицер Лайтоллер с «Титаника» во время расследования сделал заявление: «Всё было против нас».

Должно быть, спокойствие моря усыпляюще подействовало на команду «Калифорнии». С мостика вахтенный видел, что всего в нескольких милях от них находится «Титаник». Затем ои увидел, как корабль резко остановился. Сначала он поду­мал, что они должно быть из-за льда принимают меры предос­торожности, которые приняли они. Капитан приказал вахтен­ному разбудить его, если будут происходить какие-нибудь со­бытия. В то время с «Титаника» начали стрелять ракетами, ко­торые являются сигналом бедствия. После того, как разбудили капитана, он подумал, что должно быть с «Титаника» сигнали­зируют об опасности какому-то судну, которое им не было вид­но. Их радист спал, и они даже не подумали разбудить его, что­бы войти в контакт с «Титаником». В то время большая часть сигнальных ракет была использована, а на «Калифорнии» про­должали придерживаться своих предположений и этим вво­дили себя в заблуждение. Они наблюдали, как «Титаник» то­нет. Они говорили друг другу, что его огни исчезают потому, что, возможно, он просто далеко отплыл. Если бы они ответи­ли на первый сигнал бедствия, возможно, они смогли бы спас­ти всех тех, кто погиб.

Беспечность на «Титанике» и на «Калифорнии» оказалась невероятной. Но разве менее беспечно выглядят сегодняшние политические и экономические лидеры, и не поразит ли такая же беспечность наше следующее поколение? Когда наступит последнее расследование и уже всё будет сказано, не столкнёмся ли мы с тем же самым суждением? Музыка будет продолжатьиграть для нас, а мы в то время начнём тонуть. Рационализм - популярный щит для трусов, а тех, у кого хватает мужества на предупреждать, называют паникёрами, а их послания негативными.

Вторым судном, которое приняло участие в печальной истории с «Титаником», была «Карпатия», капитаном которой был Артур Рострон. Он был известен, как человек, способный при­нимать быстрые решения и управлять теми, кто у него служит. Кроме этого он был человеком, верящим в Бога и преданным молитве. В 0:35 часов радист «Карпатии» ворвался к капитану Рострону, чтобы сообщить, что «Титаник» ударился об айсберг.

Рострон сразу отреагировал и приказал, чтобы «Карпатия» развернулась и на полной скорости поплыла к «Титанику». Только после того, как был отдан приказ, он спросил радиста, правильно ли он понял сообщение! Его реакция была полностью противоположной но сравнению с реакцией на «Калифорнии».

Рострон продемонстрировал, что такое подготовленный ли- ч(‘р - он продумал всё. Он приказал предоставить английско­му врачу обеденный зал первого класса, итальянскому врачу - второго класса, венгерскому врачу - третьего класса со всеми необходимыми принадлежностями для оказания помощи ра­ненным и больным. Он расставил офицеров у трапов, сказал им, что они должны записывать имена оставшихся в живых и отсылать их но телеграфу. Они подготовили бинты для перевязки раненных людей. Вдоль бортов были размещены були­ни для подъёма шлюпок. Все двери в проходах были открыты. Затем некоторым офицерам он приказал позаботиться о пас­сажирах его корабля, постараться выполнить их потребности. Свободные от работы люди готовили кофе, суп и т.д. Затем он приказал отдать пострадавшим каюты офицеров, комнаты для курения и библиотеку. Обслуживающему персоналу было при­казано успокоить и объяснить происходящие действия на ко­рабле их собственным пассажирам.

После всего этого Рострон обратился к большой проблеме - к айсбергам. Его корабль шёл на полной скорости в то же самое место, где «Титаник» столкнулся с айсбергом. Уменьшать ско­рость он не собирался, но он принял все меры, чтобы умень­шить риск для его собственного судна и пассажиров. Он поста­вил ещё одного человека на «воронье гнездо», поставил ещё двух на корме, по одному с обеих сторон мостика, и сам остался там же. Затем его второй офицер-помощник Джеймс Биссет увидел, как капитан предпринял последнюю, но самую важную меру - он молился.

В 2:45 Биссет увидел первый айсберг. Они обошли его и по­плыли дальше. В течение следующего часа они обошли ещё пять айсбергов. В 4:00 они достигли айсберга, с которым столкнулся «Титаник», и начали поднимать на свой борт спасательные шлюпки. Когда взошло солнце, все увидели картину, которую невозможно было забыть. Море было заполнено айсбергами до самого горизонта. Даже имея много наблюдателей «Карпатия» прошла множество льдин, которые они даже не видели.

Трудная задача по спасению оставшихся в живых людей вы­полнялась спокойно и с полным порядком. Пассажиры «Карпатии» действовали с таким же самопожертвованием, как и команда. Пассажиры первого класса отдавали свои каюты ос­тавшимся в живых, другие помогали всем, чем могли. В одну из самых тёмных ночей, когда случилась эта трагедия в откры­том море, капитан «Карпатии», его команда и пассажиры, по­казали большую храбрость и героизм. Они продемонстрирова­ли, что такое настоящее лидерство! Они не спали, как это дела­ли другие и не обманывались спокойствием моря. Они были готовы и приняли все возможные меры.

Резюме

Я использовал этот пример, чтобы дать рекомендации и кос­нуться потенциальных экономических проблем. Но урок, который мы извлекли из этого случая, может быть применён к новой ситуации и кризису. Гордость и самодовольство могут привести к трагедии на любом предприятии. Подготовленность поможет нам противостоять любой трагедии и спасти то, что может быть потеряно.

Мудрое лидерство может уберечь нас от многих кризисов. Однако, есть нечто, что всё равно случится независимо от того, насколько мы мудры и бдительны. Есть факторы в этом мире, которыми мы не можем управлять, но которые влияют на нашу безопасность. Но у нас есть право попробовать избежать их, и право быть всегда готовыми к ним. Мудрый человек учится на ошибках других. Катастрофа «Титаника», возможно, спасла много других судов от подобной судьбы. Это может также спа­стии нас, если мы выучим этот урок!

«В МИРЕ БОЛЬШИНСТВО ВАЖНЫХ ДЕЛ БЫЛО СОВЕРШЕНО ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ НЕ ОСТАНОВИЛИСЬ ДАЖЕ ТОГДА, КОГДА КАЗАЛОСЬ, ЧТО НЕТ СОВСЕМ НИКАКОЙ НАДЕЖДЫ'». Дейл Карнеги.

Глава 10

Изучение будущего

В классической книге лидерства «Надежда - не метод» быв­ший Армейский руководитель, Гордон Салливан, а также Майкл Харпер, рассказывают замечательную историю о лейте­нанте Колонел Хэл Мур, который стал известен во время вой­ны во Вьетнаме. В 1965 году он командовал первым батальо­ном седьмой конницы в центральной части Вьетнама. В то вре­мя, когда они продвигались к коммунистическому лагерю, его конница была окружена противником, превосходящим их, в пять раз. После четырёх дней жестокой борьбы, больше половины людей лейтенанта были убиты. Но, несмотря на это, их противнику было намного тяжелее. Люди лейтенанта продол­жали завоёвывать позиции противника. Поскольку это было первое генеральное сражение между Соединёнными Штатами и Северными Вьетнамскими отрядами, оно рассматривалось как большое испытание в создавшемся конфликте. Это сраже­ние было замечено в самых высоких кругах.

Позднее, в ходе расследования, при опросе людей лейтенан­та Мур выяснилось нечто, что заинтересовало командование Соединённых Штатов. В течение сражения Мур производил некоторые манёвры. Его просили рассказать, как он смог сра­жаться в окружении. Его ответ был полным, точным и полностью удовлетворил командование. После эта тактика применя­лась во многих сражениях. Как у него это получалось? Колопел сказал, что он заранее продумал три вопроса:

Что может случиться?

Что не может случиться?

Что он должен сделать, чтобы изменить то, что случилось?

Это были «три важных вопроса». Удали мы один из них, и видение нарушится, а также уменьшится и наша эффектив­ность, как лидеров. Если мы собираемся быть эффективными лидерами, мы должны иметь понимание того, что происходит в настоящее время, и что мы можем и должны делать в буду­щем. В следующей главе мы рассмотрим, как нужно применять знание, чтобы управлять будущим.